Влияние американской и японской моделей менеджмента на эффективность развития транснациональных корпораций Южной Кореи

Кооперация и конкуренция существуют в Японии бок о бок и не рассматриваются как нечто друг с другом несовместимое. Японцы считают, что можно одновременно конкурировать и сотрудничать ("и-и"), американцы - что конкуренция и кооперация являются несовместимыми ("или - или"). На кооперацию в Соединенных Штатах смотрят с некоторым подозрением - как на возможность сговора против общественных интересов, нарушения чьих-либо прав.

На самом деле в каждом обществе есть элементы и того, и другого. Американцы также сотрудничают и в некотором смысле ориентированы на достижение взаимной выгоды. Однако американцы имеют несравненно более индивидуалистические наклонности, чем японцы. Похоже, что японцы больше расположены к поискам взаимовыгодных решений благодаря конфуцианству, которое высоко ценит согласие и гармонию, а также определяет понятие "Я" через отношения в группе. Школьная система усиливает эти установки.

Такой подход влияет и на систему взаимоотношений частного сектора и государства. В Соединенных Штатах они имеют формальный характер, регламентированы множеством законов, проникнуты взаимным подозрением, и вообще считается, что лучше не подпускать друг друга ближе чем на расстояние вытянутой руки, вести дела на основе проверок и отчетов, административного законодательства, соответствующих процедур. В Японии контакты между бизнесом и государством более часты, менее формальны, менее зарегулированы и не так антагонистичны.

Очень немногие страны достигли успехов как в конкуренции, так и в сотрудничестве, реально сократили время и затраты на всяческие тяжбы, увеличили гибкость и готовность к изменениям, создали возможности для отношений сотрудничества между людьми, группами людей и государством, а именно в этом и состоит преимущество Японии.

5. Япония заботится об эффективности и качестве товаров и услуг гораздо больше, чем любая другая страна.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности и качеству, как Япония. Это повышенное внимание не является какой-то программой, за нее никто не отвечает. Это - часть философии, часть образа жизни. Как говорят японцы, "качество - это состояние сознания, производительность - это способ добродетельного поведения".

В Японии философские воззрения упрочены в национальной этике, и можно показать и на примере двух японских институтов, созданных для решения проблем производительности и качества, - Японского центра производительности (ЯЦП) и Премии за качество имени Деминга.

Японский центр производительности (ЯЦП). В 1954 г. лидеры японского бизнеса и правительство осознали необходимость организации всеяпонского движения за повышение производительности японской промышленности. Правительство одобрило идею основания национального центра производительности. Однако по решению парламента он был основан не в государственном, а в частном секторе.

Японский центр производительности был создан в марте 1955 г. как бесприбыльная, неправительственная трехсторонняя организация. Правительство США предоставило техническую помощь на сумму 6, 4 млн. долл. Профсоюзы сначала отнеслись к этой идее с подозрением, однако после того, как были сформированы три основных принципа работы центра, согласились участвовать в его работе:

1. Рост производительности естественным образом ведет к расширению возможностей. Чтобы минимизировать риск безработицы, следует по возможности идти на временную избыточность рабочей силы на фирме.

2. Конкретные меры по повышению производительности должны вырабатываться совместно профсоюзами и руководством компаний.

3. Плоды повышения производительности должны быть справедливо поделены между руководством, трудящимися и потребителями.

Эти три принципа, воплотившиеся в практике пожизненного найма, совместных консультаций в трудовых отношениях и распределении эффекта между всеми участниками, сделали Японию страной с наиболее эгалитарной системой распределения доходов среди развитых стран.

ЯЦП является символом вклада японского бизнеса в повышение производительности. Взрывной рост производства в Японии, начавшийся в 1950 г., не имеет себе равных в истории, период ее экономического роста продолжается гораздо более длительное время. Если рассчитать средний темп роста экономики за очень длительное время, то у Японии этот показатель будет выше, чем у любой страны мира.

У Японии средние темпы роста за 115 лет выше, чем у любой другой страны. [28, 160-180]

Премия Деминга. В начале 50-х годов японские лидеры осознали, что марка "Сделано в Японии" означает для покупателей всего мира низкое качество. Люди связывали "Сделано в Японии" с маленькими игрушечными зонтиками в коктейлях и с провалом "Toyopet", первого автомобиля фирмы "Toyota", который безуспешно пытались продать в США. Машина с трудом взбиралась на холмы Сан-Франциско. Как и немцы в конце XIX в., японцы поняли, что, если они хотят быть полноценными партнерами на мировом рынке, им надо улучшить качество своих товаров.

