управление конфликтными ситуациями в трудовом коллективе нана предприятии РУПП БШФ "Баравчанка"

Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное, способствуют успешному поиску решения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы решения проблемы.

Когда стороны объединяют усилия по разрешению конфликта, необходим учет статусов друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс (Приложение Д).

Существуют четыре структурных метода разрешения конфликта[19, с.204]:

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие пара-метры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а так же четко определены политика процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует особых усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если подразделения отдела внутренних дел конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой подразделения в отдельности.

4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, необходимо заметить, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

ГЛАВА 3 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Структура предприятия, исторические сведения

Республиканское унитарное производственное предприятие Барановичская швейная фабрика «Баравчанка». Форма собственности: государственная, расположена в городе Барановичи. Адрес:225409, Брестская область г. Барановичи, ул. Войкова, 2. Юридический адрес : г. Барановичи, ул. Войкова, 2.

Телефон: +375 163 45-42-81 Факс: +375 163 45-30-59

E-mail: Baravchanka_om@mail.ru

Web: bshf.brest.by

Барановичская швейная фабрика имени С.И. Грицевца была создана 8 августа 1944 г. При проведении организационно-правовой формы в соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь от 16.03.1999г. №11 и нормами Гражданского кодекса Республики Беларусь, вступившими в действие с 01.07.1999г. фабрика переименована в Республиканское унитарное производственное предприятие «Барановичская швейная фабрика «Баравчанка». Зарегистрирована решением Брестского облисполкома от 17.11.2000г. №1362 в Едином государственном Регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200166526.

Фабрика является государственным предприятием. Полномочия собственника по управлению и контролю по эффективному использованию государственного имущества осуществляет концерн «Беллегпром».

Производимая продукция, услуги: костюмы мужские, мальчиковые брюки, комбинезоны, шорты мужские костюмы женские, девичьи костюмы мужские, мальчиковые брюки, юбки, шорты женские пальто, куртки, плащи женские пальто, куртки мужские, рабочая одежда[24, c.5].

Предприятие поставляет свою продукцию на рынок Республики Беларусь и оказывает услуги по переработке давальческого сырья иностранным заказчикам. Основными покупателями фабрики являются государственные организации, специализирующиеся на продаже швейных изделий или имеющиеся торговые секции, где представлен данный вид товара.

На протяжении последних 7 лет предприятие постоянно принимает участие как в белорусских, российских, так и проводимых в странах дальнего зарубежья выставках - ярмарках. В 2001 году - РУПП «БШФ «Баравчанка» - лауреат проекта «Компания года». РУПП «БШФ «Баравчанка» является дипломантом Курской Коренской ярмарки 2007 года.

Предприятие является постоянным официальным участником Международной оптово-розничной ярмарки «БелЭкспо», проводимой в г. Минске, и имеет призы, дипломы, благодарственные письма за достижения в области качества.

Не проходят без участия РУПП БШФ "Баравчанка" и городские выставки и праздники, каждый год предприятие получает награды, дипломы, грамоты от городского исполнительного комитета г. Барановичи.

Организация принимает участие и в выставках, проводимых в рамках концерна "Беллегпром". На XXI международной выставке-ярмарке по оптовой продаже товаров легкой промышленности организация получила Диплом победителя конкурса в номинации "За лучший показ моделей".

Кроме вышеперечисленных выставок-продаж предприятие является постоянным участником выставок-ярмарок проводимых в г.Москва, г. Пушкино, а так же участником множества показов, конкурсов, фестивалей, проводимых на территории Республики Беларусь:

ь фестиваль «Лен-2007», г. Минск;

ь конкурс «Деловой костюм», г.Минск;

ь фестиваль «Поколение NEXT» ОАО «Центр Моды», г. Минск;

ь показы одежды для школьников: г. Борисов, г. Витебск, г. Брест;

ь фестиваль «Ситцевый бал» в рамках Недели моды Беларуси;

ь ОАО «Центр моды» г. Минск[25, c.16].

