Анализ системы менеджмента ЗАО "Книга"

В опросе принимали участие 15 человек. Были заданы следующие вопросы:

1. Считаете ли Вы профессионально-квалификационное и должностное развитие сотрудников важной составляющей кадровой политики Вашего предприятия?

2. Оправдали ли Ваши ожидания, действующие на предприятии технологии профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников?

3. Для Вас возможно повышение на более высокую и важную должность и карьерный рост внутри предприятия?

4. Какие положительные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии работе по развитию кадров?

5. Какие отрицательные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии работе по развитию кадров?

6. На что, по Вашему мнению, прежде всего, влияют результаты развития кадров?

7. Какие новшества, на Ваш взгляд, следует внедрить в механизм профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников, существующий на Вашем предприятии?

При помощи рисунке 2.2 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «Считаете ли Вы профессионально-квалификационное и должностное развитие сотрудников важной составляющей кадровой политики Вашего предприятия?».

Рисунок 2.2 - Результаты ответов на вопрос: «Считаете ли Вы профессионально-квалификационное и должностное развитие сотрудников важной составляющей кадровой политики Вашего предприятия?»

Таким образом, 8 из 15 опрошенных считают, что профессионально-квалификационное и должностное развитие сотрудников являются важной составляющей кадровой политики ЗАО «Книга».

При помощи рисунка 2.3 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «Оправдали ли Ваши ожидания, действующие на предприятии технологии профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников?».

Из рисунка 2.3 видно, что ожидания большинства опрошенных (7 чел.) технологии профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников ЗАО «Книга» не оправдали.



Рисунок 2.3 - Результаты ответов на вопрос: «Оправдали ли Ваши ожидания, действующие на предприятии технологии профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников?»

При помощи рисунка 2.4 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «Для Вас возможно повышение на более высокую и важную должность и карьерный рост внутри предприятия?».

Рисунок 2.4 - Результаты ответов на вопрос: «Для Вас возможно повышение на более высокую и важную должность и карьерный рост внутри предприятия?»

Таким образом, большая часть опрошенных считают, что у них есть возможность повышения на более высокую и важную должность внутри предприятия. При помощи рисунка 2.5 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «Какие положительные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии работе по развитию кадров?».



Рисунок 2.5 - Результаты ответов на вопрос: «Какие положительные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии работе по развитию кадров?»

Таким образом, большинство опрошенных считают, что механизм развития кадров ЗАО «Книга» охватывает большое число работников.

При помощи рисунка 2.6 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «Какие отрицательные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии работе по развитию кадров».

Рисунок 2.6 - Результаты ответов на вопрос: «Какие отрицательные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии работе по развитию кадров»

Таким образом, 8 опрошенных считают, что на предприятии организованно мало направлений обучения, 4 чел. считают, что механизм развития кадров охватывает малое число работников ЗАО «Книга» и 3 чел. отмечают недостатки в организации проведения обучения.

При помощи рисунка 2.7 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «На что, по Вашему мнению, влияют результаты развития кадров?».

Рисунок 2.7 - Результаты ответов на вопрос: «На что, по Вашему мнению, прежде всего, влияют результаты развития кадров?»

При помощи рисунка 2.8 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «Какие новшества, на Ваш взгляд, следует внедрить в механизм профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников, существующий на Вашем предприятии?».

Рисунок 2.8 - Результаты ответов на вопрос: «Какие новшества, на Ваш взгляд, следует внедрить в механизм профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников, существующий на Вашем предприятии?»

Проведенное исследование позволило выявить «узкие места» в механизме подготовки и переподготовки кадров ЗАО «Книга» и разработать рекомендации по их устранению.

Таким образом, организационная структура управления ЗАО «Книга» является линейно-функциональной.

По итогам анализа трудовых ресурсов можно сделать следующие выводы:

ѕ в анализируемом периоде численность работников ЗАО «Книга» составила 56 чел., из них преобладают женщины (32 чел.);

ѕ в структуре работников предприятия наибольший удельный вес принадлежит в 2011 г. торгово-оперативному персоналу (71,43%);

ѕ все работники ЗАО «Книга», занимающие руководящие должности имеют высшее или среднее специальное образование.

