Анализ организационной структуры организации

· соблюдение иерархии целей;

· адаптация общих целей предприятия к задачам, решаемым отдельными ее подразделениями;

· полнота описания задач и целей всех уровней;

· четкая направленность целей и задач;

· максимальная простота и логическая обоснованность всей системы целей.

Логическая и смысловая обособленность целей позволяет формировать на их основе оптимальное разделение труда на предприятии (по горизонтали и по вертикали). В этом заключается главное назначение организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия.

Разнородные операции обычно принято разделять между собой и поручать их выполнение разным сотрудникам, между которыми осуществляется обмен информацией в необходимых объемах. Такие информационные потоки на предприятии называются горизонтальными. Разделение единого информационного потока и последующая обработка полученных результатов представляют собой сложную задачу - дробление данных на блоки, подлежащие обработке с последующим синтезом обработанной информации и т.д. Информационные потоки, которые обеспечивают взаимодействие нижестоящих и вышестоящих сотрудников предприятия, называются вертикальными. В упрощенном виде они состоят из директив и указаний сотрудникам, а также данных о результатах их деятельности (восходящий поток).

Основной причиной роста численности аппарата управления предприятием по мере его развития является неспособность управленческого персонала справиться с растущим информационным потоком из-за ограниченности человеческих способностей по обработке информации. Для разрешения возникающего противоречия можно использовать следующие основные пути: сокращение информационного потока; деление структуры предприятия на автономные, относительно замкнутые подразделения со своими системами управления и со своими внутренними информационными потоками.

Первый путь нежелателен по той причине, что информационные потоки нельзя существенно ограничивать без опасности потерять его элементы, необходимые для принятия управленческих решений. Условием реализации этого варианта является высокая сознательность персонала предприятия или прогрессивная система мотивации его труда. В противном случае сохранить высокое качество труда в условиях ослабления контроля и управления не представляется возможным.

Второй путь предполагает деление структуры предприятия на относительно автономные подразделения, выполняющие определенные функции в общей деятельности предприятия, и создание условий для обмена информацией между ними. При этом информация, достаточная для принятия решений, не должна по объему превосходить возможность восприятия и обработки данных, характерную для человека, принимающего решения на соответствующих уровнях управления. Данный подход является универсальным и потому наиболее употребительным. Его отрицательной стороной является то обстоятельство, что при линейном увеличении информационных потоков размерность структуры аппарата управления предприятием будет расти в геометрической прогрессии. Особенностью данного подхода является наличие внутреннего обмена специфической информацией между подразделениями, отличающейся от той информации, которая циркулирует внутри подразделений. Организация такого информационного обмена, в первую очередь, необходима для обеспечения управления предприятием в целом. Потребителями этой информации является руководство предприятия, находящееся на более высоком иерархическом уровне структуры и осуществляющее управление подразделениями предприятия.

При наличии большого количества подразделений объем такой информации стремится к возрастанию. С течением времени он может выйти за грань возможности своевременного восприятия и качественной переработки информации. Это приводит к необходимости формирования очередного иерархического уровня управления в структуре предприятия. Процесс формирования промежуточных уровней управления бесконечен и зависит только от размерности структуры аппарата управления предприятием и его способности своевременно обрабатывать текущие информационные потоки. Его целью является сведение информационного потока, необходимого для принятия решений для предприятия в целом или по ее подсистеме, до размера, при котором этот поток может быть воспринят и обработан лицом или предприятием. Основным содержанием данной деятельности является сокращение размерности информационного потока, поднимающегося вверх по иерархической структуре системы управления предприятием.

В основе оценки текущего состояния предприятия лежит отождествление сильных и слабых сторон его деятельности с одним из возможных типовых состояний, к которым (в обобщенном виде) относятся "крах", "кризис", "относительная стабильность", "благополучие" [57]. Оценка текущего состояния предприятия позволяет получить прогноз его последующего развития, поскольку очевидно, что, например, из состояния "крах" оно не может непосредственно перейти к состоянию "благополучие". Соответственно, стратегия выживания в этом случае является единственно возможной стратегией для данного предприятия. На этом этапе вместе с представлением об общем характере стратегии также формируется предварительное представление о направлениях и механизмах ее последующей реализации, для чего выявляются основные внешние и внутренние причины, обусловившие текущее состояние предприятия. Главными итогами оценки текущего состояния предприятия является определение исходных условий для разработки стратегии его развития.