Организационная структура управления БШФ введена в действие 01.01.2007г. (приложение А). Руководит фабрикой директор, которому помогают в управлении следующие отделы и блоки. Экономический блок, блок ресурсного обеспечения, бухгалтерия, блок контроля качества продукции, блок по социальному развитию, быту, услугам населению и строительству, отдел кадров, юрисконсульт.

В структуре основного производства два швейных цеха (№1 и №4). Поток малых серий, раскройных цех, подготовительный цех, склад готовой продукции и экспериментальный цех. Имеются цеха вспомогательного производства: ремонтно-механический участок, энергоцех, ремонтно-строительный участок.

В структуре основного производства предприятия два швейных цеха и поток малых серий, раскройных, подготовительный, экспериментальный цех и склад готовой продукции.

Руководит предприятием директор, которому помогают в управлении следующие отделы и блоки: экономический блок, блок технического разви-тия, инженерного обеспечения производства, блок ресурсного обеспечения, бухгалтерия, блок контроля качества продукции, блок по социальному разви-тию, быту, услугам населению и строительству, отдел кадров, юрисконсульт.

Директор назначается на должность и освобождается от должности концерном «Беллегпром». Руководитель предприятия действует на принци-пах единоначалия. Компетенция руководителя, его права и обязанности оп-ределены Уставом предприятия и заключаемым с ним контрактом. Осущест-вляет текущее руководство деятельностью предприятия, пользуется правом распоряжения средствами, заключает договоры, в том числе контракты по найму работников, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия. Несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности имущества.

3.2 Основные показатели деятельности предприятия

РУПП БШФ «Баравчанка» является крупным производственным предприятием. Учитывая характер его производственной деятельности, можно говорить о широте и размере коммерческой и производственно-экономической деятельности фабрики. Заключаются договора с фирмами различных стран: Австрия, Азербайджан, Бельгия, Великобритания, Германия, Греция, Грузия, Дания, Испания, Италия, Казахстан, Китай, Кыргызстан, Латвия, Литва, Молдова, Нидерланды, Норвегия, Польша, Российская Федерация.

Так как фабрика работает в основном на давальческом сырье, то поставщики одновременно являются и заказчиками продукции. Среди числа основных поставщиков-партнеров можно выделить следующие фирмы: «Герсфельдер» (Германия), SIA «GEFA LATVIJA», АО «Шатрия», «Clasitek» (Латвия), «Kajay Limited», «Selmo Ltd. Со.», (США), ОАО «СпецПромЭкспорт», ООО «Арт мо-да», ООО «Легпроммаркет», ООО «Торговый Дом Прага», ООО «Инстар», ООО «Морис» (Россия)[25, c.29].

Из списка вышеперечисленных поставщиков видно, что лишь часть из них располагаются в России. С экономической точки зрения по территориальной удаленности очень выгодно для предприятия. Оно способствует экономии денежных средств и сокращению расходов. Учитывая сегодняшнее финансовое состояние предприятия, можно сказать, что это способствует сокращению задолженности предприятия и погашению его убытков. Однако не все поставщики добросовестно выполняют условия договоров. Так, фирма «Герсфельдер» недопоставила сырье и комплек-тующие на выпуск 15 тысяч брюк в первом квартале текущего года. Такой инцидент вызвал отставание, по темпам роста экспорта, уже начиная с первого квартала 2007 года.

По мнению автора, положение предприятия можно объяснить сложившимися экономическими условиями. Большое влияние имеют факторы внешней среды, одним из которых является поставщик материальных ресурсов. Значение его характеризуется тем, что на предприятии удельный вес материальных ресурсов в производственной себестоимости составляет 60-80% и более. Значимость влияния этого фактора на выбор стратегии предприятия определяется еще и тем, что после распада СССР многие предприятия лишились стратегических поставщиков [34, с.342]. БШФ в данное время не в состоянии закупать собственное сырье для дальнейшей переработке, хотя это выгодный и прибыльный вариант производства продукции.