2.3 Анализ основных показателей финансовой устойчивости предприятия

Проведем анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости ЗАО «Книга», данные, необходимые для анализа представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Абсолютные показатели финансовой устойчивости ЗАО «Книга»

Показатель	Условное обозначение	01.01.09 г	01.01.10 г	01.01.11 г	01.01.12 г	Отклонение за период (+; -)
1 Собственный капитал	СК	37168	49341	48198	42695	5527
2 Внеоборотные активы	ВА	28825	44757	44715	43514	14689
3 Собственные оборотные средства	СОС	8343	4584	3483	-819	-9162
4 Долгосрочные обязательства	ДО	0	0	0	281691	281691
5 Собственные оборотные средства и долгосрочные пассивы (функционирующий капитал)	КФ	8343	4584	3483	280872	272529

Анализируя данные таблицы можно отметить, что на предприятии наблюдается устойчивая тенденция к излишку общей величины основных источников формирования запасов и затрат.

Определим тип финансовой ситуации ЗАО «Книга», возможно выделение четырех типов финансовых ситуаций:

1 Абсолютная независимость финансового состояния. Данный тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости организации.

2 Нормальная независимость финансового состояния гарантирует платежеспособность компании.

3 Неустойчивое финансовое состояние сопряжено с нарушением платежеспособности, но все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторской задолженности и ускорения оборачиваемости запасов.

4 Кризисное финансовое состояние, при котором организация полностью зависит от заемных источников финансирования. Собственного капитала, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов не хватает для финансирования материальных оборотных средств, т.е. пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности.

Определим трехфакторный показатель типа финансовой ситуации (S):

S = {?Фс; ?Фт; ?Фо}.

1 Абсолютная устойчивость финансового состояния компании показывает, что все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами. Данная ситуация встречается крайне редко, и она вряд ли может рассматриваться как идеальная, так как означает, что администрация не умеет, не желает или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности.

? Фс> 0, ?Фт> 0, ?Фо> 0, тогда S {1; 1; 1}.

2 Нормальная устойчивость финансового состояния (гарантирует платежеспособность организации, данное соотношение соответствует положению, когда успешно функционирующее предприятие использует для покрытия запасов и затрат различные источники средств - собственные и привлеченные), при условии, что:

? Фс< 0, ?Фт> 0, ?Фо> 0, тогда S {0; 1; 1}.

3 Неустойчивое финансовое состояние (характеризуемое нарушением платежеспособности организации, когда восстановление равновесия возможно за счет пополнения источников собственных средств и ускорения оборачиваемости запасов, такое соотношение соответствует положению, когда предприятие для покрытия части своих запасов вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия, не являющиеся «нормальными», т.е. обоснованными), при условии, что:

?Фс< 0, ?Фт<0, ?Фо> 0, тогда S {0; 0; 1}.

4 Кризисное финансовое состояние (при котором организация является неплатежеспособной и находится на грани банкротства), ибо основной элемент оборотного капитала - запасы не обеспечены источниками их покрытия. Критическое финансовое состояние характеризуется ситуацией, когда в дополнение к предыдущему неравенству организация имеет кредиты и займы, не погашенные в срок, а также просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность.

Такая ситуация означает, что предприятие не может вовремя расплатиться со своими кредиторами. В условиях рыночной экономики при хроническом повторении ситуации компания должна быть объявлена банкротом, при условии, что:

?Фс< 0, ?Фт< 0, ?Фо< 0, тогда S {0; 0; 0}.

Как на 1 января 2009 г., так и на 1 января 2010, а также 2011 г. и на 2012 г. трехфакторная модель имеет вид: S {0; 0; 1}, это означает, что на эти даты финансовое состояние ЗАО «Книга» было неустойчивым.

Наряду с абсолютными показателями финансовой устойчивости целесообразно рассчитать также совокупность относительных аналитических показателей - коэффициентов финансовой устойчивости (коэффициент капитализации, финансовой независимости, концентрации заемного капитала и т.д.).

