Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения

Таким образом, анализ позволил выявить предпосылки к текучести кадров: выход на пенсию; рождение ребенка; мотивационная неудовлетворенность.

Немаловажное значение для планирования кадров имеет фактор образования. Рассмотрим структуру сотрудников в зависимости от имеющегося образования (табл. 3).

Таблица 3

Структура сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в зависимости от образовательного уровня

Сотрудники	Итого	Образование
	Количество	в % к итогу	Неполное среднее	в % к общему итогу	Средне-специальное	в % к общему итогу	Неполное высшее	в % к общему итогу	Высшее	в % к к общему итогу
									юридическое	другое
Мужчины	72	58,5	2	1,6	35	28,5	14	11,5	12	9	9,6	7,3
Женщины	51	41,5	5	4,2	12	9,7	9	7,2	15	10	12,2	8,2
Итого	123	100	7	5,8	47	38,2	23	18,7	27	19	21,8	15,5

Анализ показал, что среди сотрудников большую долю занимают сотрудники со средне-специальным образованием - 38,2%, и с высшим юридическим образованием - 21,8%. Чуть меньше составляет количество сотрудников, имеющих неполное высшее - 18,7 %, и другое высшее - 15,5%. Наименьшая доля принадлежит сотрудникам с неполным среднем образованием - 5,8%. При этом 12,2% женщин имеют высшее юридическое образование, у мужчин наибольшая доля (28,5%) - средне-специальное образование.

Как указал доктор юридических наук, профессор Анисимков Владимир Михайлович в своем докладе о проблемах кадров современной уголовно-исполнительной системы «проблема кадрового обеспечения уголовно-исполнительной системы заключается в том, что сотрудники, имеющие высшее образование, не задерживаются здесь…» [9, С. 3].

Тем самым он подсказал вывод нашего анализа: текучесть кадров в зависимости от образования составляет 56% (18,7; 21,8; 15,5%).

Для кадрового планирования одним из важнейших критериев является текучесть персонала, которая оценивает качество всех сторон работы с персоналом. Под текучестью персонала понимают увольнение сотрудников по собственному желанию, то есть сюда не входят увольнения по сокращению штатов, увольнения в связи с выходом на пенсию или призывом в Вооруженные силы. Количественным критерием текучести служит отношение численности уволившихся сотрудников за некоторый период (как правило, за год) к их общей численности на момент начала этого периода.

В таблице 4 представлен анализ текучести кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга за период 2005-2007 гг.

Таблица 4

Текучесть кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга за период 2005-2007 гг.

Уволившиеся сотрудники	Итого	Возраст
	Кол-во	в % к итогу	18-25 лет	в % к общему итогу	25-35 лет	в % к общему итогу	35-45 лет	в % к общему итогу	45 лет и выше	в % к общему итогу
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Мужчины, из них имеющие	25	54,3	6	13,0	5	10,9	3	6,5,	11	23,9
Неполное среднее	1	2,2	-	-	-	-	-	-	1	2,2
Средне-специальное	2	4,3	-	-	2	4,3	-	-	-	-
Неполное высшее	6	13,0	2	4,3	1	2,2	-	-	3	6,5
Юридическое высшее	10	21,7	3	6,5	1	2,2	2	4,3	4	8,7
Другое высшее	6	13,0	1	2,2	1	2,2	1	2,2	3	6,5
Женщины, из них имеющие	21	45,6	12	26,1	3	6,5	1	2,2	5	10,9
Неполное среднее	3	6,5	1	2,2	-	-	-	-	2	4,3
Средне-специальное	2	4,3	-	-	1	2,2	-	-	1	2,2
Неполное высшее	5	10,9	5	10,9	-	-	-	-	-	-
Юридическое высшее	8	17,4	4	8,7	1	2,2	1	2,2	2	4,3
Другое высшее	3	6,5	2	4,3	1	2,2	-	-	-	-
Итого	46	100	18	39,1	8	17,4	4	8,7	16	34,8

За период 2005-2007 гг. из учреждения уволилось по собственному желанию 46 сотрудников, из них 21 женщина (45,6%) и 25 мужчин (54,3%). При этом по возрастной категории: среди уволившихся женщин преобладают женщины в возрасте 18-25 лет (26,1%), 45 лет и выше (10,9%). Можно предположить, что первая группа увольнялась в связи с мотивационной неудовлетворенностью, а вторая - по состоянию здоровья.