Союз японских ученых и инженеров начал национальную программу повышения качества. В качестве одного из первых шагов он пригласил американца, доктора Эдварда Деминга, прочитать в Японии серию лекций по проблемам повышения качества. Деминг многие годы пытался убедить американские фирмы уделять качеству больше внимания, однако его идеи воспринимались без интереса.

В относительно короткий период японцы осуществили одну из наиболее удивительных в мировой истории перемен в восприятии товаров своей страны. Сегодня Япония - признанный мировой лидер качества.

Американцам не следует рассматривать улучшение качества товаров в Японии как воровство американской идеи. Немцы в течение многих лет уделяли качеству гораздо больше внимания, чем американцы. Японцы начали работать над повышением качества до прибытия Деминга. Они сумели выявить свои недостатки, прислушаться к опыту других и воспринять их идеи, соединить с собственными и в результате создать оригинальный японский подход к обеспечению качества

Премия Деминга в настоящее время является наиболее почетной и престижной наградой в Японии за качество, это своего рода японский суперкубок за качество. В церемонии награждения, которая передается по телевидению, время от времени принимает участие и император.

Современные модели менеджмента, безусловно, имеют свои достоинства и недостатки, но эти недостатки, которые иногда бывают ярко выраженными, являются неотъемлемой частью любой из моделей, т.к они несут в себе след культурной составляющей. Устранение таких недостатков может повлечь за собой негативное отношения общества в целом, и работников предприятий в частности, что отрицательно повлияет на производительность их труда. [4, C.110-132] Для стран с неразвитой системой трудовых отношений необходимо выбрать путь развития, который более близок к их культуре. В нем необходимо совместить преимущества, но выбрать только те из них, которые могут вписаться в обиход их жизней. В случае, если они противоречат таковому, они не смогут принести никакой пользы. В случае с недостатками, необходимо внести некоторые изменения, если это возможно, а если нет, то приходится вбирать их в новую модель. Корейский опыт показывает продуктивное сочетание моделей, которые ко времени становления менеджмента в Республике Корея уже успели зарекомендовать себя в международной практике и показать не только свои преимущества, но и недостатки. Менеджмент Южной Кореи изменялся на протяжение всей второй половины ХХ века, и, в результате таких экспериментов, получилась совершенно новая система менеджмента, которой заинтересовались ученые многих стран, т.к именно она позволила свершится "корейскому экономическому чуду".

2. Современная модель менеджмента в Республики Корея, как синтез американского и японского стилей управления

2.1 Чеболь - южнокорейское экономическое чудо

-Во многих развивающихся странах, планы экономического развития обычно не имели успеха. Причинами тому служили нехватка административных механизмов и умений. Корея, в период своего бурного развития, стала исключением из этой тенденции. Для исполнения программы своего экономического развития, правительство Республики создало специальные структуры, которые направляли, поддерживали и контролировали деловую деятельность частных и общественных секторов экономики. Хотя большую часть правящей элиты того времени составляли бывшие военнослужащие, в министерстве экономики и структурах, подвластных ему, трудились профессионалы: адвокаты, ученые и профессора различных наук. Этим людям была дана власть формировать и корректировать экономическую политику государства. Положение усугубляло лишь то, что несмотря на научные заслуги работников этой сферы, всё же их опыт в построении новой модели экономики, основанной на рыночных отношениях оставался на достаточно низком уровне. Однако премьер министр и президент тоже не стояли в стороне от организационных вопросов в области экономики, именно они координировали всю деятельность агентств, работающих с различными отраслями экономики. В то время, зарубежная пресса неоднократно называла корейскую экономику не иначе как “Korea, Inc. ", т.е. особой организаций, в которой роль исполнительного директора играл президент, а представителям министерств и главам частных и общественных организаций отводилась роль заместителей директора по производственным вопросам.

У многих американцев сложилось представление о Южной Корее как о бедной стране, до сих пор страдающей от последствий нескольких войн, стране, где в перенаселенных трущобах и хижинах живут плохо образованные, низкооплачиваемые, но трудолюбивые люди.

