Франчайзинг во внешнеэкономической деятельности

За период 2002-2009 гг. объем продаж автомобилей в РФ возрос на 40%. За это время в России было реализовано почти 7,5 млн. легковых автомобилей. Тем не менее, по числу легковых машин в пользовании граждан российский автомобильный рынок пока отстает как от развитых стран, так и многих стран с развивающимися / переходными экономиками. В 2003 г. в России на тысячу человек приходилось 157 легковых автомобилей, что более чем в 2 раза ниже среднеевропейского показателя. По оценкам аналитиков, к 2011 г. этот показатель превысит 220 автомобилей на 1000 человек. Поскольку, по прогнозам аналитиков, автомобильный парк РФ будет продолжать увеличиваться быстрыми темпами, то и потребление бензина будет расти в ближайшие несколько лет. В этой связи прогнозируется увеличение спроса на высокооктановые сорта бензина.

Ежегодный прирост автотранспорта в Татарстане оценен около 7%.

По оценкам ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» емкость рынка нефтепродуктов составляет около 2200 тыс. тонн, в том числе автомобильные бензины 900 тыс. тонн, дизельное топливо 1200 тыс. тонн.

К 2010 году емкость рынка нефтепродуктов составила около 2900 тыс. тонн, в том числе автомобильные бензины 1300 тыс. тонн, дизельное топливо 1600 тыс. тонн. Стратегия деятельности Компании на розничном рынке нефтепродуктов заключается в закреплении предприятия на освоенных географических сегментах и занятии новых рынков на территории РТ и за ее пределами. Преимуществами Компании являются: крупнейшая сеть нефтебаз в республике, возможность получать дизельное топливо по трубопроводу из Нижнекамска и Уфы на нефтебазах в г. Казань и г. Чистополь, сложившиеся деловые контакты с потребителями.

Положительные факторы и условия, влияющие на деятельность ОАО:

1. Рост деловой активности Республики Татарстан влияет на расширение производства товаров (работ, услуг) и как следствие растут потребности производителей этих товаров (работ, услуг) в нефтепродуктах. Прогноз продолжительности действия этого фактора - продолжительный.

2. Качество продукции (товаров, услуг), увеличение услуг, предоставляемых на АЗС, ведет к увеличению розничных потребителей нефтепродуктов именно на АЗС, принадлежащих Обществу, и повышению конкурентоспособности Общества. Общество и в дальнейшем будет уделять большое внимание работам по поддержанию и улучшению качества продукции (товаров, услуг). Прогноз продолжительности действия этого фактора - продолжительный.

3. Расширение сети розничных продаж за счет строительства новых АЗС и удобство расположения новых АЗС позволит Компании максимально приблизить свои услуги к потребителю и повысить реализацию товаров и услуг.

Негативные факторы:

1. Повышение закупочных цен на продукцию, реализовываемую Обществом. Влияние этого фактора может негативно сказаться на хозяйственной деятельности эмитента. Повышение оптовых цен повлияет на цену розничных продаж в сторону их увеличения, вследствие чего могут снизиться объемы продаж. Вероятность наступления этого факта оценивается Обществом как средняя.

2. Увеличение количества предприятий (организаций), занимающихся розничными продажами нефтепродуктов на территории республики, может повлиять на снижение объемов продаж.

Постоянный контроль Общества за качеством продукции (работ, услуг), повышение уровня обслуживания потребителей и мониторинг конкурентов поможет снизить риск влияния данного фактора. Вероятность наступления этого факта оценивается Обществом как средняя, продолжительность - постоянная.

3. Для увеличения доли Компании на розничном рынке нефтепродуктов и сжиженного газа работа ведется по следующим основным направлениям:

- расширение, модернизация и реконструкция сбытовой инфраструктуры компании; маркетинговые программы, направленные на привлечение на наши АЗС и АГЗС физических лиц;

- участие в тендерах на поставку нефтепродуктов для бюджетных организаций;

- договорная работа с клиентами, в том числе расширение клиентской базы по системе безналичных расчетов (СБР) по собственным пластиковым картам, по банковским пластиковым картам;

- увеличение реализации на трассовом рынке путем привлечения на АЗС и АГЗС клиентов по картам транзитных операторов.

В таблице 3 отражены основные технико-экономические показатели деятельности ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ».

Как видно из таблицы 3:

1) рост выручки от реализации составил:

- в 2008 году 526,00 млн. руб. (с 4153 до 4679 млн. руб. по сравнению с 2007 годом);

- в 2009 году 1645,00 млн. руб. (с 4679 до 6324 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом);

2) себестоимость услуг выросла с 3601 до 4247 млн. руб. в 2008 году и с 4247 до 5265 млн. руб. в 2009 году по сравнению с 2008 годом, темп роста составил при этом 117,94% и 123,97% соответственно;

3) чистая прибыль упала с 71,30 до 49,90 млн. руб. в 2008 году и с 49,90 до 124,00 млн. руб. в 2009 году

Таблица 3 - Динамика основных технико-экономических показателей ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» за 2007-2009 гг.