Среди уволившихся мужчин преобладают мужчины в возрасте 45 лет и старше (23,9%) и в возрасте 18-25 лет (13,0%). Причины увольнения могут быть те же. По образовательному уровню: среди уволившихся женщин преобладают те, которые имеют юридическое высшее (17,4%) и неполное высшее (10,9%); среди уволившихся мужчин те, которые имеют юридическое высшее (21,7%), неполное высшее (13,0%) и другое высшее (13,0%).

Таким образом, при анализе текучести кадров необходимо учитывать, что наибольшая вероятность увольнения исходит от сотрудников в возрасте 18-25 лет, имеющих высшее и неполное высшее образование.

Примерные границы допустимой текучести персонала в учреждениях уголовно-исправительной системы можно увязать со статистикой текучести кадров в учреждениях подобного типа и со статистикой текучести кадров конкретного учреждения в динамике за ряд последних лет. Например, в учреждениях уголовно-исправительной системы по мнению Калинина Ю. И., проводившего анализ текучести кадров в учреждениях уголовно-исполнительной системы по всей территории России, «текучесть кадров не должна превышать 21%» [13, С. 4]. В исследуемом учреждении текучесть кадров составляет 37,4%, что указывает на высокую текучесть кадров и, следовательно, неэффективную кадровую политику в целом.

Известно, что высокий уровень текучести свидетельствует о невысоком уровне мотивации персонала, прежде всего о неудовлетворённости работой. К тому же, высокая текучесть ведёт к снижению эффективности работы организации за счёт ухода квалифицированных сотрудников и нарушению устойчивых связей между подразделениями, а также к росту расходов на обучение вновь нанимаемого персонала.

Таким образом, при кадровом планировании сотрудникам отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга необходимо обратить внимание на мотивацию персонала.

Отдельным аспектом анализа текучести является анализ стажа работы сотрудников до увольнения. Например, в учреждениях уголовно-исправительной системы средняя продолжительность работы персонала, непосредственно общающегося с осужденными, не превышает 1,5-2 года. Это вызвано, обычно, психологическим утомлением, связанным со стрессовыми ситуациями. Если учреждение заинтересовано в сохранении сотрудников, то оно должно предусмотреть их "взбадривание" до того, как они уйдут, посредством обучения, смены должности, изменения системы оплаты, организации санаторно-курортного лечения и других подобных мероприятий.

Таблица 5

Анализ стажа работников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

Сотрудники	Итого	Возраст
	Кол-во	в % к итогу	До года	в % к общему итогу	От 1 года до 3 лет	в % к общему итогу	От 3 до 5 лет	в % к общему итогу	Свыше 5 лет	в % к общему итогу
Мужчины	72	58,5	13	10,6	36	29,3	16	13,0	7	5,7
Женщины	51	41,5	13	10,6	11	8,9	10	8,1	17	13,8
Итого	123	100	26	21,2	47	38,2	26	21,1	24	19,5

Наибольшее количество сотрудников 38,2% работает в учреждении от 1 года до трех лет. Свыше пяти лет работает всего 19,5%. Это подтверждает наши предыдущие выводы о высоком уровне текучести кадров в учреждении.

Таким образом, возрастной анализ кадров учреждения с их разделением по половому признаку позволил выявить предпосылки к текучести кадров: выход на пенсию; рождение ребенка; мотивационная неудовлетворенность.

Анализ структуры сотрудников в зависимости от имеющегося образования показал, что риск текучести кадров в зависимости от образования составляет 56%, так как в основном из учреждения увольняются сотрудники с высшим и с неполным высшим образованием.

Анализ текучести кадров показал, что наибольшая вероятность увольнения исходит от сотрудников в возрасте 18-25 лет, имеющих высшее и неполное высшее образование.

Анализ стажа сотрудников подтвердил наши предположения о высокой текучести кадров в учреждении.

2.3 Анализ основных аспектов программы кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

Разработкой стратегии кадрового планирования и обеспечения учреждения человеческими ресурсами, созданием планов организационно-технических мероприятий по ее реализации в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга занимается кадровая служба учреждения. Программа кадрового планирования (обеспечения персоналом) ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, по сути, является обозначением основных этапов процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) потребуется учреждению сотрудников для реализации его задач с учетом прогноза текучести кадров.

