Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Инженерно-экономический факультет

Кафедра экономики и управления на предприятии машиностроения

ДОМАШНЯЯ РАБОТА

по дисциплине "Теория организации"

Выполнил студент группы ЭК-093 И.Н.Карзанов

Руководитель: М.Б. Шмырева

Воронеж 2011

Для того, чтобы люди могли выжить, они вынуждены приспосабливаться к обстоятельствам и событиям вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, люди вынуждены изменять себя для достижения поставленных целей. Аналогичные процессы протекают и в жизни организаций: если организация не приспособится к новым обстоятельствам, то она может потерпеть неудачу и прекратить существование.

Изменения в организации есть целенаправленное воздействие руководства на внутренние переменные в организации, которые определяют ее структуру, цели, технологию и человеческие ресурсы.

Изменения всегда затрагивают интересы конкретных людей и важны для тех, кого они непосредственно касаются. Поскольку отдельные личности способствуют осуществлению целей организации, руководство должно учитывать их потенциальную реакцию на изменения. Если люди не видят проблемы, то они не будут воспринимать ее и ее решение, а предложенные новшества станут рассматривать как навязанные им изменения.

По своему характеру изменения разделяются на два вида:

1. Проактивные - предупредительные, изменения, которые осуществляются для устранения возможной угрозы (например воздействия внешней среды);

2. Реактивные изменения - исправительные, для исправления обнаруженной ошибки.

Следует учитывать, что все переменные организации взаимосвязаны, таким образом, изменение одной переменной влечет за собой изменение прочих.

Перечислим типовые виды изменений:

1. В целях - когда в целях выживания периодически производится оценка и корректировка целей в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды. Уточнение целей производится по мере достижения поставленных задач;

2. Структурные - изменения в системе распределения полномочий и ответственности, делении на отделы, управленческой иерархии и проч. Одна из самых распространенных форм и видимых форм изменений в организации. Происходят при крупных изменениях в целях и стратегии организации;

3. Изменения в технологии и задачах - преобразование процесса и графика работ (внедрение нового оборудования, методов, уточнение нормативов и др.);

4. Изменение в людях - расширение возможностей или модификации поведения персонала организации (например, техническая подготовка, повышение квалификации, мотивация и др.)

Причины изменений так же могут носить как внешний, так и внутренний характер и быть достаточно разнообразными, часто оба типа причин действуют одновременно и имеют место спланированные действия руководства.

С позиции выживания среди организаций, различных типов структурного строения можно выделить организации, выстроенные по типу "сетевой структуры". Они отличаются от организаций других типов следующими признаками:

1. Больше настроены на работу по принципам действия рыночных механизмов;

2. Принцип работы сети создает условия для более заинтересованной и действенной роли участников;

3. Сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками - производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

Таким образом, если организация, постоянно реагируя на изменения внешней среды, принимает меры по обеспечению не только собственного выживания, но и укрепления собственных позиций в виде расширения сферы действия и влияния в рыночном секторе, тогда ей необходимо перестроить собственную организационную структуру.

К достоинствам сетевой структуры организации можно отнести:

1. Конкурентоспособность (в том числе и на мировом уровне);

2. Гибкое использование рабочей силы;

3. Высокая адаптивность к требованиям рынка;

4. Сокращение числа уровней иерархии (~3 уровня), таким образом, происходит сокращение и потребностей в управленческом персонале.