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.
		Значение	Абс. измен.	Темп роста, %	Значение	Абс. измен.	Темп роста, %
Выручка от реализации, млн. руб.	4153,00	4679,00	526,00	112,67	6324,00	1645,00	135,16
Себестоимость реализации услуг, млн. руб.	3601,00	4247,00	646,00	117,94	5265,00	1018,00	123,97
Прибыль от реализации, млн. руб.	552,00	432,00	-120,00	78,26	1059,00	627,00	245,14
Чистая прибыль, млн. руб.	71,30	49,90	-21,40	69,99	124,00	74,10	248,50
Уровень затрат, %	86,71	90,77	4,06	104,68	83,25	-7,51	91,72
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	3040,00	2823,00	-217,00	92,86	2570,00	-253,00	91,04
Рентабельность, %	17,17	10,66	-6,50	62,12	19,61	8,94	183,86
Фондоотдача	1,37	1,66	0,29	121,33	2,46	0,80	148,46
Среднесписочная численность, чел.	981	967	-14,00	98,57	890	-77,00	92,00
Выработка на одного работника, тыс. руб.	10,38	9,98	-0,04	99,61	13,75	-3,77	62,22
Средняя заработная плата на одного работника, тыс. руб.	7,35	6,43	-0,92	87,48	5,88	-0,55	91,45

4) прибыль от реализации услуг в 2008 году упала с 552 до 432 млн. руб. и выросла с 432 до 1059 млн. руб. в 2009 году.

Результаты таблицы 3 более наглядно отражены на рисунке 6.

Рис. 6 - Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ», млн. руб.



Рис. 7 - Динамика уровня затрат ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» в 2007-2009 годах, (%)

Рост показателей прибыли является положительной тенденцией и свидетельствует о расширении деятельности организации и росте объемов услуг. Как видно из рисунка 7, в 2008 году уровень затрат организации вырос с 86,71% до 90,77%. А в 2009 году произошло падение уровня затрат до 83,25%.

Как видно из рисунка 8, в 2008 году в организации значение рентабельности упало с 17,17% до 10,66%, что может быть связано с падением значения прибыли. В 2009 году значение рентабельности снова выросло до 19,01%, что является положительной тенденцией в деятельности организации.



Рис. 8 - Динамика показателей рентабельности и фондоотдачи ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» в 2007-2009 годах, (%)

Как видно из рисунка 9, в 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло:

1) снижение выработки на одного рабочего с 10,38 до 9,98 тыс. руб.

2) снижение средней заработной платы с 7,35 до 6,43 тыс. руб.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом произошло:

1) рост выработки с 9,98 тыс. руб. до 13,75 тыс. руб.

2) снижение средней заработной платы с 6,43 до 5,88 тыс. руб.



Рис. 9 - Динамика показателей деятельности ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» в 2007-2009 годах, тыс. руб.

Таким образом, в целом по ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» можно сделать вывод, что в 2008 году положение организации несколько ухудшилось, а в 2009 году снова существенно улучшилось. За 2006 год проведена работа по расширению, модернизации и реконструкции сбытовой инфраструктуры Компании. Рост количества АЗС к 2006 году - 15 единиц, АГЗС - 4 единицы.

2.3 Анализ возможностей предприятия выхода на внешний рынок

Компания имеет развитую сбытовую инфраструктуру, охватывающую 39 из 43 районов Республики Татарстан, состоящую из 18 нефтебаз с емкостным парком общей вместимостью более 350 тыс. куб. м. и 162 собственных АЗС и 11 франчайзинговых. Перевалка нефтепродуктов осуществляется трубопроводом, железнодорожным, водным и автомобильным транспортом. Карты нефтебаз и АЗС ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» представлены в приложениях В и Г.

Для разработки стратегии выхода предприятия на внешний рынок с использованием франчайзинговой системы автор проводит SWOT-анализ сильных и слабых сторон предприятия ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ», а так же выявляет возможности и угрозы, опираясь на данные об итогах деятельности ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» (приложение Д).

Сильными сторонами ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» являются следующие: «ассортиментная политика»; «поставка товара»; «участие в крупных региональных программах и инвестиционных проектах»; «продукция, соответствующая стандартам»; «месторасположение организации». Осуществляя процесс закупки, особенно на промышленном рынке, особое внимание уделяется поиску поставщика, представляющего наиболее полный, гармоничный ассортимент.

Предприятие ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» способно более полно удовлетворить потребности покупателей, поэтому имеет достаточный перевес в предпочтениях потребителей. Участие в крупных региональных и инвестиционных проектах позволяет увеличить свой оборотный капитал с помощью вложения денежных средств в иные сферы деятельности. Вложение инвестиций в крупные проекты позволяет в будущем увеличить свой капитал, а также является элементом коммуникационной политики. Таким образом, фирмам выпускающим продукцию с нормами не соответствующим действующим требованиям придется либо уходить, либо повышать цены на продукцию, что впоследствии пошатнет конкурентную позицию.

Сильной стороной является местоположение организации ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ». Во-первых, богатство природными ресурсами данного региона обеспечивает более низкую стоимость сырья, что в значительной мере влияет на себестоимость продукции, а так же возможности ее снижения. Во-вторых, огромную роль играет сосредоточенность на одной территории предприятий, как добывающей промышленности, так и производства автомобилей. Это создает дополнительные удобства для транспортировки и реализации нефтепродуктов.

К сильным сторонам относится высокое значение показателя «поставки товара». При осуществлении сделки поставки продукции в условиях договора включен пункт о поставке продукции стороной продавца.

С учетом быстро меняющейся технологии производства оборудование ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» так же можно охарактеризовать, как высокотехнологичное, способное в экстренных ситуациях (например, повышенного спроса) работать на максимальную мощность. Так же оборудование способно повышать производительность труда, уменьшать себестоимость продукции, сокращать затраты на оплату рабочих мест. Не смотря на это, в случае отсутствия необходимых мероприятий по усовершенствованию оборудования или замены его на новое в установленные сроки, неизбежно может произойти снижение производственных мощностей, что впоследствии приведет к уменьшению выпуска продукции. В свою очередь, снижение выпуска продукции в конечном итоге приведет к ухудшению товарной политики, что создает крайне неблагоприятную ситуацию как для компании, так и для потребителей ее продукции.