Программа планирования обеспечения персоналом ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга составляется с периодичностью раз в год на основе текущего (оперативного) анализа динамики кадров в течение предыдущего года, и содержит следующие разделы:

1. Оптимизации использования имеющегося персонала;

2. Совершенствованию процесса приема на работу;

3. Организации профессионального обучения, подготовки кадров на перспективу;

4. Создание основы для развития других программ управления персоналом.

На первом этапе разработки стратегии планирования кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга планируются мероприятия по внутрифирменному перемещению персонала с целью обеспечить наиболее эффективное использование кадров. В программе разработаны три основных вида перемещения сотрудников внутри учреждения: повышение в должности и/или по зарплате; понижение в должности и/или по зарплате; горизонтальное перемещение. Внутреннее перемещение сотрудников учреждения основывается на квалификационные категории, присвоение которых осуществляется на основании «Инструкции о присвоении квалификационных категорий сотрудникам учреждений и органов уголовно-исполнительной системы», утвержденной Приказом Минюста от 05.09.2006 г. № 283 во исполнение пункта 1 статьи 1 Федерального закона от 30.06.2002 № 78-ФЗ «О денежном довольствии сотрудников некоторых федеральных органов исполнительной власти, других выплатах этим сотрудникам и условиях перевода отдельных категорий сотрудников федеральных органов налоговой полиции и таможенных органов Российской Федерации на иные условия службы (работы)» и в целях совершенствования профессиональной подготовки и закрепления кадров в учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы.

При присвоении квалификационных категорий в первую очередь учитываются: образование, стаж службы, показатели служебной деятельности, уровень профессиональной подготовленности и исполнительской дисциплины. В данной инструкции описан порядок определения степени подготовленности сотрудников при проведении испытания на присвоение (подтверждение) квалификационных категорий, согласно которому проводятся квалификационные испытания, осуществляемые квалификационной комиссией, созданной специальным приказом за подписью начальника учреждения. Квалификационные испытания организуются и проводятся специально созданной в Учреждении комиссией периодически, но не реже одного раза в полгода.

Результаты испытаний на присвоение (подтверждение) квалификационных категорий каждого сотрудника отражаются в специальном акте. На основании акта учреждением или органом УИС издается приказ о присвоении (подтверждении) сотруднику квалификационной категории либо лишении (понижении) сотрудника квалификационной категории. Приказ служит основанием для начисления им соответствующего вознаграждения или прекращения его выплаты с даты подписания квалификационной комиссией.

При повышении в должности в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в первую очередь происходит отбор кандидатов на продвижение, обладающих высоким потенциалом, в дальнейшем происходит определение соответствия кандидата требованиям к его новой должности. Данная процедура недостаточно описана в Программе: не ясно, по каким критерием и какими методами определяется высокий потенциал сотрудника.

При понижении в должности и/или по зарплате в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в первую очередь оценивается прогресс уровня соответствия кандидата требованиям к его настоящей должности; оценивается соответствие уровня квалификации сотрудника меняющимся требованиям к его должности; отбираются сотрудники, наихудшим образом выполняющие свои служебные обязанности, добивающиеся наихудших результатов. Здесь также нет критериев отбора и не разработаны экономические методы определения результатов деятельности сотрудника.

Программой предусмотрено создание для выдающихся в прошлом сотрудников специальных должностей помощников или советников.

Процедура перемещения сотрудника внутри ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга опирается на следующие элементы: желание сотрудника; согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник; согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник. Но в этом случае необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Вторым разделом программы кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга является план по совершенствованию процесса приема на работу. В этом плане специалисты кадровой службы разрабатывают основные аспекты набора и отбора персонала организации. План разработан в соответствии с современными условиями на рынке труда.

В программе кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга определены следующие вопросы, на которые необходимо дать ответы при анализе имеющейся вакансии:

1. Нельзя ли обойтись без этой вакансии, распределив работу между другими сотрудниками?

2. Какова ожидаемая загрузка должности (трудоёмкость работ)?

3. Каково наименование должности?

4. Кому подчиняется должность и в какое подразделение входит?

5. Каковы цели должности?

6. Каковы функции должности?

7. С кем взаимодействует должность?

8. Каковы требования к квалификации кандидата на должность?