Данные, необходимые для анализа относительных показателей финансовой устойчивости ЗАО «Книга» представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Коэффициенты финансовой устойчивости ЗАО «Книга»

Показатель	Рекомендуемое значение	01.01.09 г	01.01.10 г	01.01.11 г	01.01.12 г
1 Соотношение заемных и собственных средств	0,7	4,06	4,91	9,95	13,72
2 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,1	0,03	0,02	0,01	0,00
3 Коэффициент маневренности собственных оборотных средств	0,2-0,5	0,22	0,09	0,07	-0,02
4 Коэффициент концентрации собственного капитала	Чем больше, тем лучше	0,20	0,17	0,09	0,07

Анализ относительных коэффициентов финансовой устойчивости ЗАО «Книга» свидетельствует о том, что почти все показатели на протяжении всего рассматриваемого периода находятся вне пределов своего нормативного значения, произошло это из-за значительной доли заемных средств в общей сумме источников формирования капитала ЗАО «Книга».

Перейдем к анализу эффективности системы управления предприятием.

2.4. Эффективность системы управления предприятием

Проведем анализ эффективности системы управления ЗАО «Книга», результаты которого сведены в таблицу 2.7.

При помощи формулы (1) произведем расчет коэффициентов результативности управления реализацией продукции за 2009-2011 гг.:

При помощи формулы (2) произведем расчет коэффициентов результативности экономической деятельности за 2009-2011 гг.:

При помощи формулы (3) произведем расчет отношений численности аппарата управления к численности торгово-оперативного персонала предприятия за 2009-2011 гг.:

При помощи формулы (4) произведем расчет удельного веса расходов на управление в себестоимости проданных товаров за 2009-2011 гг.:

При помощи формулы (5) произведем расчет суммы расходов на 1 работника управления:

При помощи формулы (6) произведем расчет суммы прибыли на 1 работника управления:

Сведем полученные результаты в таблицу 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ эффективности системы управления ЗАО «Книга»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение
				2010 г. от 2009 г.	2011 г. от 2010 г.
Коэффициент результативности управления реализацией товаров (отношение объема реализации к численности управленцев)	51372,5	30790,3	17592,5	-20582,2	-13197,8
Коэффициент результативности экономической деятельности (отношение дохода в расчете на 1 управленца к сумме издержек на реализацию продукции и производство)	0,176	0,103	0,090	-0,073	-0,013
Отношение численности аппарата управления к численности ТОП, %	16,22	26,32	27,5	10,10	1,18
Удельный вес расходов на управление в себестоимости проданных товаров, %	3,74	5,53	14,67	1,79	9,14
Расходы на 1 работника управления, тыс. руб.	48603	28673,1	17755,5	-19929,9	-10917,6
Прибыль на 1 работника управления, тыс. руб.	2769,5	2117,2	-163	-652,3	-2280,2

Коэффициент результативности управления реализацией товаров показывает, какой объем реализации товаров приходится на одного работника управления.



Рисунок 2.9 - Динамика изменений коэффициента результативности управления реализацией товаров

Необходимо отметить, что в 2009 г. коэффициент результативности управления реализацией товаров составил 51372,5, в 2010 г. 30790,3, а в 2011 г. он уменьшился до 17592,5, что на 33780 меньше уровня 2009 г. Отметим, что на динамику данного показателя повлияло уменьшение выручки от продаж. Коэффициент результативности экономической деятельности в 2009 г. составил 0,176, в 2010 г. 0,103, а в 2011 г. он уменьшился до 0,09, что на 0,086 меньше уровня 2009 г.

Рисунок 2.10 - Динамика изменений коэффициента результативности экономической деятельности

Отметим, что на динамику данного показателя повлияла отрицательная тенденция в доходах ЗАО «Книга». Отношение численности аппарата управления к численности торгово-оперативного персонала в 2009 г. составило 16,22%, в 2010 г. 26,32%, а в 2011 г. 27,5%, что на 2,54% меньше уровня 2009 г.

Удельный вес расходов на управление в себестоимости продукции в 2009 г. составил 3,74%, в 2010 г. 5,53%, а в 2011 г. 14,67%. Рассмотрим более подробно динамику изменений удельного веса расходов на управление в себестоимости продукции (рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 - Динамика изменений удельного веса расходов на управление в себестоимости продукции

Отметим, что расходы на одного работника управления в 2009 г. составили 48603 тыс. руб., в 2010 г. 28673,1 тыс. руб., а в 2011 г. 17755,5 тыс. руб., что на 30848 тыс. руб. меньше уровня 2009 г.