Анализ данных, собранных в ходе исследования, выявил такие слабые стороны компании: «возможность открытия новых торговых точек, филиалов конкурентами»; «вероятность расширения ассортимента конкурентами»; «деятельность дилеров, торговых агентов». Возможность открытия новых торговых точек конкурентами является для компании очень важным моментом, который нужно тщательно контролировать. В случае упущения данного факта из виду существует вероятность потери определенной доли рынка.

Следующим полем матрицы является поле «возможности». Возможностями для ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» являются: рост рынка, возможность выхода на новые рынки сбыта, поддержка государством данного вида промышленности; входные и выходные барьеры на данном рынке; покупательская способность потребителей; рост интенсивности потребления продукции; политика протекционизма на данном рынке. Итак, данный вид деятельности предполагает поддержку со стороны государства, так как деятельность ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» вносит важную статью доходов в государственный бюджет, предоставляет рабочие места для населения, играя тем самым большую социальную роль, что предполагает возможность представлять интересы страны на международном внешнем рынке. На Филиал «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ - Челны», который в свою очередь является структурной единицей ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ», так же распространяется поддержка государства. Данную возможность необходимо максимально эффективно использовать.

Входные и выходные барьеры являются так же возможностью для Холдинговой Компании. Входные барьеры обеспечиваются с помощью дорогостоящего производства, наличием официального или эксклюзивного представительства, величиной уставного капитала и т.д.

Под выходными барьерами понимается величина затрат, которые понесет фирма, при принятии решения об уходе с рынка. Т.е. не превысят ли издержки на объявление о банкротстве и выплате всех денежных средств, издержки на поддержание текущего состояния дел.

Таким образом, ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ», осуществляя свою деятельность, может контролировать в какой-то мере выход на рынок новых конкурентов.

Следующими показателями, входящими в поле «возможности», являются рост рынка и увеличение интенсивности потребления продукции. С учетом происходящих событий в мире продукция ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» является весьма востребованной. Поэтому рост рынка предполагает увеличение продаж. Интенсивность потребления продукции является все также положительным фактом для предприятия.

Вслед за увеличением покупательской способности, повышение интенсивности потребления приведет к значительному увеличению сбыта продукции.

Введение мер, ограждающих российские предприятия от иностранных конкурентов, способствует поддержке российского производства. В свою очередь это и дает дополнительные возможности для ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» оградиться от новых конкурентов и быть более конкурентоспособными на этом рынке.

Угрозами можно считать такие показатели, как: появление новой производственной технологии у конкурентов. Так же возможность выпуска нового продукта конкурентами; вероятность снижения цен конкурентами; вероятность повышения таможенных пошлин, тарифов на экспортном рынке; возможность улучшения качества продукции конкурентов; общее экономическое положение в стране; давление со стороны товаров-заменителей; развитие сбытовой сети конкурентов; торговые барьеры на привлекательных рынках; коммуникационная политика конкурентов. Угрозой также является улучшение качества продукции конкурентов. В этом случае организация «должна» быстро реагировать и принимать ответные меры. Иначе, возможно, что производимая продукция не будет востребована. Однако каждое усовершенствование продукта отражается на себестоимости, что ведет к неизбежному увеличению цены товара.

Наибольшую угрозу для деятельности ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» играет общее экономическое положение в стране. Любые изменения в экономике напрямую отражаются на финансовом состоянии данного предприятия. Так, например, повышение уровня инфляции или валютные курсы создают определенный риск для организации. Вероятность повышения таможенных пошлин и тарифов отразится на ввозе продукции на территорию зарубежных стран. Введение таких мер напрямую отразится на цене продукции. Активная коммуникационная политика конкурентов однозначно является угрозой.

Далее проводится перекрестный анализ между всеми четырьмя группами. Сильная сторона совмещается с возможностью, слабая сторона - с угрозой. Необходимо определить, какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон организации. А так же какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабости предприятия ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ». Совокупность таких показателей, как: продукция, соответствующая нормам стандарта качества, профессионализм участников каналов распределения, контроль качества продукции существенно облегчат процесс выхода на новые рынки сбыта, в том числе и на внешние.

Таким образом, перекрестный анализ позволяет выявить, какие слабости организации ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» могут привести к сложным ситуациям при проявлении угроз во внешней среде.

Необходимо своевременно устранять такие недостатки, как износ оборудования, так как существует угроза появления новой технологии производства продукции и улучшения качества продукции конкурентов. В противном случае продукция данной компании будет неконкурентоспособна по показателю качества.

Деятельность дилеров, торговых агентов, как слабая сторона компании, пересекается с угрозой давления со стороны товаров-заменителей. В случае не эффективной деятельности участников каналов распределения, в том числе и информирования покупателей о преимуществах данного товара в ряду аналогов, существует угроза перехода конкурентов на товары-заменители, например, замены бензина А-95 на А-92 или А-76.

Также следует определить какими возможностями можно компенсировать слабые стороны организации. Возможность открытия новых торговых точек, филиалов конкурентами компенсируется входными и выходными барьерами и политикой протекционизма на данном рынке. Улучшению качества продукции конкурентов может противостоять отлаженная система контроля качества продукции ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ». Работа по «созданию» лояльного потребителя может нейтрализовать коммуникационную политику конкурентов.

Сопоставление сильных сторон ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» с угрозами внешней среды позволяет выявить следующее: система контроля качества сможет нейтрализовать возможность улучшения качества продукции конкурентами. Участие в инвестиционных проектах и крупных региональных программах способно «уберечь» в некоторой степени от нестабильности общего экономического положения в стране.

