Для таких игр наиболее примечательной особенностью являлось взаимодействие «обычных» специалистов с методологами. В отличие от привычного дискуссионного взаимодействия в рамках персонажного ансамбля и фиксированного сюжета, методологи требовали от специалиста понятийно и категориально значимых оснований, абстрактных форм процедур, методов, построений как оправдания введенной мысли. Поскольку основное и основание находились на разных этажах абстрактности, специалисты не могли ответить более-менее организованно на подобные вопросы и продолжали вводить вариации ответов того же уровня определенности, качества и т.п. Акценты и направленность вопросов оставались непонятийными и вызывали негативную реакцию. Вместе с этим и за счет сохранения привычного мышления, существенность и глубина мысли или ее пустота не могли быть опознаны, построены. Вне связи же с этими содержаниями «глубокие» утверждения методологов становились формальными и даже формалистическими. Тем самым на играх во взаимодействие носителей эмпирической содержательности и методологической культуры воспроизводилась проблемная ситуация, раскрытая еще Кантом.

Для качественного роста понимания содержаний, обнаружения в них «глубин» и «поверхностей», качественной смены мышления, а затем и сознания, самосознания, для выхода на иной уровень решения задач и проблем требовалось опознание нужности, принципиальной полезности и неизбежности нового типа содержаний, способов действий, всей работы методологов, а затем -- усложнение собственных представлений по теме с включением как прежних, так и «новых» представлений, налаживание соотнесений, совмещений, обратимых переакцентировок. Иначе говоря, «мир» прежний дополняется новым с различением внутренне полезных и нейтральных качеств того, что включается в содержание мышления, рефлексии, а затем и в форму мышления и рефлексии.

Позитивное отношение к иному и его интеграция, в свою очередь, предполагают не только отношение к содержанию, но и к носителю содержаний, а затем и к функциональному месту, в котором пребывает носитель и от имени которого осуществляет мыслительное действие, рефлексию.

Тем самым, начиная с внешнего взаимодействия с методологом, специалист доходит до необходимости функционально-позиционной, организационно-позиционной и лишь затем морфолого-позиционной идентификации с партнером, что и позволяет понять и учесть его, использовать его положительные качества на благо осуществляемой «работы», решения игрозадач и игропроблем.

Идентификация и согласование действий с методологом, использование его особых плюсов в ходе игры обеспечивало перенос за пределы игрового пространства всего цикла отношений с ним. В то же время управленец как главное лицо в играх, о которых ведется речь, мог успешно осуществить отождествление с методологом лишь за счет самокоррекции и ее организации, за счет смены ее основания. И идентификация, и самокоррекция становились базисным процессом самоизменения в конкретных условиях игровзаимодействия, организуемых игротехническим путем. Первоначально основная инициатива по запуску и осуществлению самоизменения исходит из позиции игротехника-методолога. В этот период самоопределение управленца отличалось инертностью и было направлено на защитную работу. Однако с формированием управленцем у себя таких фрагментов оснований, субъективных установок, потребностей, направленностей, которые учитывали партнера, создавали как бы его представительство внутри прежнего сознания, самосознания и т.п., инерция преодолевалась и осуществлялся быстрый качественный рост в пределах прежней позиции. Он постепенно закреплялся, и управленец начинал «не узнавать» и иначе оценивать собственные поступки и поступки других прежнего качества.