Выбор конкретной стратегии определяется приемами и методами ее разработки и результатами деятельности, осуществляемой предприятием в предшествующий период. Для определения типа стратегии предприятия нужно оценить основные аспекты его функционирования с целью получения необходимой информации об его текущем состоянии и потенциальных возможностях.

2. Анализ организационной структуры инспекции федеральной налоговой службы по городу Орску

2.1 Организационно-экономическая характеристика Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

В январе 1990 года принято Постановление Совета Министров СССР № 76 «О государственной налоговой службе». Согласно этому постановлению исполнительный комитет Оренбургского областного Совета народных депутатов обязал финансовое управление облисполкома и горрайисполкомы создать до 1 июля 1990 года государственные налоговые инспекции по городам и районам области.

Местные органы власти поняли суть и значение новой службы и оказали немалую помощь в ее организации. Именно с их помощью и поддержкой в первом полугодии 1990 года, то есть в установленный срок, была создана налоговая инспекция в г. Орске.

В 1991 году началась налоговая реформа. Издан Закон РФ «О государственной налоговой службе Российской Федерации».

К началу 1992 года налоговые органы области уже окрепли, укомплектовались, получили профессиональные наработки.

Однако развитие налоговой службы продолжалось и продолжается.

Фактический адрес: 462411 г. Орск, ул. Станиславского, д. 49. Филиал инспекции: 462404 г. Орск, пр. Ленина, д.52

Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Орску (далее - Инспекция) является территориальным органом Федеральной налоговой службы (далее - ФНС России) и входит в единую централизованную систему налоговых органов.

Инспекция находится в непосредственном подчинении ФНС России и ей подконтрольно.

Инспекция имеет сокращенное наименование: ИФНС России по г. Орску.

Инспекция является территориальным органом, осуществляющим функции по контролю и надзору за соблюдением законодательства о налогах и сборах, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет налогов и сборов, в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет иных обязательных платежей, а также за производством и оборотом этилового спирта, спиртосодержащей, алкогольной и табачной продукции и за соблюдением валютного законодательства Российской Федерации в пределах компетенции налоговых органов.

Инспекция осуществляет государственную регистрацию юридических лиц, в отношении которых федеральными законами установлен специальный порядок регистрации, представляет в делах о банкротстве и в процедурах банкротства требования об уплате обязательных платежей и требования Российской Федерации по денежным обязательствам.

Инспекция в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Министерства финансов Российской Федерации, правовыми актами ФНС России, нормативными правовыми актами органов власти Оренбургской области и органов местного самоуправления, принимаемыми в пределах их полномочий по вопросам налогов и сборов.

Инспекция осуществляет свою деятельность непосредственно и во взаимодействии с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти Оренбургской области, органами местного самоуправления и государственными внебюджетными фондами, общественными объединениями и иными организациями.

Инспекция осуществляет следующие полномочия в установленной сфере деятельности.

1. Осуществляет контроль и надзор за:

· соблюдением законодательства о налогах и сборах, а также принятых в соответствии с ним нормативных правовых актов, правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения налогов и сборов, а в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, - за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет иных обязательных платежей;

· представлением деклараций об объемах производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции;

· выделением квот на закупку этилового спирта, а также использованием полученного по выделенным квотам спирта;

· фактическими объемами производства и реализации этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции;

· осуществлением валютных операций резидентами и нерезидентами, не являющимися кредитными организациями;

· проведением лотерей, в том числе за целевым использованием выручки от проведения лотерей;

2. Выдает в установленном порядке:

· лицензии на закупку, хранение и поставки алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции; хранение алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции.