Этот не соответствующий действительности образ возник большей частью на основе воспоминаний о Корее после второй мировой войны. Многие американцы помнят, что корейцы были вынуждены есть кору деревьев, чтобы выжить в 1945 - 1946 гг., а Сеул был грудой битого кирпича. Еще в 1961 г. ВНП на душу населения здесь составлял около 93 долл. Страна, однажды объявившая рис своим основным продуктом питания, сейчас бросает вызов как США, так и Японии в производстве автомобилей, стали, телевизоров, видеомагнитофонов, компьютеров и полупроводников. [18]

Когда корейцы впервые вышли на мировой рынок, они экспортировали парики (сначала сделанные из натуральных волос, затем синтетические), текстиль, одежду и небольшое количество электрооборудования. Пытаясь уйти от производства традиционных трудоемких товаров, они решили сделать прорыв, сосредоточив силы на производстве и технологии, В 1957 г. был создан и начал работать Корейский центр производительности - по примеру японского. Это было сделано для повышения производительности, а также для того, чтобы изменить представление о корейских товарах как товарах низкокачественных. [8]

Они копировали, занимали, покупали лицензии на технологию и создавали совместные предприятия. Они основали фирмы - "наблюдательные посты" в Силиконовой долине и создали совместные предприятия с наиболее сильными фирмами в США и Японии. Корея стала "локомотивом" конкурентной борьбы.

Не малое влияние на управление новой Республикой оказало и американское правительство. Активное субсидирование корейской экономики позволило немного исправить ситуацию, развив зачатки промышленности, разрушенной корейской войной. В связи с помощью американского правительства и жесткого регулирования внутренней экономики со стороны их корейских коллег, в обществе этой страны, до сих пор не оправившемся от японской оккупации, возникали волнения, связанные со страхом очередного деспотического управления, что не позволяло принимать более решительных мер.

Также, для эффективного управления в сфере экономики правительству требовалась помощь. Существовавшие на тот момент небольшие и достаточно слабые компании не могли создать хорошую базу для процветающей промышленности. Государству требовалось скооперироваться с наиболее успешными и преданными организациями, содействуя им в получении кредитов с низкой процентной ставкой, лицензий на импорт и экспорт, льготных налогов и приобретении собственности, принадлежащей государству по достаточно низким ценам.

В результате принятия таких мер, группа промышленных предприятий получила возможности для расширения своей предпринимательской деятельности и получения высокой прибыли. Государство не стремилось ограничивать развитие таких компаний, так как прибыль, полученная ими, в большей степени шла на развитие экономической деятельности в целом, а также создавала рабочие места и увеличивала экспорт. Такие организационные группы получили название чеболь, и управлялись они, обычно, предпринимателем и членами его семьи.

Быстрое развитие чеболей не оставило все еще нищенствующие население страны безразличным. Волна критики обрушилась на основные организационные группы и уже в 1961 году главы десяти самых успешных из них были арестованы и обязаны вернуть правительству "нажитую нечестным путем" прибыль. Шокированные таким поворотом событий, шесть из них согласились добровольно полностью или частично отдать государству частную собственность. Завоевав контроль над чеболями, милитаристское правительство вскоре ослабило антипредпринимательские меры, и оставили большую часть имущества законным владельцам, обусловив чеболи тем, что те должны инициативно помогать правительству в процессе индустриализации общества.

Эти события сформировали достаточно отрицательное отношение населения Кореи к чеболям, а также позволили рассуждать на тему дальнейшего развития отношений, складывающимся между государством и предпринимателями. Наиболее успешные бизнесмены были обязаны публично признать то, что они нарочно не выплачивали налогов, а богатства, накопленные ими, были заработаны нечестным и, более того, незаконно. Эти меры привели к подрыву имиджа чеболей, который сохранился на десятилетия, а также дал ясно понять, что правительство все же находится на более высокой ступени.

Ещё одним событием, укрепившим власть государства, стало регулирование частных банков государством. Более того, правительство создало несколько новых государственных банков, расширив тем самым свои полномочия в кредитно-валютной сфере деятельности. В отличие от японских организаций, которые контролировали коммерческие банки, входившие в состав их групп, корейская предпринимательская деятельность полностью зависела от государства.