Как и при овладении любыми средствами или методами, предполагающими иной уровень развитости субъективных качеств, шаг развития сопровождается сменой оснований энергетики, устремлений, желаний. Но при овладении средствами и методами методологии происходит не просто качественный сдвиг в бытии способностей, их трансформации -- меняются основополагающие ориентиры и опоры. Идентификация с методологической позицией, присущими ей основаниями интеллектуального и мотивационного характера превращается иногда не только в условие успешности решения прежних задач и проблем, реализации прежней типодеятельностной функции, но и в самостоятельную значимость, более важную, чем прежнее типодеятельностное бытие. Происходит качественная смена деятельностного «Я» и переоценка прежних типодеятель-ностных «Я» целостности «Я» специалистов. Уже прежнее типодеятельностное «Я» превращается в служебное для нового типодеятельностного «Я», хотя может иметь место и простое отторжение прежнего «Я», ведущее к дисгармонизации. Для планирования линии жизни, включая профессиональную составляющую, человек должен опознать свое «Я», даже если оно прошло качественную трансформацию. Тогда планирование действий, пути бытия вне ограничений конкретной ситуации и с подчинением своему новому «Я» ведет к созданию нового образа жизни. Обладая опытом его строительства, человек может осуществить рефлексию его коррекций и войти в особую форму анализа явления «образа жизни», дающего концепцию, понятие и даже категорию «образ жизни». Чтобы эту возможность реализовать, нужна среда тех, кто регулярно осуществляет концептуализацию, понятизацию, категоризацию. Чаще всего этим занимаются либо ученые-теоретики, либо методологи, заинтересованные в понимании словаря теории деятельности. Вместе с идентификацией и даже приходом к регулярной работе, специфичной для методологов, специалист изучает ЯТД (язык теории деятельности) и использует все необходимые категории, понятия, включая и «образ жизни», как периферические и близкие к психологическому набору категорий и понятий.

Внесение в практику рефлексивной самоорганизации таких средств анализа, как «Я», «самоопределение», «самосознание», «образ жизни» и т.п., создает предпосылки нахождения того типа образа жизни, который более всего соответствует не только притязаниям, но и особенностям конкретного человека. Сами по себе мыслительные попытки самообнаружения недостаточны, а использование обычного опыта жизни связано с риском получения ненужных, отрицательных следов этих проб, неопределенного удлинения процесса самонахождения. Поэтому развивающие игры являются наиболее благоприятными формами поиска своего образа жизни, так как порождение вариантов и их отбор происходит ускоренно и организованно, с введением множества оснований опыта рефлексии и себя.

Если вернуться к общей линии трансформации профессионализма управленцев, трансформации ее внутреннего субъективного механизма, а затем к слежению за проявлениями новых состояний и уровней, то взаимодействие с методологом постепенно создает для управленца ситуацию выбора:

1) игнорировать, закрыть себя от воздействия иных качеств, остаться в привычном образе жизни, либо

2) сменить образ жизни, перейти на новые основания и совершенствовать их за счет ухода из прежнего образа жизни, либо

3) на время сменить образ жизни для достаточного освоения возможностей методологии и возвратиться к измененному, но прежнему образу жизни, используя новые возможности, либо

4) рассматривать временное инобытие как условие приобретения нового качества, но в «старом» образе бытия, либо

5) перевоплотиться в иной образ бытия при сохранении возможности временных и адекватных, но более высоких по качеству пребываний в прежнем образе бытия. Выбор в реальности бывает тогда, когда управленец или другой специалист, будучи вовлеченным в методологизацию деятельностей и способностей, уже смог пройти все варианты и способен их различать и соотносить. Вначале же управленец переходит от одного типа к другому, замечая лишь ближайший переход, видя перспективу иного бытия как угрозу или благо. Поскольку основным критерием различения выступает оппозиция «дометодологическое-методологическое», то смещения в образе жизни имеют направленность все большего ухода от ситуативности, сиюминутности, тревоги перед неожиданностью, непредсказуемости к надситуативности, вечно значимому и вечнообразному, спокойному и осмотрительному бытию в мышлении, аналитике.

Каждая из соотносимых позиций имеет свою типологию бытия и соответствующих субъективных проявлений. В управлении различаются докультурная и культуросоответствующая формы бытия. В методологии выделяются собственно культурная, фундаментальная и прикладная, культуровоздействующая формы бытия. Высший уровень для управленца -- это корректное использование культурных средств и методов успешного достижения целей управления и решения профессиональных задач и проблем.