Потребители.

Предприятие поставляет свою продукцию на рынок Республики Беларусь и оказывает услуги по переработке давальческого сырья иностранным заказчикам. Покупателями фабрики являются государственные организации, специализирующиеся на продаже швейных изделий или имеющиеся торговые секции, где представлен данный вид товара. Но это лишь малый процент. Основной потребитель, как было сказано выше, является иностранный поставщик-заказчик.

С экономической точки зрения удаленное расположение потребителей очень выгодно для предприятия. Оно способствует накоплению денежных средств, росту балансовой прибыли и сокращению задолженностей завода. Учитывая сегодняшнее финансовое состояние предприятия, можно сказать, что это благоприятно сказывается на сокращении задолженностей предприятия и погашении его убытков.

Предприятия-конкуренты.

«Баравчанка» является достойным конкурентом аналогичным предприятиям. Как говорилось ранее, фабрика призер и лауреат многих конкурсов и выставок. Но в Беларуси существует не мало предприятий с такой же специализацией. И как следствие этого они являются конкурентами за одни и те же рынки сбыта на территории всей страны, а также за ее приделами.

Основными конкурентами являются следующие предприятия и организации: ОАО “Борисовская швейная фабрика”, ОАО “Коминтерн”, ОАО “Дзержинская ШФ “ЭЛИЗ”, ЗАО "Могилёвская ШФ “Веснянка”, СП "Имельда", ОАО «БШФ «Надзея», РУП «Новогрудская швейная фабрика», РУП «Жлобинская швейная фабрика», ОАО «Швейная фирма «Юнона».

Для более достоверного представления о конкурентоспособности фабрики с аналогичными предприятиями рассмотрим сравнительный анализ цены предприятий конкурентов в таблице 4.

Таблица 4 Сравнительный анализ цены продукции конкурентов

Примечание - Источник: Собственная разработка

По данным приведенной выше таблицы можно сделать вывод, что цены продукции фабрики «Баравчанка» выше цен СП «Эмильда» аналогичной продукции. Все это говорит о том, что продукция фабрики «Баравчанка» не конкурентоспособна (хотя бы лишь по ценовым показателям). Причиной этого являются завышенные цены и отсутствие каких-либо скидок на продукцию. Поэтому потребителю выгоднее купить нужную продукцию у конкурента, что отрицательно скажется на финансовых результатах фабрики.

ГЛАВА 4 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ НА БШФ «БАРАВЧАНКА»

4.1 Управление конфликтной ситуацией на предприятии

По мнению автора, главной проблемой является повышенная нервозность среди сотрудников. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия.

Еще одна не менее острая проблема - текучесть кадров. Как говорилось выше, работники предприятия неудовлетворенны условиями и оплатой труда. Руководство же не принимает никаких решений по этому поводу, ни отрицательных, ни положительных. Трудящиеся разделились на две группы, условно: те, кто смирился с таким положением дел, и те, кто поменял место работы. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

По мнению автора, следующие предложенные мероприятия окажут благоприятное влияние на обстановку в трудовом коллективе, снизит число конфликтов.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь в штате психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

ь только психолог может оказать квалифицированную помощь;

ь на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

ь штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.

ь вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.

ь разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Данный список не исключителен.

Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

1. Ограничиться проведением психологического мониторинга один раз в год с целью выяснения возникновения конфликтов. Для начала, необходимо определить предварительную подготовку к такому мероприятию. Сравню емкость работы психолога и руководителя. Изучение информации по теме маркетинга рынка труда займет часов; подбор персонала (привлечение) и прием - 16 часов; отбор персонала - 4 часа на человека тратит инспектор по кадрам, руководитель 1,2 часа на человека; увольнение - 2 часа на человека.

На человека психолог будет тратить 0, 72 часа; на маркетинг рынка труда - 8 часов; подбор персонала - 10 часов.