Прибыль на 1 работника управления в 2009 г. составляла 2769,5 тыс. руб., а в 2010 г. 2117,2 тыс. руб.

Необходимо отметить, что в 2011 г. убыток на одного работника управления составил 163 тыс. руб. Рассмотрим более наглядно динамику изменений прибыли на одного работника управления (рисунок 2.12).

Рисунок 2.12 - Динамика изменений прибыли на одного работника управления

На динамику данного показателя повлияло снижение прибыли от продаж за рассматриваемый период.

Таким образом:

ѕ руководство оперативной деятельностью ЗАО «Книга» осуществляет директор предприятия;

ѕ организационная структура управления ЗАО «Книга» является линейно-функциональной;

ѕ за рассматриваемый период динамика основных показателей эффективности системы управления ЗАО «Книга» ухудшилась. Можно сделать вывод о том, что управление ЗАО «Книга» осуществляется неэффективно.

3. Совершенствование менеджмента в ЗАО «Книга» с использованием зарубежного опыта

3.1 Обоснование целесообразности применения элементов зарубежного опыта в целях улучшения менеджмента ЗАО «Книга»

В целях выявления целесообразности применения элементов зарубежного опыта сравним систему менеджмента ЗАО «Книга» с системами управления японского и американского предприятий (соответственно Barnes&Noble и Tohan). Полученные данные сведем в таблицу 3.1.

Отметим, что Barnes&Noble - это крупнейшая американская компания в США по продажам книг. Один из мировых лидеров по обороту продаваемых книг и услуг через Интернет и один из первых интернет-сервисов, ориентированных на продажу реальных товаров массового потребления. В настоящее время компании Barnes&Nobleпринадлежит около 900 книжных магазинов в США, в которых работают 45000 человек.

Сейчас в компании Barnes&Nobleполучили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом; создание рабочих советов рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров компании Barnes&Noble. При подборе руководящих работников Barnes&Nobleделает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Компания Tohan - это крупнейший оператор в Японии по продаже книг. Данная оптово-розничная сеть контролирует более 1000 книжных магазинов. В книжных магазинах Tohan работают более 50000 человек. Ассортимент каждого магазина учитывает потребности и предпочтения местного населения.

Отметим, что в компании Tohan применяется демократический стиль руководства персоналом.

Вновь поступившие в компании Tohan работники несколько месяцев проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной организацией программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников.

В компании Tohan постоянно осуществляется иерархический рост персонала, в результате которого работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует персонал в компании Tohan, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры.

Компания Tohan организует для своих сотрудников различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д.

В компании Tohan применяется патерналистское отношение к своим служащим и членам их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в Tohan работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а в Tohan отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от различных проблем.

Важное место занимает и участие работников в прибылях компании Tohan. Формирование подобного рода отношений позволяет Tohan временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов компании Tohan.

Особенностью опыта управления компанией Tohan является применяемая практика «пожизненного трудоустройства». Отметим, что для обеспечения деятельности системы пожизненного найма Tohan проводят следующие мероприятия:

1) вводится институт «временных работников», занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

2) система гибкой заработной платы на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. При невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям;

3) предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании Tohan в случае структурных экономических изменений;

4) перевод работников в другие компании;

5) доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов.

Таблица 3.1 - Сравнительная характеристика действующих в ЗАО «Книга», Barnes&Noble и Tohan систем менеджмента

ЗАО «Книга»	Tohan	Barnes&Noble
Решения принимаются руководством как индивидуально, так и с привлечением сотрудников	Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса	Индивидуальный процесс принятия решений
Коллективная ответственность	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Четкая формализованная структура управления	Гибкий неформальный подход к построению структуры управления	Четкая формализованная структура управления
Четкие формализованные - процедуры контроля	Общие, неформальные процедуры контроля	Четкие формализованные - процедуры контроля
Быстрая оценка и продвижение	Медленная оценка и продвижение	Быстрая оценка и продвижение
Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу	Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль	Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу
Стиль руководства, ориентированный на индивидуума	Стиль руководства, ориентированный на группу	Стиль руководства, ориентированный на индивидуума
Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения	Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения	Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов

Из приведенной таблицы 3.1 видно, что в ЗАО «Книга» используются как японские так и американские элементы управления, однако, по мнению автора выпускной квалификационной работы, наиболее целесообразнымдля ЗАО «Книга» является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Проведенное исследование позволило также выявить «узкие места» в системе менеджмента ЗАО «Книга» и разработать рекомендации по их устранению.