· свидетельства о регистрации лица, совершающего операции с нефтепродуктами, за исключением свидетельств, выдаваемых налогоплательщикам, состоящим на учете в межрегиональных инспекциях ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам;

3. Осуществляет:

· государственную регистрацию юридических лиц, в отношении которых федеральными законами установлен специальный порядок регистрации;

· установку и пломбирование на предприятиях и в организациях, осуществляющих производство спирта, контрольных спиртоизмеряющих приборов, а в организациях, производящих алкогольную продукцию, - приборов учета объемов этой продукции;

4. Ведет в установленном порядке:

· учет налогоплательщиков на территории Оренбургской области;

· реестры разрешений на учреждение акцизных складов;

· региональные разделы федеральных информационных ресурсов: Единого государственного реестра юридических лиц (ЕГРЮЛ), Единого государственного реестра индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП) и Единого государственного реестра налогоплательщиков (ЕГРН);

· представляет сведения, содержащиеся в ЕГРЮЛ, ЕГРИП и ЕГРН, в соответствии с законодательством Российской Федерации;

· бесплатно информирует (в том числе в письменной форме) налогоплательщиков о действующих налогах и сборах, законодательстве о налогах и сборах и принятых в соответствии с ним нормативных правовых актах, порядке исчисления и уплаты налогов и сборов, правах и обязанностях налогоплательщиков, полномочиях налоговых органов и их должностных лиц, а также предоставляет формы налоговой отчетности и разъясняет порядок их заполнения;

· осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке возврат или зачет излишне уплаченных или излишне взысканных сумм налогов и сборов, а также пеней и штрафов;

· принимает в установленном законодательством Российской Федерации порядке решения об изменении сроков уплаты налогов, сборов и пеней;

· представляет в соответствии с законодательством Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве) интересы Российской Федерации по обязательным платежам и (или) денежным обязательствам;

· осуществляет в установленном порядке проверку деятельности юридических и физических лиц в установленной сфере деятельности;

· осуществляет функции распорядителя и получателя средств федерального бюджета, предусмотренных на содержание Управления и реализацию возложенных на Инспекцию функций;

· обеспечивает в пределах своей компетенции защиту сведений, составляющих государственную и налоговую тайну;

· организует прием граждан, обеспечивает своевременное и полное рассмотрение обращений граждан, принимает по ним решения и направляет заявителям ответы в установленный законодательством Российской Федерации срок;

· осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации работу по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в ходе деятельности Инспекции;

· обеспечивает внедрение информационных систем, автоматизированных рабочих мест и других средств автоматизации и компьютеризации работы в налоговых органах;

· проводит в установленном порядке конкурсы и заключает государственные контракты на размещение заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд Инспекции.

Инспекция с целью реализации полномочий в установленной сфере деятельности имеет право:

· запрашивать и получать сведения, необходимые для принятия решений по вопросам, отнесенным к установленной сфере деятельности;

· привлекать в установленном порядке для проработки вопросов, отнесенных к установленной сфере деятельности, научные и иные организации, ученых и специалистов;

· давать юридическим и физическим лицам разъяснения по вопросам, отнесенным к установленной сфере деятельности;

· осуществлять контроль за деятельностью нижестоящих налоговых органов;

· применять предусмотренные законодательством Российской Федерации меры ограничительного, предупредительного и профилактического характера, а также санкции, направленные на недопущение и (или) ликвидацию последствий, вызванных нарушением юридическими и физическими лицами обязательных требований в установленной сфере деятельности, с целью пресечения фактов нарушения законодательства Российской Федерации;

Инспекцию возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Министром финансов Российской Федерации по представлению руководителя ФНС России.

Руководитель несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Инспекцию задач и функций.

Руководитель имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности руководителем ФНС России по представлению руководителя Инспекции.