Вторая волна развития чеболей наступила через 10 лет, в начале 70-х годов ХХ века, когда правительство активно способствовало развитию тяжелой и химической промышленностям. Для более быстрого роста этих промышленностей, были привлечены уже состоявшиеся группы компаний, которые в очередной раз получили стимулирование, вместе с выделяемыми субсидиями. Доход 46 главных чеболей в период между 1973 и 1978 годами вырос в среднем на 22,8%, в то время как рост национальной экономики оценивался в 9,9%.

Следующей ступенью эволюции организационных групп такого вида стала заинтересованность политической элиты Кореи в развитии компьютерных технологий и электроники в целом. Новое направление в развитие было предпринято президентом Пак Чон Хи, который не скупился на выделение субсидий. Однако его убийство в октябре 1979 года внесло неясность в политическую ситуацию страны. Благодаря этому, чеболи получили не только огромные средства для развития новых технологий, но и некую свободу действий, став главной опорой государства в экономической сфере на фоне политической неразберихи.

Результатом такой ситуации стала нарастающая ликвидность фондов, которая позволяла наиболее эффективным чеболям развиваться не только в их основных направлениях, но и сферах, ранее не освоенных этими компаниями. Количество фирм, принадлежащих 30 главным чеболям, увеличилось с 304 в 1974 году до 608 в 1980. Неконтролируемый рост чеболей в этот период лишний раз доказывал неспособность быстро меняющегося правительства справляться с экономическими проблемами. Энергетические кризисы 1973 и 1979 годов снизили импорт корейских чеболей, что привело к появлению таких проблем, как высокий уровень инфляции, низкий (а в некоторые года и отрицательный) экономический рост и снижение зарплат в начале 1980-х. Такая цепная реакция склонила авторитет в решении экономических вопросов в пользу чеболей.

Президент Чон Ду Хван, занявший свой пост в 1979 году, предпринял серьезные попытки по снижению влияния большого бизнеса на экономическую ситуацию в стране. Среди действий, предпринятых им в 1980 году, стоит выделить:

Принудительное лишение 20 главных чеболей дочерних компаний;

Обязательная продажа недвижимости, не вовлеченной в производственную деятельность;

Упразднение торговых ассоциаций, представляющих помеху для конкурентоспособности;

Введение строгого надзора и ограничения в кредитовании банками фирм, которые для финансирования своей деятельности используют заемные средства;

Введение более строгой ревизии бухгалтерских бумаг по внешним торговым соглашениям между крупными организациями.

Ключевым моментом в данной программе было принуждение чеболей к продажи частной собственности, доход от которой шёл на изменение структуры капитала основных объединений организаций.

Все эти реформы энергично применялись на протяжении первых двух лет правления Чона, после чего принятие столь решительных мер несколько снизилось. Причиной тому послужила неэффективность таких мер. В течение первых двух лет, стоимость, проданной чеболями недвижимости составила 50 млрд. долларов, в то время как стоимость приобретений за этот же период времени оценивалась более чем в 400 млрд. долларов. Принудительное лишение чеболей дочерних компаний, также не оказалось выходом из сложившейся ситуации. Пока 140 компаний, принадлежащих главным чеболям, были ликвидированы или присоединены к другим компаниям, промышленные гиганты успели приобрести 99 новых. [7]

Тем не менее, администрация Чона не оставляла попыток ограничить рост чеболей. В 1984 году была принята новая программа, устанавливающая пределы кредитования для 30 главных чеболей, и вовсе запрещавшая выдачи кредитов для 5 наиболее успешных из них. В определенных случаях, кредиты были взысканы с малоэффективных компаний, что, например, привело к разорению организацию Kukje (один из чеболей) в 1985 г.

Однако все эти меры не помешали чеболям накопить достаточно экономических ресурсов, для того, чтобы стать менее зависимыми от государства и субсидий выделяемых им.

Две южно-корейские компании "Хюндай" и "Самсунг" в 1985 г. входили в число 100 крупнейших компаний мира. [43, C.504-505]

Доля Южной Кореи в мировом судостроении увеличилась с 4% в 1980 г. до 14, 4% в 1985 г. "Поханг Стал" является крупнейшим и наиболее эффективным сталелитейным предприятием в мире. Самые крупные в мире верфи расположены в Пусане.

Доля продукции обрабатывающей промышленности в южно-корейском экспорте возросла с 61% в 1965 г. до 92% в 1984 г.

Уже через восемнадцать месяцев после того, как на канадском рынке появился автомобиль "Пони", выпускающая его компания "Хюндай" обошла "Хонду" и "Тоёта" и стала ведущим экспортером легковых автомашин в Канаду.