1.3 Совершенствование качественных характеристик современного руководителя и требования к его деятельности

Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к управленческому персоналу. Современный управленец- это человек владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:

а) умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределённость;

б) высокую информированность (информация- это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция. динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;

в) знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях;

г) способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;

д) умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц- коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

- высокое чувство долга и преданность делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать;

- уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;

- способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

В настоящее время вопрос оценки эффективности управленческой деятельности не решен однозначно. Существуют различные подходы к решению этого вопроса. Как было отмечено, одни экономисты предлагают проводить оценку эффективности управленческой деятельности на основе нескольких показателей деятельности как самих управленцев, так и всего предприятия в целом. Другие оценку проводят на основе одного обобщающего показателя. В связи с этим, как было сказано ранее, мы присоединяемся к мнению первой группы авторов и в числе показателей оценки эффективности управленческой деятельности на предприятии внесли показатель эффективности организационной культуры. А сейчас попытаемся объяснить взаимосвязь между организацией культуры предприятия и эффективности управленческой деятельности.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Другими словами, под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается прежде всего в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности- модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель - индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия. Важным направлением повышения эффективности управления предприятием можно назвать необходимость разработки положений о должностях, она обусловлена тем, что такие документы позволяют: поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ; - точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных; регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии; распределять и упорядочивать потоки инфляции в организации; формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров. Построенная на таких принципах система положений о должностях позволяет определить необходимый для нормального функционирования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения предприятия.

Качество и эффективность управления определяются уровнем знаний в данной области, возможностью и способностью применить эти знания на практике. В условиях радикальной экономической реформы, предусматривающей развитие экономических рычагов управления, расширение внешнеэкономических отношений, все более отчетливо вырисовывается необходимость изучать все то положительное, что накоплено мировым опытом управления. Сегодня становятся привычными такие понятия, как менеджмент, менеджер, маркетинг. Но дело не в названиях. Речь идет о новой для нас философии и политике управления. Здесь иные системы ценностей и приоритетов, пропорции и направления экономического развития, иной инструментарий управления.

Глава II. Анализ процесса принятия управленческих решений

2.1 Процесс и специфика процесса принятия управленческого решения в организации

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

6. Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

7. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Применительно к организациям в большей степени подходит термин «социально-организационной культуры», который включает в себя основную часть явлений материальной и духовной жизни коллектива. В этом смысле культура охватывает устоявшиеся и доминирующие в коллективе морально-этические нормы и ценности, поведенческие традиции, принятые формы общения, ставшие привычными манеры взаимоотношений. Кроме того, к организационной культуре относятся установленные стандарты результатов совместного труда, характеристика производственной атмосферы, созидательный настрой сотрудников. С ее позиций возможно выделение критериев оценки общей работоспособности коллектива, определение стратегических направлений реализации целей организации. Организация как общность людей, объединенных одними интересами, существует давно. Для нас интерес представляют те организации, в которых существует определенный уровень формирования и функционирования социальных отношений, т.е. цель, достижение которой признается возможным только через достижение индивидуальных целей. Само понятие «организационная культура» появилось относительно недавно, в 1980-х годах ряд американских ученых (Peters, Waterman, Deal, Kennedy) проводили исследования в области японской экономики, пытаясь объяснить ее успехи. В процессе работы они столкнулись не только с причинами производственно-экономического характера, но и обратили внимание на значимость незаметной на первый взгляд группы факторов «soft-facts», которые были объединены под одним общим понятием - «организационная культура». Многие исследователи предпринимали попытки создания модели организационной культуры, но ни одна из них так и не нашла всеобщего признания. Это объясняет наличие сегодня множества концепций о культуре организации и вариантов трактовки понятия - «организационная культура». Однако она не умещается в однозначное понятие, поэтому может включать в себя все стороны жизни коллектива. Суть заключается в том, что организация имеет культуру, вопрос только в том, чтобы выявить особое своеобразие и неповторимость организации в отличие от других организаций. В параграфе представлены структуры различных культурных комплексов, дана характеристика их составляющих. Сегодня организациям необходимо сформировать свой современный имидж, избавиться от всего того, что не укладывалось в требования времени и не соответствовало целям реформ. В этой связи перед большинством руководителей предприятий, организаций и учреждений встал вопрос замены приоритетов в области управления, создания организационной культуры не по общим стандартам, а исходя из целей. Организационная культура является результатом длительного социокультурного и культурно-исторического развития. Но наряду с фактором наследственности в любой эволюции присутствует и фактор изменчивости. Это определенным образом объясняет важность анализа и факторной операционализации детерминант формирования организационной культуры. Организационная культура не материальное понятие, но она выражается определенными параметрами: постановкой цели, окружающей средой, клиентурой организации и другим, что допускает введение системных сведений о переплетении уровней системы. К экономическим параметрам организационной культуры отнесены целесообразные действия ответственных лиц, наличие или отсутствие разделения труда, полнота использования в организации всех имеющихся ресурсов. Психологические (эмоциональные) параметры - это чувства недовольства, страха, фрустрации, успеха и неудачи. Все эти параметры составляет значительную часть повседневной жизни организации. Применительно к анализу организационной культуры нередко дискуссионным является вопрос о продолжительности ее существования или стойкости. Этот вопрос предполагает разделение организационных культур на сильные и слабые в зависимости от наличия качеств, определяющих их устойчивость к разрушительным воздействиям. Сегодня новым направлением исследовательской деятельности в отношении организационной культуры следует признать попытки разработки и определения ее типов. Правда, в этом смысле практически не существует единства мнений. Количество типологий также велико, как и число их авторов. Организационная культура кроме всего прочего, как и культура вообще, отличается характеристиками целого ряда категорий. Применительно к России те культуры добились успеха, которые сказали «да» переменам или хотя бы меньше их отвергали, чем другие». Из актуальной ситуации вытекают три главных парадигматических измерения, которые имеют сегодня особенно важное значение для ориентации в выборе культуры. Это доверие, ориентация на клиента и инновация. Именно они влияют на ценности и нормы, воздействуют на модели поведения сотрудников и руководителей в процессе реализации ими управленческих функций.