Руководитель Инспекции:

· организует и осуществляет на принципах единоначалия общее руководство и контроль за деятельностью Инспекции;

· распределяет обязанности между своими заместителями;

· представляет на утверждение в ФНС России структуру Инспекции и смету доходов и расходов на её содержание;

· утверждает в пределах установленной численности и фонда оплаты труда штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные регламенты его работников;

· издает приказы, распоряжения и дает указания по вопросам деятельности Инспекции, обязательные для исполнения всеми работниками;

· назначает на должность и освобождает от должности в установленном порядке работников аппарата Инспекции;

· представляет в ФНС России проект ежегодного плана и прогнозные показатели деятельности Инспекции, а также отчеты об их исполнении;

· привлекает в соответствии с законодательством Российской Федерации к дисциплинарной ответственности работников за нарушения, допущенные ими в работе, если за эти нарушения не предусмотрена административная или уголовная ответственность.

Инспекция в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права в рамках предоставленных ему полномочий, выступает истцом и ответчиком в суде.

Инспекция имеет смету доходов и расходов, утверждаемую ФНС России.

Финансирование расходов на содержание Инспекции осуществляется за счет средств, предусмотренных в федеральном бюджете.

Инспекция является юридическим лицом, имеет бланк и печать с изображением Государственного герба Российской Федерации со своим полным и сокращенным наименованием, иные печати, штампы и бланки установленного образца, счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

2.2 Анализ деятельности Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Доля федерального бюджета в поступлениях Оренбургской области составила 65,8% и увеличилась по сравнению с прошлым годом на 5,9 процентных пункта.

В 2011 году в федеральный бюджет в г.Орске мобилизовано налогов и неналоговых платежей в размере 93094 млн. рублей, что составляет 181,3% к уровню поступлений 2010 года.

Без учета нефтегазовых доходов поступления увеличились на 8262 млн. рублей или в 2,6 раза.

Таблица 2.1 - Поступление налогов в федеральный бюджет

Налоги	2010 г.	2011 г.	Отклонение
			Абсолютное	Относительное
Налог на добычу полезных ископаемых	55817	79129	23312	147
НДС	2870	9312	6442	300
Налог на прибыль	2859	3606	747	161
Акцизы	589	1047	458	152
Итого:	62135	93094	30959	181,3

В структуре налоговых поступлений федерального бюджета (рис. 2.1) основную долю составляет налог на добычу полезных ископаемых (85,8%). Налог на добавленную стоимость обеспечил 10,3% от общего объема поступлений, налог на прибыль организаций - 2,2% и акцизы - 1,2 процента.

Рис. 2.1. Структура налоговых поступлений федерального бюджета

Наибольший рост поступлений в федеральный бюджет произошел по налогу на добычу полезных ископаемых (в 1,4 раза или на 23312 млн. рублей), что связано с ростом в 1,4 раза среднего уровня цен нефти сорта «Urals» за баррель и на 2,5% объема добычи нефти.

Поступления налога на добавленную стоимость по сравнению с 2010 годом выросли на 6442 млн. рублей или в 3 раза. Основными причинами являются снижение в 1,3 раза сумм возвратов налога из бюджета и увеличение оборота организаций по основному виду экономической деятельности за 2011 год на 25,9 процента.

Платежи по налогу на прибыль организаций в 2011 году увеличились в 1,6 раза или на 747 млн. рублей в результате роста в 1,4 раза сальдированного финансового результата организаций.

Наибольший рост поступлений по сравнению с 2010 годом отмечается по видам экономической деятельности «добыча полезных ископаемых» - на 652 млн. рублей или в 1,6 раза и «операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг» - на 50 млн. рублей или в 2,8 раза.

Поступление налогов и неналоговых платежей в областной бюджет в 2011 году обеспечено в размере 38530 млн. рублей, что на 6521 млн. рублей или на 20,4% выше прошлого года.

Основную часть доходов областного бюджета (рис.2.2) составляют поступления пяти налогов: налога на прибыль организаций (54,8%), налога на доходы физических лиц (23,4%), налога на имущество организаций (14%), акцизов (6,9%) и налога на добычу полезных ископаемых (0,8%).

Рис. 2.2. Структура доходов областного бюджета

Наибольшее увеличение поступлений на 5182 млн. рублей или в 1,3 раза произошло по налогу на прибыль организаций в результате роста в 2011 году сальдированного финансового результата организаций в 1,4 раза.