9. Какими могут быть установлены зарплата и другие составляющие компенсационного пакета для этой должности?

Ответы на часть из этих вопросов фактически составляют описание должности. Вопрос о зарплате и составляющих компенсационного пакета решается, исходя из ценности должности для учреждения, с учётом нормативов, установленных законодательными актами Российской Федерации.

Следующим этапов анализа вакансии является ее обработка, в ходе которой решаются перечисленные ниже задачи:

1. Разработка требований к кандидату на занятие вакансии;

2. Подготовка рекламы вакансии (объявления о работе) и распространение её (здесь учитываются расходы на рекламу);

3. Включение вакансии в штатное расписание, если до этого она там отсутствовала;

4. Подготовка набора тестов для кандидатов;

5. Подготовка изменения бюджета (фактическое изменение бюджета производится бухгалтерией учреждения).

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием отбора персонала в ФГУ ИЗ.56/1, наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место (должностной инструкции). Для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист ФГУ ИЗ.56/1 определяет, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника службы персонала), поэтому мы считаем, что в данный пункт необходимо включить положение о сотрудничестве с начальником отдела, где имеется вакансия.

Определив требования к кандидату, служба персонала приступает к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов. Для привлечения кандидатов специалисты отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга согласно программе кадрового планирования использует следующие методы:

1. Поиск внутри организации с помощью обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализа личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Подбор с помощью сотрудников, которые могут заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

3. Объявления в средствах массовой информации.

4. Государственные агентства занятости.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. После создания группы кандидатов достаточной численности специалисты отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводят отбор лучшего или лучших из них. Первичный отбор согласно программе кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводится путём анализа резюме и анкет, а также при помощи тестирования. При окончательном отборе в качестве основного инструмента большинство организаций применяют собеседование или углублённое тестирование. Тесты, используемые при наборе персонала в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, разработаны специалистами Минюста и используются не только в данном Учреждении, но и в других органах МВД. Основные группы тестов, используемые в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга при подборе персонала следующие:

1. Тесты на умственные способности: тесты на умственное развитие (память, скорость речи, словарный запас), тесты способностей (мышление, умение работать с текстом, цифрами);

2. Тесты на двигательные и физические возможности;

3. Оценка личности и интересов (экстравертность, эмоциональная устойчивость, сознательность, позитивность, способность к обучению).

При тестировании в ФГУ ИЗ.56/1 руководствуются следующими основными принципами: тесты используются только в качестве одного из элементов системы отбора; результаты тестов анализируются только специально обученными специалистами; результаты тестирования хранятся в условиях строгой конфиденциальности.

По результатам окончательного отбора кандидату делается предложение о работе, которое он может принять или отвергнуть, если его не устроят условия. В последнем случае приходится обращаться к ранее отклонённым кандидатам и повторять окончательный отбор.

Первичный отбор начинается с анализа анкетных данных подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. При использовании этого метода кадровая служба ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводит анализ информации, содержащейся в резюме кандидатов или заполненных ими анкетах, сравнивая фактические данные с должностной инструкцией. Наличие четко определенных критериев отбора является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, в ФГУ ИЗ.56/1 завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

На следующем этапе кадровая служба ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д.

Сотрудник службы персонала, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник службы персонала должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата: аналитических способностей, характера, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован, так как ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга - специфичное учреждение. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Результаты собеседования фиксируются документально и содержат оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, сотрудники кадровой службы ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга обращаются за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т. д. Обязателен запрос в базу данных МВД, который позволяет выяснить наличие у кандидата криминального прошлого.

В программе кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга недостаточно разработаны мероприятия по интеграции новых сотрудников в организацию, так как наибольшее число новых сотрудников покидают ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в первые три месяца работы. Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически ни одной компании.

Третий раздел программы кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга содержит основные моменты организации профессионального обучения, подготовки кадров на перспективу. К сожалению, данному разделу в программе не уделено должного внимания. Даже те небольшие разработки по организации профессионального обучения, которые имеют место в Программе, до сих пор остались только на бумаге.

В четвертом разделе программы кадрового планирования рассматриваются основные элементы взаимосвязи кадрового планирования с другими программами управления персоналом. Здесь разработаны основные аспекты мотивации сотрудников, перечислены нормативно определяемые льготы, рассматривается компенсационный пакет и другие мероприятия, повышающие удовлетворенность сотрудника службой. Анализ данного раздела программы также позволяет сделать вывод о его недостаточной разработанности.