Южно-корейские компании сотрудничали с крупнейшими корпорациями Японии и США. Японские фирмы "Рико" и "Сейко Эпсон" организовали сборку интегральных схем в Корее, Японские фирмы продавали в эту страну лицензии на производство видеомагнитофонов, "Дженерал Моторс" вложила 400 млн долл. в совместное предприятие с "Даеву". Южно-корейская "Киа Моторс" выпустила автомобиль "Форд Фестива". "Эй Ти Ти" имела 44% акций "Голдстар Семикондактор". Фирмы Южной Кореи не только выпускали товары под своими товарными знаками, которые стали известными в Америке, - "Лаки Голдстар", "Хюндай", "Самсунг" и "Даеву". Они производили товары под американской маркой для таких компаний, как "Ар Си И" и "Джи Ти И". Даже знаменитые желтые землеройные машины "Катерпиллеры" могли быть сделаны в Южной Корее.

И Южно Корейские предприятия начали переносить производство в США.

"Голдстар" имели два завода в Хантсвилле, штат Алабама. Здесь выпускались цветные телевизоры, микроволновые печи, а управление на заводах организовано было корейцами. "Самсунг Электроникс" имели аналогичный завод в Роксбери, штат Нью-Джерси. По данным американского Бюро экономического анализа, в 1984 г. средняя выработка на одного рабочего на заводах, управляемых корейцами, составляла 94 тыс. долл., в то время как на чисто американских предприятиях - 87 тыс. долл. Правда, на принадлежащих Японии заводах в США американский рабочий выпускал товаров на 155 тыс. долл.

Этому подъёму способствовали некоторые факторы. Чеболи все ещё оставались основной силой корейской экономики. Во времена, когда деятельность чеболей удовлетворяла экономические интересы правительства, им не создавалось никаких препятствий по расширению, что опять-таки вело к заполучению большего количества экономических ресурсов.

Вторым удачным стечением обстоятельств стала восстанавливающаяся мировая экономика. После продолжительного спада, вызванного энергетическими кризисами 70х гг., падающий курс доллара, низкие цены на нефть и невысокие процентные ставки сделали возможным сделать упор на экспорт. В результате, южнокорейский экспорт вырос с 17,2 млрд. долларов в 1980 году до 71,8 млрд. в 1990.

Ещё одним фактором стабильного процветания чеболей является бессменность их руководства. Пережив многих политических лидеров, стремившихся ущемить их права, семьи, управляющие этими группами организаций, оставались верны общей идеологии, а с приходом к власти РоДэУ, стремившегося не ограничивать власть чеболей, корейские организации получили очередной шанс для своего развития.

На сегодняшний день, в экономике Кореи наблюдается значительный спад. Причинами этого спада в первую очередь является мировой финансовый кризис. Однако, такой резкий упадок можно было предвидеть ещё в 90-х гг. ХХ в. [13] Начавшийся в 1997 году в ЮВА валютный кризис, в начале своего развития не смутил корейских предпринимателей, однако он подорвал доверие западных инвесторов к экономике ЮВА в целом. Вторым неблагоприятным фактором для предприятий Южной Кореи стало то, что некоторые из них вносили немалые инвестиции в страны ЮВА. В результате, 1997 год стал роковым для чеболей Кореи. В начале года чеболь "Ханбо" объявило себя банкротом. Но про такое потрясение вскоре забыли, т.к сразу за "Ханбо" последовал неожиданный крах "Киа" - крупнейшей автомобилестроительной корпорации в Корее, чьи заводы были перепроданы компании Хендай. [35] Такой удар корейская экономика выдержать не смогла. Правительство Республики могло бы поддержать один концерн, но столь повальная разруха усугубила кризисную ситуацию. Вслед за банкротством гигантов промышленности, цепная реакция перекинулась на мелкие и средние фирмы. Число банкротств, ранее не превышающее 800-1000, в 1997 году достигло показателя в 3500. Результатом подобных показателей стала мощнейшая девальвация корейской воны: ее курс снизился в два раза по отношению к американскому доллару. Пришедшая вовремя помощь от МВФ в размере 57 млрд. долларов достаточно быстро стабилизировала кризисную ситуацию, и уже к 1999 году рост ВВП страны составил 10,2%, что являлось на тот момент очень высоким показателем по сравнению с другими странами, а в 2000 году составил 8,8%, что тоже является достаточно высоким результатом.