3.2 Организационные действия по адаптации и применению зарубежного опыта менеджмента в ЗАО «Книга»

Итак, для того чтобы развивать инициативу и творческую самостоятельность работников ЗАО «Книга», воспитать корпоративный дух, способствующий обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе предприятия необходимо совершенствовать саму систему управления ЗАО «Книга», а именно:

1. Совершенствовать организационную структуру управления предприятием путем создания самостоятельного структурного подразделения по управлению персоналом. Отметим, что в настоящее время все обязанности по подбору, мотивации, адаптации, обучению и развитию сотрудников возложены на менеджера по персоналу.

2. Совершенствовать действующие на предприятии технологии профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников, для чего необходимо:

- улучшить организационный процесс развития кадров;

- дополнительно вложить денежные средства в развитие персонала ЗАО «Книга»;

- расширить диапазон обучающих курсов и программ;

- создать единую систему обучения на предприятии.

Рассмотрим подробнее предложение по созданию самостоятельного структурного подразделения по управлению персоналом (службы управления персоналом), на которое будут возложены обязанности по адаптации и применению зарубежного опыта менеджмента, развитию инициативы и творческой самостоятельности работников ЗАО «Книга», воспитанию корпоративного духа работников предприятия.

Источником получения денежных средств, необходимых для создания службы управления персоналом будет банк «УРАЛСИБ», который предоставит учредителю ЗАО «Книга» кредит в размере 450000 рублей под 11,25% годовых с погашением в течении года (равными долями ежемесячно).

В службу управления персоналом будут входить следующие специалисты:

- специалист по подбору и развитию персонала;

- тренинг-менеджер.

Рассмотрим должностные обязанности работников проектируемого отдела.

В функциональные обязанности специалиста по подбору и развитию персонала будет входить:

- организация управления формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;

- возглавление работы по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;

- принятие участия в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсам;

- организация и координация разработки комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штата, укрепления дисциплины труда;

- обеспечение организации и координации проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучения и адаптации передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрения методических и нормативных разработок в практику;

- воспитание корпоративного духа работников предприятия;

- контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

- консультация вышестоящего руководства, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;

- организация проведения необходимого учета и составления отчетности;

- поиск, оценка, отбор кандидатов;

- организация собеседований;

- работа с кадровыми агентствами, использование интернет-сайтов при подборе персонала;

- разработкой должностных инструкций;

- организация обучения;

- формирование кадрового резерва;

- организация ротации и карьерного роста сотрудников.

В обязанности тренинг-менеджера будет входить:

- оценка деятельности персонала;

- определение потребности обучения персонала;

- проведение тренингов;

- определение типов и форм тренингов, которые необходимо провести на предприятии;

- составление программ тренингов по следующим направлениям:

1) командообразование;

2) организация эффективных коммуникаций;

3) управление временем;

4) управление менеджментом на предприятии;

5) иным профилирующим направлениям.

- разработка планов, графиков проведения тренингов;

- расчет бюджетов на проведение тренингов;

- организация проведения:

1) ознакомительных тренингов для новых работников,

2) тренинговых курсов для работников предприятия,

3) курсов перепрофилирования,

4) тренингов по сохранению и улучшению навыков работников,

5) информативных тренингов по ситуации на предприятии.

- оказание помощи при вступлении в новые должности.

Предприятию также рекомендуется 2 раза в год проводить психологические тренинги для административно-управленческого персонала. Психологические тренинги проводятся профессиональными психологами и затрагивают такие важные проблемы, как:

- основные навыки делового общения;

- ведение переговоров;

- улучшение психологического климата в коллективе предприятия и т.п.

В ходе тренинга могут использоваться различные деловые игры. Участники игры включаются в обстановку, предельно приближенную к реальной, что позволяет формировать у них как профессиональные, так и нравственные черты личности, а именно: исполнительность, обязательность, деловитость, инициативность, честность и др.

Руководителей, имеющих среднее специальное образование (2 чел.) рекомендуется отправить на курсы повышения квалификации, которые проводит «Консалтинговый центр дополнительного образования».