3. Совершенствование кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, реализующие стратегию учреждения

В настоящее время к кадрам уголовно-исправительной системы предъявляются новые требования в связи с ее передачей в Минюст России. Поэтому поиск и разработка новых подходов к работе с кадрами - это необходимая и достаточно сложная часть кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.

Нами были разработаны мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга с учетом проведенного анализа динамики кадров учреждения и с учетом выявленных недостатков существующей программы учреждения.

Данные мероприятия позволяют: во-первых, выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии учреждения; во-вторых, оценить вклад специалистов отдела кадра в ее осуществление; в-третьих, контролировать затраты на персонал; в-четвертых, измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

1. Мероприятия по реализации политики управления планированием персонала (ответственный - начальник отдела кадров).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование всей системы управления планированием персонала. Оно обеспечивается за счет проводимой в целом по предприятию кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, способного обеспечивать эффективное функционирование учреждения. В качестве исходных элементов формирования кадровой политики мы выделили пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности руководителей отделов учреждения работой отдела кадров:

- руководители отделов считают, что численность сотрудников их отдела оптимальна и отвечает запросам квалифицированного труда;

- руководители отделов считают, что их сотрудники имеют высокий потенциал.

Совершенствование системы управления планированием персонала заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела кадров. Для этого необходимо проводить анкетный опрос начальников отделов учреждения с целью выявления наиболее актуальных проблем в области планирования кадров отделов и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Мероприятия по организации труда персонала и мотивации (ответственные - специалист отдела кадров и специалист бухгалтерии).

Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности деятельности сотрудников от условий применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

- средний уровень заработной платы по категориям служащих. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров.

- средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

- отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

- отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

- производительность труда (количество нарушений дисциплины среди осужденных, количество нарушений дисциплины среди подчиненных, выполнение плана производства осужденными и т.п.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров в учреждении. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой отдел, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждый отдел учреждения должен иметь возможность получить дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. Необходимо разработать "Стандарт оценки качества труда работников (отделов)", в соответствии с которым и определять эффективность деятельности сотрудников (отделов) и выставлять оценку, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.

К мероприятиям, направленным на поддержание конкурентного уровня зарплаты, относятся: разработка критериев зависимости уровня зарплаты от стажа деятельности в учреждении сотрудникам, по которым выплачиваются ежемесячные вознаграждения в соответствующих этим критериям размерах (от 20 до 50% от оклада); разработка системы доплат в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

3. Мероприятия по обеспечению потребности в персонале (ответственный - специалист по подбору и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

- своевременное восполнение потребности учреждения в персонале необходимого качества;

- снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

- рейтинг привлекательности учреждения как работодателя на рынке труда;

- процент внутреннего заполнения вакансий;

- процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

- средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

- регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

- планирование потребности в персонале на основе заявок начальников отделов учреждения;

- оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Мероприятия по планированию состава сотрудников (ответственный - специалист по подбору и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

- средний возраст сотрудников;

- образовательный уровень;

- средний стаж работы;

- коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:

Ктекуч = *100% (1)

где Ктекуч - коэффициент текучести,

Чув.с.ж._. - число уволенных по собственному желанию, чел.,

Чув.нар.дисц._. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

- коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:

Коб.пр = *100% (2)

где Коб.пр - коэффициент оборота по приему;

Чприн. - число принятых за период, чел.;

Чср.спис - среднесписочная численность за период, чел.

- коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:

Коб.ув = *100% (3)

где Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению;

Чувол - число уволенных за период, чел.;

Чср.спис_. - среднесписочная численность за период, чел.

- коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

Кпост = *100% (4)

где Кпост - коэффициент постоянства кадров;

Ссписоч.числ_. - списочная численность на начало периода, чел.;

Чувол - число уволенных за период, чел.;

Чср.спис_. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

- планирование предстоящих увольнений;

- определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. Она должна включать следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их в учреждении.

5. Адаптация персонала (ответственный - специалист подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

- повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

- создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

- процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

- процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников в учреждении необходимо ввести работу по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов.

При приеме нового сотрудника в учреждение за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями учреждения, основами корпоративной культуры.