При стабильном производстве с рационализированным, повторяющимся типом деятельности роль руководителя несколько завуалирована и концентрируется в основном на выполнении административных функций, что может серьезно препятствовать нормальной деятельности организации. В таких условиях снижается мотивация членов организации, поэтому органичная организационная структура, ориентированная на сотрудников, более эффективна в порождении мотивации, чем бюрократическая. Достижение такого состояния порой происходит посредством деления организации на малые группы. Но организация, состоящая из множества небольших высокоспециализированных групп, теряет способность к постановке и достижению целей на корпоративном уровне. Поэтому организация должна использовать как эффективность бюрократии, так и гибкость рабочей группы. Такой синтез возможен только при соответствующем подходе руководителя к реализации своих полномочий. Для этого уже мало быть только начальником, необходимо уметь выступить в роли наставника, лидера. Стиль делового общения руководителя как лидера представляет собой часть современной организационной культуры. Не обладая необходимым имиджем, тот или иной руководитель вряд ли может рассчитывать на успех и на достойную репутацию. Лидерство, однако, тесно связано с признанием коллектива; чтобы добиться его, необходимо соответствовать всем требованиям имиджа. Он складывается из разных черт, свойств и достоинств человека. Имидж лидера требует, прежде всего, впечатляющего образа. Необходимо признать, что еще далеко не все руководители фирм и организаций обрели свой имидж, что, несомненно, является критерием оценки их деловых качеств. Важно добиться такого положения, чтобы создание имиджа менеджера закладывалось в качестве необходимого элемента работы организации с самого начала ее учреждения. В этом деле немаловажное значение играет поведение лидера, его безупречные цели. Некоторые исследователи пытаются поставить знак равенства между управлением и лидерством, что, на наш взгляд, явно противоречит сущности этих понятий. Управленец может возглавлять организационную структуру, но не быть ее лидером, в свою очередь неорганизованные группы могут иметь своего лидера. В то же время будет неправильным противопоставлять управление и лидерство, поскольку между ними существует прямая связь. Если взять за критерий управленческую сферу, то лидерство лишь частично совпадает с процессом управления. Практика свидетельствует о том, что приобретение качеств лидера является залогом и важнейшим условием управленческого авторитета. Есть еще один достаточно выразительный признак лидерства, когда члены коллектива проявляют готовность при любых обстоятельствах следовать за своим руководителем. В свою очередь эта готовность определяется культурой в организации. Параметры лидерства представляют собой главным образом способности, направленные на достижение коллективных целей. Их анализ позволяет также говорить о том, что лидерство и приведение в действие социальных механизмов групповой интеграции - это одна и та же проблема. Качества лидера, на наш взгляд, особенно наглядно проявляются в переходные периоды, когда назревают реформы и требуются какие-либо изменения. В таких случаях руководитель, если он считает себя лидером или действительно относится к таковым, дает не только импульс к переменам, но и форму преобразований. Он выступает инициатором, запускающим сам процесс изменений. Стиль лидера относится к социальной категории, поэтому к нему предъявляется ряд требований, главным из которых является сохранение специфических особенностей в поведении и деятельности лидера. Это важно для повышения эффективности функционирования организации, так как постоянный стиль руководства формирует позитивную устойчивость между требованиями и личными качествами лидера. Успех лидерства всецело зависит от культуры лидера как личности и как руководителя, если он является таковым. Элементы культуры, дополненные профессионализмом, высокой нравственностью, чувством ответственности и долга, внимательностью к людям - все это в совокупности обеспечивает лидеру единственно возможный путь к успеху, который помимо результата приносит еще и удовлетворение.