За год уволилось 25 человек, то 18:25 = 0,72 часа, а директор 1,2 часа.

Тчел = (0,72 + 4 + 2) * 4490 + 15200 * 1,2 = 48420 рублей.

Эт = 48420 * 84 * (0,3 - 0,1) = 6778800 рубля.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

По мнению автора, проведение психологического мониторинга один раз в год не достаточно действенное. Даже если предприятие может себе позволить такое мероприятие, все же этого будет недостаточно. Конфликт может произойти в течение недели. Оппоненты не смогут его выйти из положения самостоятельно, следовательно, необходима помощь психолога, человека со стороны. Ожидание встречи со специалистом не решит проблемы.

2. Введение должности штатного психолога.

Естественно на это потребуются определенные затраты.

Организация рабочего места: приобретение компьютера - 1,8 млн. руб.; стола - 400 тыс. руб.; 3 стула - 210 тыс. руб., литература - 70 тыс. руб.; канцелярские товары - 35 тыс. руб.

Общие затраты на оформление рабочего места составили: 1800000+400000+70000+150000+35000 = 2455000 руб.

Заработная плата, которая будет выплачиваться психологу в размере 350000руб.

1) 350000 * 12 = 4200000 рублей в год;

2) 4200000 * 35% = 1470000 рублей (максимальная премия в год).

3) 4200000+1470000 = 5670000 рублей (фонд оплаты труда годовой).

При этом ЕСН составит 1474200 рублей в год, т. е. 5670000* 26% = 1474200 рублей.

Общие затраты:

- материальные затраты равны 2455000 рублей;

- фонд заработной платы равен 5670000 рублей;

- отчисления от фонда заработной платы (ЕСН = 26%) составляют 1474200 рублей.

2455000+5670000+1474200 = 9598600 рублей за год.

Затраты в месяц составляют: 9598600 : 12 = 789600 рублей.

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле:

Эт = Зн * Р * (Кт 1 - Кт 2),

Где Зн - затраты на новичка; Р - среднесписочная численность работников; Кт 1,2 - коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников (Рув / Р).

Рабочих часов в месяц у психолога 176 (22 дня * 8 часов).

789600: 176 = 4490 руб. за час работы у психолога.

Так как заработная плата директора составляет 1500000 рублей, то час его работы равен 15200 рублей. Исходя из этого, затраты на новичка будут составлять:

Заместитель директора по кадрам - 2 часа;

Директор - 0,6 часа.

Затраты равны: 2 * 4490 + 15200 * 0,6 = 18100 рублей.

Эт = Зн * Р * (Кт1 - Кт2)

Эт = 18100 *700 * (0,5 - 0,1) = 5068000 рублей в год.