Итак, специализация компании - оптовая и розничная торговля нефтепродуктами, услуги по хранению и перевалке нефтепродуктов, профильные инженерно-технические и экспертные работы, лабораторная диагностика нефтепродуктов.

Для определения специализации компании рассмотрена структура денежной выручки за реализованную продукцию франчайзинговыми АЗС предприятия ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» (таблица 4).

Таблица 4 - Структура общей выручки от реализации нефтепродуктов франчайзинговыми АЗС ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ»

Продукция	2007 г., тыс. руб.	2008 г., тыс. руб.	2009 г., тыс. руб.
Масла	5957,50	7154,52	10888,95
Бензины (А-76, АИ-92, АИ-95)	222661,41	269694,22	321224,03
Дизтопливо	10425,62	13064,77	17785,29
Газ	9184,47	21152,49	13066,74
Всего	248229,00	311066,00	362965,00

Для наглядности структура выручки от реализации нефтепродуктов франчайзинговыми АЗС ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» изображена в виде диаграмм (рис. 10).



2007 год		2008 год		2009 год
		В среднем за 3 года
	- Бензины (А-76, АИ-92, АИ-95)
	- Газ
	- Масла
	- Дизтопливо

Рис. 10. - Структура выручки от реализации нефтепродуктов франчайзинговыми АЗС ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ»

Из таблицы 4 и рисунка 10 видно, что в среднем за три года основная выручка составила 307420,00 тыс. рублей. Из этой доли основную часть составляет выручка от реализации бензинов (А-76, АИ-92, АИ-95). На нее приходится 271193,22 тыс. рублей или 88,2%. Денежные поступления от остальных видов нефтепродуктов незначительны. Продукция газ в общей доле выручки за 2009 год составила 3,6%, масел еще меньше - 2,9%.

Анализируя данные таблицы 4 и рисунка 10 нетрудно заметить, что в структуре реализации франчайзинговыми АЗС ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» в течение трех лет сохраняется относительно постоянный объем выручки. Основную долю составляют поступления от реализации бензинов: 89,7% в 2007 году, 86,7% в 2008 году, 88,5% в 2009 году. В среднем за три года выручка от реализации названного вида продукции составила 88,2%.

Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод, что организация франчайзинговой системы на предприятии ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» позволяет получить дополнительную прибыль и увеличить объем выручки на 5-6%, что является выгодным для предприятия и повышает возможности Компании выхода на внешний рынок с целью реализации нефтепродуктов.

В 2008-2009 гг. продолжалась реализация Программы создания сети АГЗС в г. Казани и по республике, для удовлетворения растущего спроса потребителей на сжиженный газ, принятой в 2003 году в порядке диверсификации деятельности. Подбор и согласование новых мест под размещение АЗС на автодорогах федерального и местного значения имеет также важное значение для предприятия. Отобраны более 10 участков, отвечающие требованиям СНиП и НПБ, которые находятся в работе по оформлению земельных участков под строительство, и по которым ведутся проектные работы. На наличную форму оплаты приходится более 76,5% объемов. Компания придает большое значение реализации маркетинговых программ, направленных на привлечение и удержание клиентов - физических лиц. ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» силами своих дочерних предприятий осуществляет проектирование и строительство автозаправочных и автогазозаправочных станций. Строительство производит филиал «Масла и смазки», проектирование объекта строительства, выбор оптимальной технологии и оборудования производит специализированное предприятие ОАО «Нефтепродуктпроект». ОАО «Нефтепродуктпроект» единственная в регионе организация - разработчик «Технико-эксплуатационной документации» (ТЭД) многотопливной (газ, ЖМТ) АЗС.

Техническое управление ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» производит инженерно-технические работы на предприятиях нефтепродуктообеспечения (нефтебазах и автозаправочных станциях), нефтедобывающего, нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплекса. Управление располагает квалифицированными кадрами, включая экспертов системы промбезопасности и поверителей, аттестованных Госгортехнадзором, Госстандартом России, а также материально-технической базой, специализированными техническими лабораториями, оснащенными современным оборудованием и приборами. При проектировании учитываются пожелания заказчика в части выбора: состава элементов АЗС по требуемой величине и производительности; количества и видов топливозаправочных колонок; количества и видов топлива; наличия поста технического обслуживания, мойки; цветового оформления фасадов; навеса необходимой площади и конфигурации; наличия магазина для продажи сопутствующих товаров, кафе, кемпинга. В настоящее время в силу своей, практически 100-процентной ликвидности и высокой рентабельности, данный вид предпринимательской деятельности, как торговля нефтепродуктами превратился в один из самых популярных. Множество предприятий и организаций, никогда ранее не занимавшихся торговлей ГСМ, оказались вовлеченными в этот процесс. Поэтому у многих организаций возникают вопросы, связанные с особенностями правового регулирования и налогообложения деятельности по производству и реализации ГСМ.

3. Совершенствование формирования рынка сбыта в условиях внешнеэкономической деятельности ОАО Холдинговая компания «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ»

3.1 Разработка и заключение внешнеэкономического контракта

Так как франчайзинг - это вид деятельности, предполагающий включение малого предприятия в полный производственно-хозяйственный цикл крупной корпорации, автор предлагает расширить сеть франчайзинговых торговых точек ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ», воспользовавшись формой делового франчайзинга.

Осуществление внешнеторговых операций посредством делового франчайзинга требует, чтобы франчайзи оплачивал постоянные взносы, а также производил взносы в рекламный фонд, находящийся в ведении франчайзера. При этом ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ», как франчайзер в отношении франчайзи может:

1) сдать в аренду франчайзи основные фонды;

2) предложить ему финансирование;

3) он вправе также выступать и в качестве поставщика для своих франчайзи.