Переход к сетевой структуре возможен и потребен для крупных, расширяющихся организаций, принцип сетевых организаций подразумевает не поглощение и слияние, а объединение и взаимозаинтересованное, и взаимозависимое сотрудничество отдельных организаций - компонентов, каждой из которых отведена определенная функция. Например, "MIGROS Cooperative" (далее Мигрос) является одной из крупнейших торговых компаний Швейцарии. Здесь работают 72 000 служащих. Оборот компании составляет 11,3 млрд долл. США в год, причем около 80% всех товаров реализуется через собственную торговую сеть. Основную долю реализации составляют продовольственные товары: хлебобулочные, кондитерские изделия, выпечка, мясо, консервированные продукты и минеральная вода. Мигрос является крупной децентрализованной организацией. Некоторые из ее партнеров заняты в процессе разработки и производства упаковки для пищевых продуктов, в производстве принтеров, упаковочных и мультимедийных товаров. Среди партнеров Мигрос -- фирмы по дизайну, трансляции и анализу пищевых продуктов. Так, например, фирма MGB разработала и внедрила систему электронного документооборота, позволяющего координировать работы по созданию упаковки для пищевых продуктов, что позволило ограничить затраты времени на разработку дизайна страницы с одним рисунком до 30 дней, с несколькими рисунками -- до 60 дней и, таким образом, радикально снизить время выхода товара с новой упаковкой на рынок. Приоритетом в создании стабильной бизнес-системы было формирование регулярного информационного потока и четкой зоны ответственности.

Динамические сети представлены альянсами предпринимателей или компаний, каждый/ая из которых обладает ключевой технологией и высоким уровнем компетенции. Бизнес-партнеры здесь сохраняют полную самостоятельность, а взаимодействие осуществляется на основе специфических проектов, для реализации которых создается базовая компетенция, позволяющая реализовать проект в кратчайшие сроки и представить на рынок товар или услугу в соответствии с запросами потребителей. После завершения проекта жизненный цикл динамичного альянса может быть завершен.

Рассмотрим производственное предприятие ООО "СтройТрубСеть", которое в целях расширения рынков сбыта решает увеличить объем производства труб. Таким образом, посредством решения руководства в организации будут проведены проактивные изменения по своему характеру и структурные по виду.

Можно указать ряд причин вызывающих структурные изменения организации:

ь обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;

ь в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;

ь в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;

ь изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

При переходе организации к новой модели управления следует выбрать вид модели управления переменами, для рассматриваемого нами примера деятельности организации ООО "СтройТрубСеть", когда четко определены цели организации, выбрана модель "переходного периода".

При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом "прорыва". В рамках этой модели (модели "прорыва") перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Ключевой элемент модели переходного периода -- анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Рис.1 Модели перемен: модель переходного периода и модель постепенного наращивания

Рис. 2 Проблема сопротивления переменам

Только благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование "инновационных" методологических подходов в противовес традиционным.

Это то, к чему организация или система должна придти. При этом, руководство и менеджеры уже сейчас знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения, и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен.

Все, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

Для преодоления систематической формы сопротивления при управлении процессом перемен необходимы соответствующие программы учебно-консультационной поддержки деятельности "агентов перемен" -- руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых "заинтересованных сторон" или стейкхолдеров (stakeholders) -- отдельных людей, групп или организаций. При этом следует помнить о том, что заинтересованные стороны могут быть как у перемен (или их сторонников), так и у сторонников сопротивления переменам.

Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.

ООО "СтройТрубСеть" увеличивает число филиалов внутри региона, таким образом, происходит расширение и усложнение вертикальных и горизонтальных связей. В целях обеспечения большей конкурентоспособности, адаптивности к требованиям рынка и, в целях сокращения числа уровней иерархии и потребности в управленческом персонале, ООО "СтройТрубСеть" принимает решение о переходе на сетевую модель управления и осуществляет разработку плана перехода, для этого организация использует модель К. Левина, которая является одной из самых популярных моделей введения изменений в организации. Указанная модель, включает три стадии в связи с тем, что организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Предварительно необходима "раскачка" прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

Первая стадия - "размораживание". Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название "замораживание", устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, "шлифуются" процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Таким образом, в рассматриваемом примере, предприятие ООО "СтройТрубСеть" осуществляет переход от функциональной системы организационной структуры к децентрализованной структуре (сетевой).

Причинами принятия решения изменения действующей структуры явились следующие: реактивный изменение организация сетевой

ь Относительная затрудненность и большой временной отрезок осуществления координации различных видов деятельности, необходимой для проведения общей продуктовой или региональной политики;

ь "неповоротливость" при проведении изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

ь соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

ь могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики.