Следовательно, затраты на принятие штатного сотрудника в полном объеме предприятие в силах затратить. Текучесть кадров уменьшится примерно на 18100 /289150*100% = 6,3%. Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• В современном мире, особенно в государствах, возникших на развалинах Советского Союза, все больший интерес не только ис-следователей, но и широкой общественности вызывает проблематика социальных конфликтов. Нарастание этого интереса обусловлено широким распространением конфликтов во всех сферах общественной жизни. В связи с этим все чаще появляются публикации, в которых с позиций политологии, социологии, психологии, юриспруденции, политической экономии анализируются различные аспекты разнообразных конфликтных ситуаций.
• В огромном многообразии источников и причин социальных конфликтов наиболее важную роль играют три группы факторов. Первая из них включает в себя различные способы и формы идентификации личности, осознания ею своей принадлежности к той или иной этнической, субкультурной, религиозной, политической или иной социальной общности, что определяет ее социальный статус и ролевые функции, выполняемые в общественной и личной жизни. Порождаемые этими факторами конфликты особенно характерны для нестабильных обществ, находящихся в кризисных, переходных состояниях (как это происходит, в частности, в современной Белару-си, России, других странах СНГ).
• Одним из постоянно действующих источников конфликтогенности общественной жизни является ущемление или неадекватное удовлетворение важных потребностей, составляющих основу существования и развития личности. Удовлетворение базисных потребностей личности в идентичности, творчестве, в безопасности, в благосостоянии, в овладении культурными ценностями, в этническом самоопределении не может быть предметом купли-продажи или торга с властными структурами. Поэтому любая форма неудовлетворенности личности в этом жизненно важном для ее социального развития ресурсе способна привести к возникновению внутриличностных, межличностных, внутригрупповых, межгруппо-вых и иных конфликтов, в том числе и конфликтов отдельных индивидов, их групп и общностей с властными структурами.
• Весьма существенным источником социальных конфликтов, особенно в кризисные периоды развития общества, являются расхождения отдельных индивидов, их групп и объединений в политических, экономических, культурных, религиозных, нравственных ценностях, целях, идеалах, в оценках исторических и современных событий, тенденций общественно-экономических и политических изменений. Такие конфликты чаще всего возникают в тех обществах, где сталкиваются в противоборствах качественно различные представления о путях реформирования экономики, политики, культуры, предлагаются различные пути выхода из кризиса, что характерно, например, для современной Беларуси, России, Украины[6, с.438].
• Наконец, еще одним важным истоком повышенной конфликтности общества является нестабильность социально-экономического и политического развития, связанная с этим чрезмерно высокая имущественная и политическая дифференциация общества, определяющая своим совокупным действием глубокое расхождение социальных статусов и ролей различных личностей и общностей, недостаточность ресурсов у многих из них, противостояние их политических интересов, предпочтений и т.п. Уменьшить масштабы таких конфликтных диспозиций противоборствующих групп, политических движений возможно только на путях поиска реального выхода из кризиса, объединения их действий во имя нормализации и стабилизации социально-экономического развития, улучшения жизни народа.
• Важнейшая позитивная роль социальных конфликтов в том и состоит, что они, сигнализируя обществу и властным структурам о существующих диспропорциях, разногласиях, противоречиях, несовпадениях политических позиций различных групп и общностей, стимулируют активные действия, способные сгладить существующие в обществе противоречия, снизить масштабы и напряженность конфликтных противодействий. Тем самым они способны поставить обостренную в своих конфликтогенных проявлениях общественно-политическую ситуацию под общественный контроль. В связи с этим существенно возрастает и роль конфликтологии в обществе переходного типа, ибо она дает возможность распознать истоки и причины возникновения конфликтных ситуаций, найти адекватные и эффективные способы разрешения конфликтов и управления ими. Она помогает тем самым мобилизовать внутренние ресурсы оптимизации социально-экономического, политического, социокультурного развития общества, социальных общностей и отдельных личностей в многообразном пространстве их взаимодействий.
• В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.
• Усвоить основные принципы и выводы конфликтологии, знать сущность, особенности и формы их проявления полезно каждому человеку, которому в повседневной жизни придется нередко сталкиваться с возникновением, развитием и разрешением конфликтных взаимодействий. Знать все это необходимо не только для того, чтобы уберечься от негативных, разрушительных функций конфликта, но и для того, чтобы в полной мере использовать его позитивные, конструктивные возможности.