3.2 Развитие персонала - ключевой фактор успеха

Планирования развития персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей учреждения.

К показателям эффективности планирования развития персонала относятся:

- процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

- процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);

- процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

- процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

- доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать работу с осужденными);

- количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами. Необходимо разработать такие карьерограммы для всего персонала учреждения, а не только для участников кадрового резерва. За основу карьерограммы взять "Дневник сотрудника", разработанный начальниками отделов совместно с отделом кадров, и содержащий план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

Для совершенствования планирования развития персонала необходимо: создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития; разработать методику по управлению текучестью кадров; составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников, предварительно создав «Дневник сотрудника»; внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

Оценка персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержание состава сотрудников на оптимальном уровне.

К показателям, определяющим эффективность оценки персонала, относятся:

- процент специалистов, прошедших аттестацию;

- количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию поддержания состава сотрудников на оптимальном уровне заключаются: в индивидуальном консультировании руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; во внедрении модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала в учреждении - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. Система аттестации на основе профессионального стандарта позволит: создавать и пополнять базу данных работников; сопоставлять результаты аттестаций персонала; оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений в области планирования персонала учреждения.

Обучение персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

К показателям эффективности обучения персонала относятся:

- процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

- средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию поддержания квалификации сотрудников на оптимальном уровне: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных в учреждении квалификаций, составленных в соответствии с положениями нормативных документов.

Развитие корпоративной культуры, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах, что уменьшит уровень текучести кадров.

Показатели эффективности развития корпоративной культуры:

- уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры.

- коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

Кстабил = *100% (4)

где Кстабил - коэффициент стабильности;

Сспис.числ_. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Чсо.стаж_. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию благоприятного социально-психологического климата в коллективах заключаются: в формировании "Этического кодекса"; в регулярном проведении обучающих мероприятий, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления; в регулярном проведении исследований: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры комбината" и др. При этом используются такие методы как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры; в регулярном проведении исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой; в организации тренингов "Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.

С целью выявления актуальных проблем в области удовлетворения социально-психологическим климатов и их своевременного устранения необходимо разработать документированную процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала".

Все выше перечисленные предложенные нами мероприятия имеют цель усовершенствовать кадровое планирование учреждения через усовершенствование методики анализа динамики кадров учреждения; снижение уровня текучести кадров через систему мотивации и стимулирования; повышения качества подбора персонала, его адаптации в учреждении; повышение качества самого персонала через систему обучения.

3.3 Экономическое обоснование некоторых внедренных мероприятий

Экономическое обоснование внедренных мероприятий подразумевает соизмерение затрат на их внедрение и полученных результатов от их внедрения, а также соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

Рассмотрим эффективность обучения персонала с целью повышения квалификации работника. Проведенные исследования показали, что результативность проводимого обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечения нужного тренера или консультанта), на 20% от профессионализма тренера и на 20% от мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не будет эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время, продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме, тихонечко отсидеться в уголке или просто привлечь к себе внимание. Такое поведение не только не позволяет человеку самому воспользоваться предоставляемой информацией, но и отвлекает других людей от усвоения материала и отработки навыков - развивается «цепная реакция». Говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, совершенствовании знаний (а, следовательно, и оправданности инвестиций) вообще не приходится.

В режимном отделе было предложено организовывать учебные занятия по психологии работы с осужденными для снижения конфликтных ситуаций и, соответственно, для снижения напряженности в коллективе и снижения текучести кадров.

Затраты на обучение составили расходы на оплату специалиста УФСИН г. Оренбурга, одно занятие стоит 2500 рублей, за месяц это составит 10000 рублей; обучающаяся группа составляет 10 человек.

Сравним с расходами на выездное обучение:

10 чел. * 5 000 рублей (стоимость обучения одного человека) = 50 000 рублей.

Для оценки и анализа эффективности данного обучения используем хорошо зарекомендовавшую себя на практике 3-х уровневую модель Кирпатрика.