Для торгово-оперативного и вспомогательного персонала рекомендуется еженедельно проводить собрания. Здесь будет происходить обмен конкретным опытом между сотрудниками, обсуждаться проблемные ситуации, вырабатываться инициатива работников, дисциплина, корпоративная культура и др.

Внедрение разработанных мероприятий позволит совершенствовать систему менеджмента ЗАО «Книга» и внедрить элементы зарубежного опыта управления.

Заключение

Сегодня в России наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной организацией. Применение зарубежного опыта менеджмента к российским условиям дает возможность предприятию повысить эффективность системы управления. Именно поэтому для выпускной квалификационной работы было выбрано исследование процесса адаптации зарубежного опыта менеджмента к российским условиям.

Изложенный в данной работе материал дает общее представление о современных российской и зарубежных моделях менеджмента. Подробно представлены методологические подходы к анализу эффективности менеджмента организации.

Можно сделать вывод о том, что наиболее приемлемой для адаптации к российским условиям является американская модель менеджмента.

При выполнении выпускной квалификационной работы были решены поставленные задачи:

- изучены сущность и особенности Российской модели менеджмента;

- проведен сравнительный анализ зарубежных моделей менеджмента (на примере японской и американской моделей);

- охарактеризованы возможности использования зарубежного опыта менеджмента на российских предприятиях;

- рассмотрен анализ эффективности менеджмента организации - как основа принятия решения о направлениях его совершенствования;

- изложена организационно-экономическая характеристика предприятия;

- изучены особенности организационной структуры управления и кадровой политики предприятия;

- проанализированы основные показатели финансовой устойчивости предприятия;

- рассмотрена эффективность системы управления предприятием;

- обоснована целесообразность применения элементов зарубежного опыта в целях улучшения менеджмента ЗАО «Книга»;

- предложены организационные действия по адаптации и применению зарубежного опыта менеджмента в ЗАО «Книга»;

- рассчитана социально-экономическая эффективность совершенствования менеджмента ЗАО «Книга».

В результате сравнительной характеристики современной российской и зарубежных моделей менеджмента выявилось, что российский менеджмент - это творческое осмысление зарубежного опыта с учетом отечественной специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего российского опыта на базе национально-исторических особенностей российской культуры. Российская модель менеджмента пока находится на стадии становления и при ее формировании необходимо наиболее эффективно использовать японскую и американскую модели управления.

Необходимо отметить, что главная причина успеха японской системы управления организацией заключается умение работать с людьми. В самом упрощенном виде применяемые японские методы менеджмента и подходы к мотивации труда можно представить как совокупность систем «пожизненного» трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов компании.

Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и других странах. Она отличается наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых акционеров, а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Необходимость использования зарубежного опыта менеджмента на российских предприятиях заключаются в: необходимости развивать интеллектуальный потенциал отечественных менеджеров; пользе для укрепления авторитета и власти менеджеров; необходимости знать различные методы и термины для успешного сотрудничества с зарубежными партнерами; возможности избежать чужих ошибок.

Стало понятно, что в целях повышения эффективности системы менеджмента организации необходимо комплексно применять различные методы и методологии.

Объектом исследования выступала система отношений в рамках адаптация зарубежного опыта менеджмента к практической деятельности ЗАО «Книга».

Отметим, что основными видами деятельности ЗАО «Книга» являются оптовая и розничная торговля книгами, газетами и журналами, писчебумажными и канцелярскими товарами; оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами; предоставление различных видов услуг.

В целом, проведенный анализ экономических показателей деятельности предприятия свидетельствует о том, что в 2011 г. многие технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Книга» ухудшились: уменьшилась выручка от продаж и валовая прибыль. Однако, сумма чистой прибыли и рентабельность производства возросли.

По итогам анализа трудовых ресурсов можно сделать следующие выводы: в анализируемом периоде численность работников ЗАО «Книга» составила 56 чел., из них преобладают женщины (32 чел.); в структуре работников предприятия наибольший удельный вес принадлежит в 2011 г. торгово-оперативному персоналу (71,43%); все работники ЗАО «Книга», занимающие руководящие должности имеют высшее или среднее специальное образование.