Однако быстрое выздоровление экономики показывало свою эффективность лишь на ранних послекризисных этапах. Обанкротившийся в 2000 чеболь "Дэу" и финансовые проблемы в "Хендай" подорвали политическое влияние чеболей в целом. Надломленная репутация старой экономической политики, основой которой была и остается чеболь, нанесла непоправимый ущерб, не столько финансовый, сколько психологический. Чеболь больше не являлась гарантом безопасности стабильности экономики Республики. [45] Это, в свою очередь, потребовало быстрых реформ чеболей. Более того, пришедший к власти в 1998 году Ким Тэ Чжун был широко известен своим отрицательным отношением к чеболям как к таковым.

Но принятые реформы, как и раньше, не особо повлияли на саму суть чеболей. Целью всех предпринятых реформ стала вестернизация чеболей, т.е. привидение такого вида корпораций к виду их западных коллег. Реформаторы в первую очередь стремились упразднить специфические черты чеболь, такие как многопрофильность, передача правления по наследству и другие. Все эти особенности южнокорейских организаций с точки зрения современной экономической ортодоксии ассоциируются с коррупцией, отсталостью и неэффективностью. Под правительственным давлением, чеболи вынуждены выбирать наиболее приоритетные направления развития. В результате, "Хендай" и "Хендай Моторс" стали отдельными независимыми компаниями, несмотря на то, что директором новой автомобильной компании стал Чон Он Гу, сын Чон Чжу Ёна - директора чеболя "Хендай".

Вопрос о более эффективном управлении чеболями путем назначения главных менеджеров, основываясь лишь на профессионализме последних, а не на родственных связях с семьями-владельцами конгломератов, так же остался открытым. Так, в 2001 году было объявлено, что следующим руководителем компании "Самсунг" станет Ли Чэ Ён, который является внуком основателя концерна, но имеет диплом об образовании в гарвардской школе бизнеса.

Однако некоторые из реформ все же оказали влияние на транснациональные корпорации Кореи. Например, пределом инвестирования чеболей в новые компании стала четверть цены самого концерна, а максимальной суммой кредитования стал порог в два раза превышающий себестоимость корпорации. Так же, под давлением правительства, в некоторых организациях правление все-таки перешло к профессиональным менеджерам, но эта мера активно опротестовывается лоббистами промышленных гигантов.

Корейские чеболи больше всего напоминают американские и европейские концерны начала ХХ в. В отличие от японских кейрецу в их состав не входит банк. Центральное звено чеболя - материнская компания, принадлежащая семье. Чеболь имеет централизованную систему управления, центральный аппарат, в то время как некоторые кейрецу не имеют его вообще. Поэтому если японские конгломераты зачастую действуют лишь на основе неформальных связей, чеболи выступают как единое целое и именно как группа. Подобная структура порождает конфликт интересов между контролирующими собственниками компаний чеболя и индивидуальными акционерами компаний, входящих в чеболи. Например, нерентабельный инвестиционный проект, который был бы отклонен на уровне фирмы, тем не менее осуществляется, поскольку он позволит получить эффект для группы в целом (т.е. для контролирующих акционеров).

Для Южной Кореи, как быть может ни для какой другой страны мира, также характерны высокая степень концентрации производства и капитала, монополизация несколькими крупнейшими чеболями, активы которых оцениваются примерно в 600 млн. долл. К числу наиболее крупным из них относятся "Самсунг" (Samsung), "Дэу" (Daewoo), "Лаки Голдстар" (LG), "Хёндэ" (Honda), "Хьюндай" (Hyundai), "Санъён", "Киа", "Лоттэ" и т.д.

Корейские группы организованы по принципу холдинговых корпораций с семейным контролем. [41] Поэтому в настоящее время контроль над компаниями, входящими в чеболь, осуществляться следующим образом:

основатель группы (или семейным кланом) непосредственно принимает участие в управлении всех компаний конгломерата.

семейный клан непосредственно контролирует только головные (материнские) компании, а те, в свою очередь, контролируют дочерние структуры.

семейный клан владеет головной компанией группы и трастовым фондом, в управлении которого находятся акции остальных участников чеболя (комбинированный вариант).