Таким образом, преимущества этого вида организации для предприятия ООО "СтройТрубСеть" оказались в той или иной мере исчерпанными, поскольку обнаружилось, что сосредоточение производственных и управленческих ресурсов на узком виде деятельности неэффективно в связи с обостренной конкуренцией и сокращающимся платежеспособным спросом на рынке сбыта. Необходимо перестроить структуру управления. Это означает, что должен произойти переход от функциональной структуры к какому-либо варианту децентрализованной структуры. Процесс перехода должен начаться с комбинации продуктов и рынков, с которыми (на которых) работает фирма и на которых должны сосредоточиться ее обновленные подразделения.

ь В соответствии с традиционным способом сегментация бизнеса начинается с перечисления продуктов и рынков. Путем их сочетания получают продуктово-рыночную матрицу. Для сегментации и классификации бизнеса необходимо:

ь сначала выделить критерии классификации продукции, например назначение продукта, продуктовая форма, технология производства и т.д.;

ь затем определить продуктовые формы в соответствии с этими критериями;

ь определить принципы рыночной классификации, например, выделить категории потребителей, географические рынки, методы продаж;

ь определить конкретные формы (виды) рынков в соответствии с критериями.

Таблица 1 Четырехмерная продуктово-рыночная матрица

Преобразование хозяйственной структуры и последующее перестроение структуры управления из функциональной в структуру сетевой модели было связано с образованием группы организаций включающей производителей, поставщиков, торговые, транспортные, финансовые компании, где роль основной компании - брокера выполняет ООО "СтройТрубСеть"

Рис. 3 График динамики количества рынков сбыта продукции предприятия ООО "СтройТрубСеть" за период: 2008-2010гг. (до перехода на сетевую модель управления).

Рис 4 График планируемой динамики количества рынков сбыта продукции предприятия ООО "СтройТрубСеть" за период: 2011- 2013гг.

Таблица 2. Организация управления производством предприятия ООО "СтройТрубСеть" (машинная бюрократия ) при условии узкого вида деятельности (до изменений).

Таблица 3. Организация управления производством предприятия ООО "СтройТрубСеть" (сетевая модель ) при условии широкого вида деятельности (после изменений).

Таким образом, можно сделать вывод, что условие изменения производственной структуры предприятия (на примере ООО "СтройТрубСеть" ) требует изменения его организационной структуры.

На примере ООО "СтройТрубСеть" был произведен переход от функциональной организационной системы, основанной на централизованном управлении, развитой сети вертикальной иерархии, эффективность действия которых обеспечена при условии узкого вида деятельности, к сетевой организационной структуре. В свою очередь сетевая организационная структура, представленная группой самостоятельных, не зависимых друг от друга разнофункциональных предприятий, объединенных предприятием - брокером (ООО "СтройТрубСеть") наиболее адаптивна к быстро меняющимся условиям рынка, таким образом целевое направление ООО "СтройТрубСеть" на расширение рынков сбыта будет иметь положительный результат.

Список литературы

1. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учебное пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 1998.

2. Гатри Д. Лорд - новатор // Ведомости. - 2000. - №108. - 21 июня. - с. А-5

3. Друкер Ф.Питер. Рынок: как выйти в лидеры. Теория и практика. (Предпринимательство и инновации. Практика и принципы). - М: Book chamber international, 1992, 352 с.

4. Сетаиси С. Boeing начал перестройку // Ведомости. - 2000. - № 151. - 21 августа. - с. Б-2.

5. Киселев А.Г.. Организационная структура и организационные роли: электрон. дан. режим доступа: http://orgstructura.ru/?q=organizational-structure-and-organizational-roles

6. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур: электрон дан. Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/15_3_97.htm

7. Моргунов Е.Б. Динамика изменения организационно-управленческих структур: электрон. дан. Режим доступа: http://ecsocman.edu.ru/text/19186672/

8. Мироненко Ю.Д., Тереханов А. К. Организационное развитие компании. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/strategy/change/for_org_dev.shtml

Размещено на Allbest.ru