Значительный рост платежей по сравнению с 2010 годом обеспечен налогоплательщиками с видами экономической деятельности «добыча полезных ископаемых» - на 4073 млн. рублей или в 1,5 раза и «операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг» - на 1289 млн. рублей или в 1,6 раза.

Налога на доходы физических лиц поступило больше на 628 млн. рублей или 7,5% в связи с ростом на 11,6% среднемесячной заработной платы работников за 2011 год к прошлому году.

Налога на имущество организаций поступило на 406 млн. рублей или на 8,1% больше прошлого года в связи с увеличением налоговой базы крупнейших налогоплательщиков федерального и регионального уровней.

Установленный на 2011 год план доходов областного бюджета по администрируемым налогам и сборам в 2011 году выполнен на 100%. Дополнительно поступило 1193 млн. рублей.

В бюджет муниципального образования г. Орск в 2011 году поступило налогов и других обязательных платежей в размере 9789 млн. рублей, что на 709 млн. рублей или 7,8% выше поступлений 2010 года.

Доля бюджетов муниципального образования г. Орск в поступлениях Оренбургской области составила 6,9%, в консолидированном бюджете области - 20,3 процента.

Основную часть доходов бюджета муниципального образования составляют поступления пяти налогов: налога на доходы физических лиц (58,1%), земельного налога (13,4%), транспортного налога (8,9%), единого налога, взимаемого в связи с применением упрощенной системы налогообложения (10,1%) и единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности (7,4%).

Поступление налога на доходы физических лиц увеличилось на 586 млн. рублей или на 11,5% в связи с ростом на 11,6% среднемесячной заработной платы работников за 2011 год, а также изменением с 1 января 2011 года нормативов отчислений в бюджеты муниципальных образований.

Налогов на имущество поступило меньше на 104 млн. рублей или 4,5 процента. Наибольшее снижение сложилось по налогу на имущество физических лиц на 73 млн. рублей или в 4,3 раза в результате изменения сроков уплаты налога за 2011 год.

Единого налога, взимаемого в связи с применением упрощенной системы налогообложения, в 2011 году поступило 989 млн. рублей, единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности - 723 млн. рублей, что выше уровня поступлений 2010 года на 17,7% и 9,6% соответственно.

2.2 Анализ деятельности Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

· Руководитель

· Заместители руководителя

· Отдел кадрового обеспечения

· Отдел работы с налогоплательщиками

· Отдел урегулирования задолженности

· Отдел общего и хозяйственного обеспечения

Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску характерна линейно-функциональная организационная структура с сильной степенью централизации функций, относящаяся к бюрократическому типу организационных структур. Данный вид организационной структуры направлен на повышение эффективности работы в заданных условиях и не подразумевают инновационность деятельности. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Линейно-функциональная структура стимулирует профессиональную специализацию. Снижает дублирование функций, потребление материальных ресурсов и улучшает координацию в функциональных колодцах. Однако, как правило, в этой структуре подразделения более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей всей компании; появляются «удельные княжества»; решение задач, находящихся на пересечении функций и требующих высокой степени согласованности действий, страдает. Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной и «узкой», под каждым уровнем управления находится один, два подчиненных. Высокая ригидность приводит к тому, что запаздывают реакции на внешние изменения.

Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей организации, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

Для оценки эффективности организационной структуры используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:

· степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем К_сс;

· степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем К_св;

· степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем К_мц;

· степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем К_му.

(2.1)

Где К_сс - показатель эффективности состава системы;

К_св - показатель эффективности структуры связей;

К_мц - показатель эффективности механизма целеполагания;

К_му - показатель эффективности механизма управления.

Расчет обобщающих показателей К_сс, К_св, К_му производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

(2.2)

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы К_мц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае К_мц определяется по формуле:

, (2.3)

где Р - результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период;

Ц - цель хозяйственной организации за рассматриваемый период; - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы;

- оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы),

; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение К_мц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Показатель К_мц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:

(2.4)

Степень реализации внешних и внутренних возможностей - через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком:

 (2.5)

где а₁, а₂, а₃, а₄ - коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а₁ + а₂ + а₃ + а₄) = 1.