1-й уровень - уровень реакции участников на пройденное обучение. Отслеживается, как правило, в тот же или на следующий день после окончания обучения. Для этого был проведен анкетный опрос с просьбой изложить свое мнение о программе, тренере и организации учебного процесса. Анализ полученной информации показал, что более 75% сотрудников удовлетворены уровнем программы обучения и организацией учебного процесса; 5 % (допустимый показатель) считают программу недостаточно разработанной к современным реалиям: не учитываются последние изменения в законодательстве; 10% обучающихся остались неопределенны в ответе. Таким образом, первоочередной задачей отдела кадров при организации профессионального обучения является создание соответствующего отношения к планирующемуся обучению.

2-й уровень - усвоение информации. Некоторая потеря полученной информации является процессом физиологическим. Если сведения, имеющие 100%-ную новизну для человека не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно через неделю имеет смысл «замерять» уровень усвоения новой информации, т.е. определить, насколько новые знания закрепились в памяти участников. С этой целью были соответствующие тесты/опросники, составленные заблаговременно. Анализ ответов показал, что у 69% сотрудников уровень усвоенной информации составил 83%, что говорит о эффективном обучении.

3-й уровень - поведенческие реакции. На этом уровне важно определить насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в профессиональном поведении участников. Ведь ценность знаний сотрудников для учреждения состоит в возможности их применения, а соответственно, в результатах, которых можно добиться с их помощью. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, данный уровень анализируется через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение. Интервью с начальником режимного отдела позволил сделать вывод о применении изученных психологических приемов и методов при общении с осужденными.

Таким образом, занятия, проводимые с персоналом в учреждении, эффективны для повышения уровня знаний сотрудников и рентабельны по издержкам.

Определим эффективность оценки персонала, как фактора поддержания состава сотрудников на оптимальном уровне, вычислив процент специалистов, прошедших аттестацию с целью формирования кадрового резерва для внутреннего перемещения персонала в декабре 2007 г. до внедрения предложенных мероприятий и в январе 2008 г. после внедрения мероприятий.

Учтем, что внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему учреждения потребовало расходов на его покупку и установку в размере 8 000 рублей. Но данные расходы окупаются тем, что позволяют планировать и проводить аттестацию с минимальными затратами, так как в декабре на эту процедуру было отвлечено 4 специалиста отдела кадров и потрачено 9 дней непосредственно работы с персоналом и 3 дня на анализ, оформление соответствующих заключительных актов и разработку мероприятий по результатам аттестации, а после внедрения модуля данная процедура заняла 3 дня и отвлекла одного специалиста отдела кадров. Налицо эффективность от рационального использования рабочего времени.

Заключение

Целью исследования являлось рассмотреть теоретические и практические аспекты кадрового планирования в современных организациях.

Кадровое планирование - это эффективное планирование человеческих ресурсов как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы является в настоящее время одной из основных функций управления персоналом наряду с четким пониманием и реализацией стратегических и тактических целей организации; прогнозированием ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер; мотивацией персонала, оценки и обучения кадров и др.

Объект настоящего исследования: кадровое планирование в системе кадровой политики современных организаций.

Предмет настоящего исследования: кадровое планирование в федеральном государственном учреждении исправительного заведения 56/1 г. Оренбурга.

В первой главе нами была кратко описана система кадровой политики современных предприятий и место планирования в этой системе. Сущность кадрового планирования была раскрыта нами через его роль в процессе управления кадрами: обеспечение оптимального раскрытия потенциала наемных работников и их мотивации в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников -- с другой.

Были рассмотрены методы определения будущих потребностей в персонале: экстраполяция; балансовый метод; экспертный опрос; моделирование, их достоинства и недостатки. Было отмечено, что в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные задачи: от формирования кадрового резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с планированием организации в целом; улучшения обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации и т.п.

В теоретической части дипломной работы было уделено внимание проблемам кадрового планирования, связанным с необходимостью учитывать социальный характер объекта планировании, с двойственностью системы экономических целей в кадровой политике предприятий, а также с необходимостью сочетать кадровое планирование со стратегическим планированием развития всей организации.

Вторая глава дипломной работы посвящена анализу кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, специфика которого заключается в том, что: в законодательстве РФ существуют ограничения в подборе персонала; существенным моментом при подборе персонала является состояние здоровья, что обусловлено спецификой его деятельности; персонал учреждения разделен на три группы, имеющих неодинаковый правовой статус: сотрудники уголовно-исполнительной системы, государственные служащие, и вольнонаемные работники; ориентация при подборе и перемещении персонала на должностные инструкции, которые разработаны Минюстом РФ и являются обязательными к исполнению. Схематично такая инструкция представлена нами на рис.1. Наименование должности определяет цели должности (табл.1), вытекающие из целей подразделения, в котором эта должность создаётся. Основные требования к формулированию целей сотрудника: измеримость; мотивирующий характер; достижимость;

к формулированию функций: подчинённость задач; количество функций (не более десяти); обеспечение возможности проверки и оценки выполнения сотрудником его функций.