Южнокорейские чеболи - это высоко диверсифицированные макроструктуры, имеющие четко выраженное доминирующее звено, ориентирующееся в своей деятельности на централизованное планирование, авторитарный стиль руководства, агрессивную инвестиционную политику.

Компании, входящие в каждый из чеболей представляют все ведущие отрасли промышленности, что, несомненно, обусловливает высокий уровень межгрупповой конкуренции. В трех крупнейших чеболь входящие в них промышленные фирмы представляли в середине 80-х годов от 33 до 57 отраслей.

С точки зрения организационной структуры "чеболь" отличается налаженной работой информационного звена, что позволяет делать своевременный мониторинг о конкурентах и партнерах, движении капитала. При этом диверсификация связанного типа осуществлялась, чаще всего, добавлением новых продуктовых линий в действующей фирме. Вертикальная интеграция и диверсификация несвязанного типа осуществляется посредством приобретения фирм или создания новых фирм-филиалов.

Интернационализация коммерческой деятельности многих из них приобрела или приобретает черты глобализации. К середине 90-х годов на долю 50 крупнейших южнокорейских конгломератов приходилось 70% всех южнокорейских инвестиций за рубежом. Резко возросло присутствие чеболей в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, а также в Восточной Европе. [46, C.13-19]

Современный финансовый кризис также нанес сильнейший удар по чеболям Республики Корея. Самыми серьезными последствиями кризиса оказались для строительной и автопромышленной сфер бизнеса, что привело к увеличению безработицы в стране. В данных сферах производство снизилось на 30 и более процентов.

Вторыми пострадали судостроительные компании. Если гиганты этой сферы имели портфель заказа на 3 и более года вперед, то средние и малые организации были вынуждены приостановить производство после выполнения тех небольших заказов, обговоренных до начала кризиса.

Вместе с падением производства и сокращением продаж на внутреннем рынке упали и объемы внешней торговли Южной Кореи. Общий объем экспорта в ноябре 2008 года сократился на 18,3% по сравнению с 2007 годом, а объем импорта - на 14,6%.

Но современное правительство предпринимает меры по инвестированию всех уровней бизнеса в стране. Такие инвестиции намечены на шесть приоритетных групп сфер, в которых Южная Корея намерена занять конкурентоспособные позиции:

1. Энергетика и охрана окружающей среды.

2. Транспортная система.

3. Новые информационные технологии (IT).

4. Новые разработки в интеграционной индустрии.

5. Биоиндустрия.

6. Научно-исследовательская работа. [30]

Необходимо отметить, что судо- и автомобилестроению, относящиеся ко второй группе, как и раньше, уделяется наибольшее внимание, т.к они считаются наиболее эффективными ветвями в экономике Кореи. На их поддержку правительство планирует выделить более миллиарда долларов до 2013 года. [2]

ХХ век стал эпохой расцвета экономики Республики Корея, которая поднялась на верхние позиции в мире по экономическим факторам. За 50 лет экономика Южной Кореи, как и ее политический строй, неоднократно изменялись, а вместе с ними менялась и система менеджмента, принятая в этой стране. Такая гибкость и высокая приспособляемость этой системы позволили Республики Корея выживать в кризисы, в которые экономики других стран терпели головокружительные фиаско. Эксперименты с внедрением в модель управления новых элементов и изменений некоторых старых расширили возможности корейских предприятий, которые стали огромными транснациональными корпорациями, способными конкурировать с мировыми лидерами в своих сферах.

Принципиально новый вид частной собственности, корейские чеболи, стал мощнейшим регулятором экономики целой страны, который неоднократно на протяжении новейшей истории южной части корейского полуострова представлял одновременно и опасность и главного спасителя для экономической ситуации в стране. Такая "пороховая бочка" зачастую не позволяла правительству страны принимать самостоятельные решения, что в конечном итоге положительно сказывалось на общем развитии экономики. Однако невыгодная для государственных верхов ситуация вынуждала их принимать меры, ограничивающие влиятельность частных собственников. Но, корейские конгломераты, набравшие достаточную мощь для более самостоятельной деятельности, в итоге сумели свести все действия правительства на нет, что придавало стране больше стабильности в экономическом плане, а система трудовых отношений, эволюционировавшая в таких корпорациях не без давления государства, стала одной из самых эффективных в мире.

2.2 Влияние американской и японской моделей менеджмента на развитие корпоративного бизнеса в Республике Корея