2.2 Деятельность руководителя в повышении эффективности принятия решений

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Множество разнообразных обстоятельств может помешать реализации планов и задуманных организационных структур. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут сделать планы невыполнимыми. Источником неопределенности являются и люди, работающие в любой организации.

Ошибки, возникающие внутри организации, переплетаются, множатся и, если их вовремя не исправить, могут привести к катастрофе, банкротству коммерческой организации, к развалу учреждения. Известно, что и большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой.

Функция контроля -- выявить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Поддержка успешных действий -- это также функция контроля, которая состоит в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Необходимо определить, какие именно действия эффективно способствовали достижению целей организации. Это позволяет найти область расширения деятельности организации.

Широта контроля должна позволять ему быть всеобъемлющим. Любой руководитель независимо от ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Планирование, создание организационных структур, мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Все они являются неотделимыми частями общей системы контроля в организации.

Контроль подразделяют на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение -- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Необходимо составлять четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать кадры, квалификация которых соответствует их обязанностям. Человеческие ресурсы -- одна из сфер предварительного контроля. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Нужно установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверять документы и рекомендации, проводить психологические тесты и многочисленные собеседования с работником перед его наймом. Предварительное обучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.

Материальные ресурсы должны проходить предварительный контроль, так как производить высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета -- текущего финансового плана. Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они потребуются, у организации будут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленных целей.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники, контроль традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.

В процессе контроля должен соблюдаться принцип обратной связи. Под обратной связью здесь подразумеваются данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею целям.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непосредственно в числах. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Например, информацию о духовном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некий показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой. Поэтому количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие факторы. Однако даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами составляет второй этап процесса контроля. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он обязан принимать и еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение допустимых отклонений -- вопрос кардинально важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Измерение результатов. Для измерений необходимо выбрать единицу, соответствующую виду деятельности, который подвергается контролю, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт -- это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Общее правило -- стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Использование компьютеров для контрольных измерений сделало подобные проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты позволяют торговым организациям определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Но любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Передача и распространение информации. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих работников организации установленные стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять нужные решения и действия. Необходима, кроме того, уверенность, что установленные стандарты поняты сотрудниками, поэтому должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Глава III. Роль руководителя в совершенствовании процесса принятия управленческих решений в условиях активизации управленческого мышления

3.1 Метод моделирования как основное направление активизации управленческого мышления

В качестве основного направления совершенствования процесса принятия управленческих решений, повышения их качества следует использовать моделирование управленческих решений.