Организационная структура управления ЗАО «Книга» является линейно-функциональной. За рассматриваемый период ухудшилась динамика основных показателей эффективности системы управления ЗАО «Книга». Можно сделать вывод о том, что управление ЗАО «Книга» осуществляется неэффективно.

ЗАО «Книга» используются как японские так и американские элементы управления, однако, по мнению автора выпускной квалификационной работы, наиболее целесообразным для ЗАО «Книга» является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Для того чтобы развивать инициативу и творческую самостоятельность работников ЗАО «Книга», воспитать корпоративный дух, способствующий обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе предприятия необходимо совершенствовать саму систему управления ЗАО «Книга», а именно:

1. Совершенствовать организационную структуру управления предприятием путем создания самостоятельного структурного подразделения по управлению персоналом.

2. Совершенствовать действующие на предприятии технологии профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников.

На реализацию разработанных мероприятий необходимо затратить денежные средства в размере 450 тыс. руб. Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы менеджмента ЗАО «Книга» составит 5128,448 тыс. руб. в год.

Список литературы

менеджмент модель зарубежный кадровый

1 Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ (ред. от 30.11.2011) «Об акционерных обществах» // СПС Консультант Плюс.

2 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 06.12.2011) // СПС Консультант Плюс.

3 Абденова И.Н. Анализ организационной структуры управления предприятием. - М: ИНФРА-М, 2008. - 239 с.

4 Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации - М.: ИНФРА-М, 2008. - 234 с.

5 Амосов А.А. Повышение производительности труда // Экономист. - 2007. №1. - 205 с.

6 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 2007. - 334 с.

7 Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 315 с.

8 Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ. / Научн. ред. перевода чл.-корр. РАН И.И. Елесеева. Гл. редактор серии проф. Я.В. Соколов. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 624 с.

9 Бухалков Т.А. Эффективная занятость персонала как фактора роста производительности труда // Человек и труд. - 2007. №10. - 228 с.

10 Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учебник - М.: Высшая школа, 2007. - 213 с.

11 Гинзбург А.И. Экономический анализ. - СПб.: Питер, 2007. - 480 с.

12 Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2008. - 345 с.

13 Громов Н.М. Управление персоналом организации. - М.: ИПК ГС, 2008. - 422 с.

14 Гудеев Н.А. Анализ организационной структуры управления предприятием. - М: ИНФРА-М, 2009. - 327 с.

15 Дафт Р.Л. Менеджмент СПб.: Питер, 2010.

16 Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности // 4-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. - 482 с.

17 Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Нижний Новгород, 2008. - 233 с.

18 Ежиков И.П. Анализ структуры управления организацией. - М: ИНФРА-М, 2008. - 342 с.

19 Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности - 2-е изд., перераб. и доп.-М. // Финансы и статистика, 2009. - 382 с.

20 Колчина Н.В., Поляк Г.Б., Павлова Л.П. и др.; под ред. проф. Н.В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ // Финансы предприятий, 2007. - 578 с.

21 Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента // СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета - 2007. - 452 с.

22 Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент организации // Издательство ОЛБИС, 2008. - 345 с.

23 Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2007.

24 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент организации // Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 562 с.

25 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение // М.: Финансы и статистика, 2007. - 453 с.

26 Носов К.П. Анализ организационной структуры управления организацией. - М: ИНФРА-М, 2009. - 458 с.

27 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации - М.: Аспект Пресс, 2008. - 489 с.

28 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия // 4-е изд.; перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2007. - 529 с.

29 Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова. - СПб.: Питер, 2010. - 320 с.

30 Синк С.Д. Управление производительностью. - М.: Прогресс, 2008. - 220 с.

31 Фильев В.В. Управление ростом производительности труда // Экономист. - 2008. №3. - 262 с.

32 Федотова И.М. Структура управления организацией и перспективы ее развития // Издательство ОЛБИС, 2009. - 384 с.

33 Харченко Е.В., Шотт Т.А. Поиск новых подходов к управлению персоналом. - М.: Юнити, 2008. - 452 с.

34 Щербаков А.А. Фактор экономического прогресса // Человек и труд. - 2009. №9. - 240 с.

35 Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 386 с.

36 Яконов Н.С. Методика анализа структуры управления предприятия. - М: ИНФРА-М, 2009. - 308 с.

Размещено на Allbest.ru