• Относительно состояния работы по данному вопросу на БФШ «Баравчанка». Руководство проводит политику игнорирования и уклонения от разрешения конфликтной ситуации на предприятии, работники мирятся с таким положением.
• К отрицательным последствиям конфликта, наблюдаемым на исследуемом предприятии относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
• Для выведения предприятия из данной ситуации необходимы решительные меры со стороны руководства и пересмотр стратегических вопросов. Но первое, что следует сделать наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации.
• Для определения конфликта на анализируемом предприятии было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе. Для этого был проведен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д Марлоу и Д. Крауна. Диагностика проводилась путем опроса работников предприятия. Результаты теста позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу между выбором индивидами стратегии избегания и их стремлением к одобрению есть взаимосвязь. Для подтверждения гипотезы был рассчитан коэффициент корреляции Спирмена. Расчеты подтвердили выдвинутую гипотезу.
• Внедрение данных мероприятий позволит решить возникший конфликт на предприятии, также это позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:
• - возникновение атмосферы доверия;
• - повышение мотивации работников;
• - развитие корпоративной культуры на предприятии;
• - улучшение условий труда;
• - повысит устойчивость имиджа организации.
• Как показала оценка эффективности проекта привлечения работ специализированного психолога, наиболее эффективными эти мероприятия будут, если руководить ими будет специалист: на 6,3% уменьшится текучесть кадров, а так же понизится уровень конфликтных ситуаций.
• ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА И ИСТОЧНИКИ
• 1. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. - Мн.: «Тетрасистемс», 2001.- 464с.
• 2. Большой энциклопедический словарь.
• 3. Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1999;
• 4. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, формы: пособие для подготовки к экзаменам. - Минск.: Совр. шк., 2006. - 348с.
• 5. Гансова Э.А. Социально-экономическое управление - Киев: Высшая школа, 1998;
• 6. Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624с.
• 7. Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование - СПб: Лениздат, 1992;
• 8. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече, 1995;
• 9. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001
• 10. Иосефович Н. Ты - босс!: Как стать толковым руководителем - М.: Вече, 1995.
• 11. Кабушкин Н.И. Учебник. - Мн.: ЗАО «Экономпресс» НПЖ «ФУА», 1998. - 284с.
• 12. Кибанов А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом в организации: Уч. пособие: - М.: Инфра-М, 2005. - 301с.
• 13. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Дека, 1999 г. - 301 стр
• 14. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение - М.: Наука, 1991;
• 15. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель - М: Наука, 1993;
• 16. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект - М.: Наука, 1991;
• 17. Менеджмент: Учебник/ под ред. проф. В.И. Королева.- М.: Экономистъ, 2004 - 432с.
• 18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Пер. с англ.) - М.: Дело, 2005г. - 654 с.
• 19. Мириманова М.С. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов средних педагогических учебных заведений. - 2-е изд., исправ.- М.: Издательский центр «Академия», 2004. - 320с.
• 20. Основы менеджмента / Уч. Пособие. - СПб.: ИД «МИМ», 1998. - 192с.
• 21. Основы менеджмента и маркетинга: Уч. пособие / В.Б. Зубик, И.А. Ильин, Г.Я. Кожекин и др.; Под общ. ред. Р.С. Седегова. - Мн.: Выш. шк., 1995. - 382с.
• 22. Основы менеджмента: уч. пособие для студентов экономических спец учреждений, обеспечивающих получение высш. образования./ В.Ф.Володько. - Мн.: Адукацыя и выхаванне, 2006. - 304с.
• 23. Основы менеджмента: Учебное пособие/ В.И.Гончаров. - Мн.: ООО «Современная школа», 2006. - 281с.
• 24. Отчеты финансово-хозяйственной деятельности РУПП БШФ «Баравчанка» за 2006, 2007 г.
• 25. Пояснительная записка к годовым отчетам финансово-хозяйственной деятельности РУПП БШФ «Баравчанка» за 2006, 2007 г.
• 26. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»,2008. - 556с.
• 27. Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 1991;
• 28. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов - Спб: Корень, 1993;
• 29. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебное пособие. - М.: Изд. «Зерцало», 1998. - 448с.
• 30. Уткин Э.А. Профессия менеджер - М.: Экономика, 1992;
• 31. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 1996;
• 32. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах - М.: МГУ, 1992;
• 33. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. - Минск: Алмафея, 2000.
• 34. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Уч. пос. - Ростов-на-Дону: «Март», 2000. - 544с.
• 35. Яккока Л. Карьера менеджера - М.: Экономика, 1990.
• Использованные Интернет-ресурсы:
• 1. Web: bshf.brest.by