Для того, чтобы понять под влиянием каких факторов формируется потребность организации в персонале, нами был проведен анализ структуры и динамики движения персонала внутри организации за период 2005-2007 гг.

По половому признаку: 58,5% сотрудников являются мужчинами, из них наибольшее количество имеет от 45 лет и старше - 29,3% и от 18 до 25 лет - 14,6%. Женщин в структуре - 41,5%, из них 13,8% - от 25 до 35 лет и 11,4% - от 18 до 25 лет. Риск текучести кадров в зависимости от возраста составляет 69,1% (29,3% - предпенсионный возраст; 14,6 плюс 11,4% - самореализация через карьерный рост, и 13,8% - детородный возраст).

По образовательному уровню: 38,2% составляют сотрудники со средне-специальным образованием; 21,8% - с высшим юридическим образованием; 15,5% - с не юридическим высшим; 18,7% - с неполным высшим; 5,8% - с неполным среднем образованием - 5,8%. При этом 12,2% женщин имеют высшее юридическое образование, у мужчин наибольшая доля (28,5%) - средне-специальное образование. Риск текучести кадров в зависимости от образования составляет 56% (18,7; 21,8; 15,5%), так как, по мнению специалистов люди, имеющие высшее и неполное высшее стремятся к карьере.

Для кадрового планирования одним из важнейших критериев является текучесть персонала. За исследуемый период уволилось по собственному желанию 46 сотрудников, из них 21 женщина (45,6%) и 25 мужчин (54,3%). Среди уволившихся женщин преобладают женщины в возрасте 18-25 лет (26,1%), 45 лет и выше (10,9%), имеющие юридическое высшее (17,4%) и неполное высшее (10,9%);; среди уволившихся мужчин преобладают мужчины в возрасте 45 лет и старше (23,9%) и в возрасте 18-25 лет (13,0%), имеющие юридическое высшее (21,7%), неполное высшее (13,0%) и другое высшее (13,0%). Нормативно текучесть кадров в учреждениях УИС не должна превышать 21%. В ФГУ ИЗ.56/1 текучесть кадров высокая - 37,4%.

Наибольшее количество сотрудников 38,2% работает в учреждении от 1 года до трех лет. Свыше пяти лет работает всего 19,5%. Это подтверждает наши предыдущие выводы о высоком уровне текучести кадров в учреждении.

На основе текущего (оперативного) анализа динамики кадров ежегодно в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга разрабатывается Программа кадрового планирования. Анализ программы выявил недостатки кадрового планирования: недостаточно разработана система внутреннего перемещения сотрудников, система мотивации и стимулирования кадров с целью предотвращения текучести кадров; не освещены проблемы организации профессионального обучения, подготовки кадров на перспективу.

Достоинство: подробно освещен процесс приема на работу с учетом норм законодательства и современных условий.

С учетом выявленных недостатков нами были разработаны следующие мероприятия по совершенствованию кадровой политики ФГУ ИЗ.56/1: лля реализации политики управления планированием персонала: регулярное исследование удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела кадров с целью выявления наиболее актуальных проблем в области планирования кадров отделов и принятия своевременных мер по их устранению; для организации мотивации и стимулирования труда с целью предотвращения текучести кадров: разработка "Стандарта оценки качества труда работников", в соответствии с которым и определять эффективность деятельности сотрудников (отделов) и выставлять оценку, от которой зависит размер материального вознаграждения; внедрение практики материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей; для развития персонала: разработка методики по управлению текучестью кадров; составление индивидуальных планов карьерного роста для сотрудников на основе «Дневника сотрудника».

Была доказана эффективность предложенных учебных занятий по психологии работы с осужденными для снижения конфликтов, напряженности в коллективе и, следовательно, снижения текучести кадров с помощью 3-х уровневой модели Кирпатрика, и эффективность оценки персонала, как фактора поддержания состава сотрудников на оптимальном уровне.