Проведем анализ организационной структуры управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице 2.2 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 2.2 - Классификация нормативно-методических документов Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Тип документов	Виды документов
Нормативно-справочные	Налоговый кодекс; Гражданский кодекс; КЗоТ;
Организационно-распорядительные	Положение об Управлении Федеральной налоговой службы по Оренбургской области Правила внутреннего распорядка; Штатное расписание
Организационно-регламентирующие	Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика
Организационно-методические	Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические	Положение о премировании работников

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 2.2, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

В организационную структуру Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску помимо аппарата управления входит четыре структурных подразделения. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений из должностей работников, а также формирует окладную часть фонда заработной платы работников.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. В Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Видим, что в положениях о подразделениях в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями инспекции.

Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

В Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов - тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента в организации. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления

Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.

Целью Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску является контроль за порядком исчисления и уплаты налогов физическими и юридическими лицами г.Орска.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 2.3 - Матрица соответствия основных направлений деятельности

	Отдел кадрового обеспечения	Отдел работы с налогоплательщиками	Отдел урегулирования задолженности	Отдел общего и хозяйственного обеспечения
Отдел кадрового обеспечения	х	Неразрывны	Неразрывны	Неразрывны
Отдел работы с налогоплательщиками	Неразрывны	х	Соответствуют	Неразрывны
Отдел урегулирования задолженности	Неразрывны	Соответствуют	х	Неразрывны
Отдел общего и хозяйственного обеспечения	Неразрывны	Неразрывны	Неразрывны	х

Из таблицы 2.3 видим, что основные направления деятельности Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску не только соответствуют друг другу.

В таблице 2.4 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 2.4 - Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Структурное подразделение	Отдел кадрового обеспечения	Отдел работы с налогоплательщиками	Отдел урегулирования задолженности	Отдел общего и хозяйственного обеспечения
Отдел кадрового обеспечения	+	+	+	+
Отдел работы с налогоплательщиками	+	+	+	+
Отдел урегулирования задолженности	+	+	+	+
Отдел общего и хозяйственного обеспечения	+	+	+	+

Таким образом, Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Орску является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа - оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску отсутствует. Определена только главная.

Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску на основе формулы (2.3).

Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение эффективности взимания налогов, возьмем в качестве результативного показателя - фактическую сумму взимания налогов за 2011 год, в качестве цели организации - плановую величину взимания налогов за 2011 год.

В соответствии с планом организации на 2011 год величина фактическую суммы взимания налогов составляла 256842 тыс. руб. Фактическая величина взимания налогов составляла 256364 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску в 2011 году составила:

.

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 2.9 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Структурное подразделение	Показатель эффективности	Результативный показатель (результат - Рi)	Целевой показатель (цель - Цi)	Аi = Рi / Цi	Коэффициент весомости (qi)	Ai* qi
Отдел кадрового обеспечения	Уровень текучести кадров, % (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)	8	10	0,8	0,1	0,08
Отдел работы с налогоплательщиками	Полнота поступления налогов и сборов в бюджет	34	40	0,85	0,2	0,17
Отдел урегулирования задолженности		4,5	6	0,75	0,1	0,75
Отдел общего и хозяйственного обеспечения	экспертная оценка от 1 до 10 баллов)	10	10	0,1	0,1	0,1

Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания:

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску, а также об проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в отделе кадрового обеспечения и отделе урегулирования задолженности. При этом в отделе работы с налогоплательщиками наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры организации.

Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере налогообложения тормозит развитие организации.

Существующая организационная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения в законодательстве.

Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей: одни подразделения, причем наиболее главные, не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Этап 4. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_му). Показатель К_му рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3] - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6] - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8] - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10] - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления Инспекцией Федеральной налоговой службы по городу Орску используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: начальник Инспекции, зам. начальника Инспекции, начальники отделов.