В частности, можно использовать традиционные экономические модели, получившие название «Балансы». Наиболее важной из этой группы моделей является «Бухгалтерский баланс» (форма № 1). Только с помощью бухгалтерского баланса становится возможным осуществить анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, оценить его экономическую устойчивость в рыночном пространстве.

Анализ баланса можно произвести следующими методами: без предварительного изменения состава балансовых статей; по уплотненному сравнительному аналитическому балансу, в котором агрегированы некоторые однородные по составу элементы балансовых статей; путем корректировки баланса на индекс инфляции. В процессах принятия управленческих решений эффективен метод сравнительного аналитического баланса.

Класс экономико-математических (исследовательских) моделей формируют так называемые неформальные модели, т.е. такие модели, в которых наряду с документально подтвержденной (объективной) информацией может встретиться субъективная информация, полученная исследовательскими путями.

Для моделирования управленческих решений можно использовать и другие варианты моделей. Наиболее существенными признаками модели «План» являются те, что эта группа моделей предполагает существование действующей системы, для которой разрабатывают форму задания цели, определенный порядок действий по ее достижению, необходимые для этого ресурсы. План в зависимости от уровней системы управления организацией может быть стратегическим, инновационным и оперативным (бизнес-план). В стратегическом плане вырабатывается реакция предприятия на изменения во внешней среде, корректируются цели; деятельности в соответствии с его миссией, выбирается стратегия/поведения на рынке на определенный период времени.

В инновационном плане (проекте) реализуется набор целевых установок принятой стратегии, предусматривается адаптация к изменениям во внешней среде, происходящей дифференциации в рыночном пространстве, формируются целевые установки для функций деятельности организации.

В оперативном плане (бизнес-плане) в пределах целевых установок разрабатывается план производственно-хозяйственных и финансовых операций по всем подразделениям организации.

Таким образом, стратегическое и инновационное планирование (моделирование) решает вопросы повышения эффективности деятельности организации, ориентируясь на условия внешней среды (рыночного пространства), а оперативное (бизнес-планирование) -- на внутреннюю среду организации.

В процедурах моделирования при разработке планов участвуют следующие элементы определения системы управления: время, цель, система целей (задач), вероятность цели, оценка цели, ресурсы, последовательность действий, мероприятия, состояние среды.

К этой группе моделей следует отнести план антикризисного (внешнего) управления, который разрабатывается и осуществляется при процедуре банкротства. Учитывая, что банкротство -- часто встречающееся явление в рыночной экономике, в классификации модель «План антикризисного управления» выделяется в качестве самостоятельной.

Модель «Прогноз» (индикативный план) отображает действующую систему управления в будущем. Этот вид моделей является исследовательским инструментом. С его помощью становится возможным расширить сведения о потенциальном уровне рассматриваемой организации. Этот тип моделей используется на стратегическом уровне управления организацией.

Разработка модели прогноза основывается на использовании следующих элементов определения экономической системы: время, ограничение времени, цель, оценка цели, вероятность достижения цели, мера цели, область общественно полезных целей, ресурсы, вероятность поддержки целей, последовательность действий, пути достижения цели, состояние внешней среды.

Модель «Программа» во многом аналогична плану. Ее отличие от плана состоит в том, что программа не предполагает заранее имеющихся исполнителей, поскольку последние определяются в процессе реализации программы. В этом аспекте программа близка прогнозу. Программа является не просто моделью задания целей, но и моделью задания организационной структуры управления, возможно новой, которая должна достичь поставленную цель. Поскольку модель-программа примыкает, с одной стороны, к плану, с другой -- к прогнозу, постольку она опирается при своей разработке на большое число элементов определения системы управления. К таким элементам относятся: время, ограничение времени, цель, система целей, оценка цели, достоверность цели, замысел цели, ресурсы, вероятность поддержки ресурсами, последовательность действий, вероятность и пути достижения цели, траектория достижения цели, варианты реализации цели, согласование действий, состояние среды, воздействие на среду, последовательность изменения системы.