По мнению автора, внешнеэкономический контракт необходимо смоделировать таким образом, чтобы предстоящие деловые отношения были в максимальной степени оговорены между сторонами с целью предупреждения возможных рисков и осложнений. Именно поэтому процесс разработки контракта имеет огромное значение, так как в случае закладки «слабых» положений деловые отношения могут зайти в тупик: срыв поставки, поставка товара ненадлежащего качества или неуплата за поставленные товары, что повлечет большие расходы.

Избежать нежелательных последствий, например, судебных разбирательств, сэкономить ценное время и заработанные средства поможет четко и правильно выписанный контракт.

Юридически защищенный и эффективный внешнеэкономический контракт - это тот контракт, который ни у кого не может вызвать даже мысль о его нарушении или возможном затягивании выполнения своих обязательств.

В данной главе автор предлагает рекомендации, как разработать и заключить юридически защищенный и эффективный внешнеэкономический контракт. Для этого необходимо:

1. Продумать все возможные варианты развития событий, что обеспечит:

- выход из ситуации отсутствия поставок товара или задержки поставок;

- предупреждение несвоевременной или неполной оплаты товара;

- недопущение поставок некачественного товара.

2. Преамбула - одна из важнейших частей контракта.

Преамбула является вступительной частью контракта, определяющей его основное назначение: кто, что, с какой целью, в какой последовательности заключает договор, т.е. это краткое изложение содержания всего контракта. Преамбула имеет большое значение, так как дает общее представление о контракте, его предмете, цели и его основных положениях сторонам и, самое главное, судье (если дело дойдет до суда). Если преамбула «слабая» (нечеткая, непоследовательная) или вообще содержит ряд ошибок, такой контракт никогда не будет эффективным.

3. Правильно определить стороны контракта.

Необходимо правильно определить стороны контракта, их организационно-правовую форму, правовую основу деятельности контрагентов (положение, устав, приказ, распоряжение и т.п.). Это одна из наиболее распространенных ошибок контрактного права.

Во избежание повторов и для улучшения понимания положений контракта называйте стороны сокращенно, например: «Покупатель», «Продавец», «Агент» и т.п. Однако, называя стороны юридическими терминами, следует быть осторожным. Если не уверены, что одна из сторон контракта полностью подпадает под юридическое определение «Агент», лучше воздержаться от такого обозначения.

4. Включить в контракт арбитражную оговорку.

Это будет соответствовать современной международной практике. Коммерческий арбитраж особенно популярен среди иностранных инвесторов. Рассмотрение дела в коммерческом арбитражном суде быстрее и дешевле, чем производство в государственных судах, поэтому лучше обращаться к арбитражу, чем к национальным судам.

Арбитражная оговорка - это арбитражное соглашение по поводу спора, который может возникнуть в будущем в связи с выполнением контракта. Арбитражная оговорка должна быть правильно сформулирована, поскольку от ее содержания зависит компетенция арбитража на рассмотрение спора. Оговорка должна содержать несколько компонентов: определение круга споров, подлежащих рассмотрению в органах международного коммерческого арбитража, указание на то, какой именно орган международного коммерческого арбитража компетентен, рассматривать спор и т.п. Такая оговорка в контракте является автономным соглашением и не зависит от действительности самого контракта. Арбитражное производство менее формализовано:

- закрытый характер рассмотрения дела (например, в случае, если дело связано с коммерческой тайной, это является огромным преимуществом);

- отсутствие необходимости изучать гражданско-процессуальное или хозяйственно-процессуальное законодательство;

- необязательно знать государственный язык (арбитражное производство ведется на том языке, который избрали сами стороны);

- если в национальных судебных системах существует несколько инстанций, то в арбитраже - лишь одна (хотя арбитражное решение может быть обжаловано одной из сторон в национальный суд);

- стороны сами избирают арбитров и т.п.

Очень важно также, что решение арбитража обязательное и подлежит выполнению почти во всех странах мира.

Ни один национальный суд не может вмешиваться в арбитражное производство или препятствовать ему, за исключением обжалования одной из сторон арбитражного решения (такое обжалование можно сделать на протяжении трех месяцев после получения сторонами решения).

5. Необходимо включить в контракт выбор материального права.

Самым сложным и противоречивым вопросом при заключении внешнеэкономических контрактов является выбор материального права определенной страны, подлежащего применению к контракту. Ответить на него очень важно, ведь законодательство каждой страны имеет определенную специфику.

Согласно нормам базового закона в этой сфере (Закон «О внешнеэкономической деятельности»), права и обязанности сторон внешнеэкономического контракта определяются правом места его заключения. Место заключения может быть указано возле даты заключения контракта или непосредственно в тексте. Если место заключения контракта не указано, то отношения между сторонами будут регулироваться правом страны подписания контракта.

Международная торговля осуществляется между разными странами, регионами, частями света. Каждая страна имеет свои обычаи, традиции, законы. Расхождения между ними иногда весьма значительные (сравните торговые обычаи Северной Америки и арабских стран), что приводит к серьезным спорам. Поэтому, необходимо включать в контракт отдельную оговорку о том, что стороны подчиняют свои отношения ИНКОТЕРМС.

7. Четко указать условия оплаты.

Условия оплаты являются неотъемлемым элементом любого контракта, но не всегда этому уделяется должное внимание. Каждый способ оплаты (аккредитив, инкассо, ценные бумаги и т.п.) имеет свою специфику, и ее нужно четко отображать в документе.

Чем тщательнее и четче будут указаны условия оплаты, тем меньше проблем у предприятия будет в будущем. Обязательно нужно выписать, что случится, если франчайзи не осуществит оплату своевременно или в полном объеме, а также сумму штрафа за такие нарушения. Обязательно отметить, какая сторона, в каком объеме оплачивает налоги, таможенные сборы и другие обязательные платежи.

По мнению автора, аккредитив выгоднее для импортеров (покупателей), потому что именно они дают инструкции своим банкам об оплате против предоставления необходимых документов или выполнения определенных действий. Открывая аккредитив в пользу экспортера, банк сообщает последнему о требованиях импортера к нему и гарантирует выплату в случае полного выполнения всех пунктов инструкции. Значит, лишь импортер диктует свои условия игры, хотя они и согласуются с другой стороной.

С другой стороны, инкассо более удобно для экспортеров (продавцов), так как именно они определяют условия инкассо в инкассовой доверенности. Банк экспортера информирует импортера о требованиях, которые последний должен выполнить. В случае выполнения всех требований импортер получит от банка все сопровождающие товар документы, а соответственно и право собственности на поставленный товар.

8. Главное ничего не оставить вне заключаемого контракта.

Необходимо помнить золотое правило: «Если существует, пусть малейшая, вероятность того, что будет допущена ошибка при выполнении контракта или условия контракта будут неправильно истолкованы, - это непременно произойдет».

Одно нечеткое предложение может стоить вам больших денег и отнимет много времени на судебную волокиту. Дело даже не в том, что кто-то кого-то хочет или хотел обмануть. Практика показывает, что существуют ситуации, когда стороны абсолютно добросовестно вступали в контрактные отношения и, не имея злого умысла, ошибочно понимали некоторые условия взаимоотношений. Во избежание нежелательных ситуаций такого рода необходимо в будущем ничего не упустить из виду.

Таким образом, структура внешнеэкономического контракта должна включать обязательные разделы, хотя она может варьироваться в зависимости от пожелания сторон и особенностей сделки. В обязательном порядке в структуру следует включить разделы о предмете, цене, условиях, сроках, форс-мажоре, рассмотрении споров сторон. Также не стоит пренебрегать указанием полными реквизитами сторон, их подписями. Очень важно учесть такие нюансы, как, к примеру, регистрация ОАО по месту нахождения компании, включение юридического и фактического адреса предприятия.

Для внешнеэкономических отношений огромное значение имеет валютная политика обеих стран, колебания курсов валют государств, резидентами которых являются стороны контракта и конвертированных валют - доллара, евро, фунтов стерлингов. Именно поэтому в большинстве внешнеэкономических контрактов встречается такое понятие, как «валютная оговорка». Это оговорка, касающаяся изменения сумы платежа с изменением курса валют или же фиксирование платежа по тому или иному курсу. Имеет значение не только валютная оговорка, но и стандартные правила перечисления средств, учет времени по банковским дням, даже элементарное открытие расчетного счета в иностранном банке. Обращая должное внимание на такие мелочи, предприятие ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» обеспечит себе прочные и надежные деловые отношения с иностранными партнерами, сможет доказать им серьезность своих намерений.

Во внешнеэкономическом контракте следует определить, каким образом будет происходить разрешение ситуации при возникновении разногласий по договору. Эта часть внешнеэкономического контракта именуется арбитражным соглашением. С его помощью стороны определяют, в каком государстве будет происходить судебное разбирательство по договору и оговаривается обязательство обеих сторон выполнять предписания суда, названного в арбитражном соглашении. Чаще всего предпочтение отдается государству, в котором более развит этот институт законодательства, где наработана большая судебная практика по схожим или аналогичным прецедентам, где судебная тяжба предположительно не затянется и сулит кратчайшее рассмотрение и решение.

3.2 Разработка организационной структуры аппарата управления внешнеэкономической деятельностью на предприятии ОАО Холдинговая компания «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ»

ОАО «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» франчайзинг в будущем принесет дополнительные деньги для распространения бизнеса на региональном, национальном или международном уровне. Продвижение на рынке товаров и услуг самой организации за счет участников системы.

Возможность быстрого расширения на новом рынке и укрепления своей репутации на существующем рынке. Именно франчайзи приносят на новый рынок имя франчайзера, а увеличение количества выплачиваемых взносов позволяет франчайзеру быстро и эффективно развиваться на рынке.

Создание многочисленных франчайзинговых предприятий на специфичном рынке открывает экономный доступ к рекламе в средствах массовой информации, что делает франчайзинг известным среди большего числа потребителей, следовательно, расширяет круг приверженцев марки ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» и приводит к увеличению продаж, обеспечивая при этом проведение единой ценовой политики без риска нарушения антимонопольного законодательства.

Развитая сеть франчайзинга позволит получать дополнительный доход при одновременном отсутствии высокой степени риска потерять свой капитал, поскольку франчайзи имеет свои источники финансирования.

ОАО «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ», как франчайзер, в будущем сможет решить следующие задачи:

- освободится от каждодневных проблем ведения бизнеса и будет иметь возможность уделять больше внимания стратегическим направлениям развития того или иного аспекта своей предпринимательской деятельности;

- сократит расходы на управляющий аппарат, на заработную плату, минимизируются проблемы с персоналом. Важным является то, что франчайзи обладают более сильной мотивацией, чем наемные руководящие сотрудники компании;

- сэкономит на административно-хозяйственных и управленческих расходах, которые будут осуществлять сами франчайзи;

Кроме того, для франчайзи созданная ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» система будет предоставлять следующие возможности:

1. Вступление в готовый бизнес в значительной степени гарантирует достижение определенных результатов за счет использования возможностей системы.

2. Франчайзи использует в своей практической деятельности опыт франчайзера и имеет поддержку с его стороны.

3. Франчайзинговые компании лучше переживают экономические трудности, чем независимые предприниматели. По статистике из всех вновь образованных предприятий 65% прекращают свою деятельность в течение первых пяти лет, а из фирм, созданных в рамках франчайзинга, - только 9%.

4. Франчайзи имеет эксклюзивное право использовать торговую марку франчайзера, а следовательно и его репутацию (гудвил), что способствует привлечению потенциальных потребителей продаваемых товаров или услуг. Франчайзи покупает себе репутацию вместе с покупкой франшизы.

5. Сохранение юридической самостоятельности не вступает в противоречие с принципами построения системы и не лишает прав на самостоятельное принятие управленческих решений.

6. Постоянная техническая и консультативная поддержка со стороны франчайзера. Гарантированная система поставок.

7. Приобретение определенного уровня защищенности на территории присутствия франчайзера.

8. Повышение статуса франчайзи при проведении переговоров, получении кредитов и других возможностей при достижении полного единообразия с франчайзером.

9. Увеличение круга постоянных потребителей франчайзи благодаря известности франчайзера, гарантированным маркетинговым исследованиям и рекламным кампаниям.

10. Значительная экономия ресурсов и времени на рекламе, обучении кадров, проведении маркетинговых исследований, поиске и доставке товаров, разработке и регистрации собственного товарного знака, отработке технологии ведения бизнеса, ведении переговоров и поиске партнеров.

11. Определение территориальных границ ведения бизнеса условиями франчайзингового договора снимает угрозу соперничества владельцев франшиз внутри одной сети.

Обращаясь к франчайзингу, необходимо рассматривать не только преимущества, но и недостатки с целью их сглаживания при дальнейшем усовершенствовании системы. Основными из них будут являться:

1. Невозможность завершения отношений с франчайзером по причине защищенности франчайзи рядом положений в договоре.

2. Франчайзи являются независимыми владельцами бизнеса, а не работниками франчайзера, поэтому контроль сделок невозможен со стороны ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ».

3. Неизбежность влияния плохо работающих франчайзинговых предприятий на общую работу франчйзинговой сети и др.

Для того чтобы избежать всех этих трудностей, ОАО Холдинговая Компания «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» должна очень тщательно отбирать предпринимателей, которым она будет продавать франшизы. С этой целью необходимо будет:

1. Провести интервью с каждым кандидатом, целью которого будет определить у франчайзи наличие качеств, необходимых для успешного ведения дела.

2. После того, как франчайзи становиться частью системы, франчайзер должен наблюдать за тем, как идут его дела.

3. Франчайзер должен уметь быстро определять назревающие проблемы и немедленно принимать решения.

4. Франчайзер должен поддерживать непрерывную связь с франчайзи и узнавать от него о новых идеях и решениях уже существующих проблем.

Таким образом, работая вместе с франчайзи, франчайзеры могут избежать проблем, которые могли бы нанести серьезный урон всей системе.

Решение всех этих проблем в комплексе будет вызывать необходимость усиления координации внешнеэкономической деятельности ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» с деятельностью всех других подразделений международной фирмы - как линейных, так и функциональных. В результате внешнеэкономическая деятельность станет важной составной частью управления ОАО «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ». При этом она оказывает решающее влияние на стратегию, политику и оперативные мероприятия всей фирмы, это приведет к тому, что централизованное управление Компании будет осуществляться в международном масштабе с глобальным подходом к вопросам маркетинга, планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, специализации и кооперирования отдельных предприятий. Отсюда будет следовать необходимость перемещения управления международной деятельностью на высший уровень управления в материнской компании, так как она будет составлять органическую часть общей стратегии, направленной на получение устойчивой прибыли.

Выбор той или иной организационной формы управления внешнеэкономичекой деятельностью зависит от многих обстоятельств. Среди них наиболее важны размеры фирмы, значение и характер ее заграничной деятельности: степень диверсификации и сложности выпускаемой продукции: характер экспортируемой и производимой на заграничных предприятиях продукции, ориентированной на конечного потребителя; специфика рынков принимающих стран и уровень конкуренции на них.

В будущем деятельность Компании распространится на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, поэтому целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность Компании «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2.1. Региональная дивизиональная структура ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ»

При разработке региональной дивизиональной структуры (см. рис. 3.2.1.) целесообразно учитывать следующие моменты:

1. Деятельность ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими и национальными особенностями.

2. Существует необходимость в упрощении связей между производителем ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» и потребителем, облегчения решения проблем местного законодательства, учета обычаев и социального положения проживающих на этой территории людей.

3. С целью выхода на внешний рынок и создания франчайзинговых предприятий в каждом крупном городе, регионе необходимо организовать региональный филиал, который будет обслуживать данную территорию.

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности дивизионального отделения в каждом регионе, последние будут превращаться в своеобразные центры прибыли ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ», которые в свою очередь активно будут пользоваться предоставленной им свободой для повышения эффективности бизнеса, проникновения на новые рынки.

Отсутствие горизонтальных связей между франчайзинговыми подразделениями одного уровня управления в разных регионах не будет оказывать отрицательное влияние на деятельность предприятия ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» в рамках дивизиональной оргструктуры, так как каждое франчайзинговое предприятие в общей сети не будет зависеть от другого, а только от головной организации - франчайзера ОАО «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ». В то же время, франчайзинговая сеть, основанная на договорах, действующая в рамках дивизиональной структуры не будет приводить к увеличению количества иерархических уровней управления, удлиненной управленческой вертикали. Следовательно, таким образом можно избежать дублирования функций управления, что приводит, в свою очередь, к значительному росту расходов на содержание персонала аппарата управления, повышению степени инерционности системы управления.

Автор также подчеркивает необходимость создания комплексной информационной системе франчайзинговой сети, под которой понимается полностью интегрированная распределенная система, состоящая из двух частей: Head Office - информационную систему головной компании, которая обеспечивает управление розничной торговлей, и Front End - тиражируемую информационную систему для каждой торговой точки - участника франчайзинговой сети.

Процесс выбора системы Head Office очень индивидуальный. Многое при выборе зависит от основного вида деятельности головной компании: производство, оптовая торговля или розничная торговля, различные сочетания этих направлений. Кроме того, значение имеет и существующий уровень автоматизации компании, масштаб предприятия.

Если говорить в целом, возможны два варианта автоматизации:

1. Настройка модулей управления франчайзинговой сетью в уже используемой корпоративной информационной системе.

2. Использование отдельного программного продукта для управления франчайзинговой сетью с возможностью обмена информацией с существующей корпоративной системой.

Важно выбрать такое решение, базовый функционал которого обеспечивал бы большую часть потребностей управления франчайзинговым бизнесом. Примером такого решения может выступить программный продукт «1С: Предприятие 8.0. Управление торговлей», позволяющий комплексно автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций, тем самым обеспечивая эффективное управление современным франчайзинговым бизнесом.
Основными требованиями, предъявляемыми к системе Front End, как правило, являются следующие возможности:

- управление бизнес-процессами магазина; приемом товара, хранением, реализацией, возвратом, дискаунтом и т.д.;

- работа с современным торговым оборудованием - кассовыми аппаратами, сканерами, электронными весами, информационными киосками и электронными ценниками (при их наличии);

- формирование регламентной отчетности для фискальных и управленческих целей.

При выборе рекомендуется использовать специализированный программный продукт, тщательно настроенный на работу в конкретной розничной сети. Любые универсальные продукты, созданные с ориентацией на широкий рынок потребления, создадут дополнительные трудности при внедрении и эксплуатации.

Кроме того, в будущем на предприятии ОАО ХК «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» необходимо будет создать специальный отдел, который будет заниматься консультациями и предоставлять следующие виды услуг франчайзи, заключившим договора с Компанией:

- оценку и подбор месторасположения торговой точки;

- оказание помощи в переговорах о лизинге, сублизинге или аренде;

- оказание помощи при подборе транспортных средств;

- проведение первоначального курса обучения, при проведении которого франчайзер передает франчайзи свое «ноу-хау» путем обучения персонала применяемым им самим методам управления и организации процесса работы;

- проведение маркетинговых исследований на территории деятельности франчайзи;

- оказание консультативной помощи в подборе помещения, доставке необходимого оборудования и подготовке его к работе;

- проведение систематической переподготовки сотрудников франчайзи по управлению и технологическим проблемам;

- обеспечение поставки необходимого сырья, оборудования по заказам франчайзи;

- предоставление помощи в определении источников финансирования;

- оказание помощи в работе в течение первой недели с момента открытия фирмы на франшизной основе;

- оказание консультативной помощи в организации и поддержании связей со средствами массовой информации и проведении рекламы.

Поводя итоги, нужно отметить, что в будущем предприятию ОАО «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ» необходимо будет воспользоваться наиболее перспективным на сегодняшний день видом франчайзинга, которым является франчайзинг бизнес-формата. Здесь франчайзер, кроме прав на использование товарного знака, передает франчайзи отработанную модель организации и ведения бизнеса. Франчайзинг бизнес-формата предполагает составление франчайзером обширного пакета сопутствующих аренде торговой марки документов - так называемого brand-book, включающего в себя детальные технологии ведения бизнеса и правила, вплоть до параметров работы с недвижимостью (месторасположение, интенсивность людских потоков, диапазон арендной ставки и так далее), оформления интерьера помещений, освещения, расположения мебели, внешнего вида сотрудников, специфики работы с поставщиками, рекламной политики и т.д. В результате, франчайзи полностью идентифицируется с франчайзером и фактически становится частью его общей корпоративной системы.

Франчайзер при таком франчайзинге может быть предприятием, добывающим сырье, производителем, оптовым или розничным торговцем, предприятием сферы услуг, а может быть только владельцем прав, которые по договору передаются франчайзи на определенных условиях. Франчайзинг может быть определен как способ доставки продукции или услуг потребителю, способ развития бизнеса и завоевания рынка на основе кооперации материальных и финансовых средств и усилий различных предприятий.

3.3 Совершенствование организации внешнеэкономической деятельности ОАО Холдинговая компания «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ»

Расчет эффективности создания предприятий, торгующих нефтепродуктами, на условиях франчайзинга будет проводиться для ООО «Торгнефть», которое после изучения условий франчайзинга, требований, предъявляемых к франчайзи, подписало договор франчайзинга с ОАО «ТАТНЕФТЕПРОДУКТ».

Для создания торговой точки франчайзи выделяет отдельно стоящее в одном из районов любого города ближнего зарубежья, например г. Минска, помещение, площадью 410 мІ, находящееся в его распоряжении на условиях долгосрочной аренды с правом выкупа.

В соответствии с договором франчайзинга франчайзи должен получить всю необходимую информацию (франчазинговый пакет) и права для организации собственной торговой точки.

Основные обязанности франчайзи заключаются в следующем:

- постоянно обеспечивать минимум 50% продаж в созданной торговой точке за счет нефтепродуктов;