Таблица 2.6 - Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Начальник инспекции	Зам.начальника инспекции	Начальник отдела кадрового обеспечения	Начальник отдела работы с налогоплательщиками	Начальник отдела урегулирования задолженности
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок.

Таким образом, производственная структура Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

Этап 5. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованной в виде показателя К_сс).

Для определения показателя К_сс воспользуемся формулой 2.2. В качестве частных показателей возьмем следующие:

а) коэффициент актуализации функций:

(2.6)

где Ф_о - количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;

Ф_ф - количество фактически выполняемых функций;

Каф >1 означает, что часть целевых функций не реализуется;

Каф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;

б) коэффициент концентрации функций:

(2.7)

где Ф_осн - количество основных функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные;

в) коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

, (2.8)

где Ф_с - количество свойственных звену управления функций;

Ф_ф - количество фактически выполняемых им функций;

г) коэффициент концентрации элементов:

, (2.10)

где N_осн - количество носителей основных функций;

N_о - общее количество элементов в системе;

д) сложность организационной структуры управления:

(2.11)

Где n - количество звеньев управления;

ч - число ступеней управления.

Определим частные показатели для каждого структурного подразделения предприятия (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Показатели эффективности состава структуры

Структурное подразделение	Каф	Ккф	Кнд	Ккэ	Ксл
Отдел кадрового обеспечения	0,90	0,70	1,15	0,65	1,00
Отдел работы с налогоплательщиками	1,15	0,50	1,25	0,50
Отдел урегулирования задолженности	0,85	0,60	0,85	1,00
Отдел общего и хозяйственного обеспечения	0,90	0,80	1,10	1,00

Так, например, из основных и вспомогательных функций, перечисленных в Положении об отделе кадрового обеспечения, данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. Таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 5. Коэффициент актуализации функций К_аф для данного отдела составляет 0,9.

Основными функциями из перечисленных являются шесть: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала. Следовательно, коэффициент концентрации функций К_кф для данного отдела составляет 0,5.

Для отдела кадрового обеспечения свойственны и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда коэффициент накопления организационной структуры дисфункций Кнд составляет 1,25.

Количество носителей основных функций в отделе - 2 (работника), общее количество элементов - 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов К_кэ равен 1.

Аналогично производится оценка других структурных подразделений.

Количество звеньев управления в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску - 4, число ступеней управления - 2, общее количество элементов в структуре - 6. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.

Расчет К_сс приведен в таблице 2.9. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 2.8.

Таблица 2.9 - Расчет коэффициента состава структуры Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Коэффициент актуализации функций	0, 20	1,00	0, 20
Коэффициент концентрации функций	0,15	0,64	0,10
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций	0, 20	1,07	0,21
Коэффициент концентрации элементов	0, 20	0,85	0,17
Сложность организационной структуры управления	0,25	1,00	0,25
Итого	1,00	-	0,93

Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску выявил следующие недостатки данной системы:

· несоответствие функций управления, обусловленных целями и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;

· решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

До 90% рабочего времени отдела кадрового обеспечения занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

Этап 6. Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей К_св по формуле 2.2 В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей:

(2.12)

Где Сп - количество полезных (функциональных) связей;

Со - общее количество связей в системе;

б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

(2.13)

где С_вш - количество внешних связей;

С_вн - внутренних связей;

в) коэффициент совместимости связей:

(2.14)

где С_к - количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации управленческих решений:

(2.15)

где Р_в - количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления;

Р_о - общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования. Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:

.

Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

В таблице 2.10 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску.

Таблица 2.10 - Расчет коэффициента структуры связей в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску

Показатель	Значение коэффициента	Коэффициент весомости (qi)	Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1
Коэффициент актуализации функций	1,62	0,25	0,4	0,10
Коэффициент концентрации связей	0,54	0,25	0,9	0,23
Коэффициент совместимости связей	0,77	0, 20	0,8	0,16
Коэффициент централизации управленческих решений	0,55	0,30	0,5	0,15
Итого	-	1,00	-	0,64

Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Орску является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды.