Управление конфликтами в педагогическом учреждении

Вопрос об управлении конфликтами в педагогическом коллективе вытекает из понимания конфликтов как неотъемлемой стороны общественных процессов, как их источника и движущей силы творческой деятельности людей, но вместе с тем и как детерминанты проблем и трудностей развития. Если бы конфликт понимался только как патологическое явление в обществе, ведущее к дезорганизации социальной системы, к нарушению ее нормального функционирования, то основная проблема отношения к конфликту сводилась бы к его ликвидации - отмене, подавлению, скорейшему разрешению. Признание же конфликта закономерным явлением в обществе, более того, движущей силой развития, расширяет и углубляет проблему обращения с ним. Понятие «управление конфликтом» выражает ее сущность. Таким образом, управление конфликтом в педагогическом коллективе есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Оно включает в себя прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение.



ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ПЕДАГОГИЧЕСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ

2.1 ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ КОНФЛИКТОВ В ПЕДАГОГИЧЕСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ

В обследовании принимало участие 20 человек из детского сада в возрасте от 22 до 60 лет.

В обследовании были использованы следующие методики:

Методика Кеннета Томаса «Оценка способов реагирования в конфликте» позволила определить типичные способы реагирования на конфликтные ситуации. Эта методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности [45; 35]. В основании типологии конфликтного поведения К. Томаса два стиля поведения - это кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

а) соперничество (соревнование), наименее эффективные способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому. Это наиболее опасный стиль, который может перевести внешний конфликт в прямую конфронтацию и столкновение с применением силы;

б) приспособление означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого, слишком частое использование этого стиля, независимо от содержания ситуации, лишает его носителя инициативы и способности к активным социальным действиям, что рано или поздно приводит к возрастанию напряженности внутренних конфликтов и всеми вытекающими из этого последствиями;

в) компромисс как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок. Люди с этим тилем стремятся примирить противоречивые интересы разных партнеров со своими собственными. Противоречие, вызвавшее конфликт, естественно, не решается, а маскируется и временно загоняется внутрь с помощью частичных уступок и жертв со стороны каждого участника конфликта;

г) избегание (уход, уклонение) для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению, собственных целей. Этот стиль не способен разрешить противоречие, лежащее в основе конфликта, так как личность не признает вообще эти противоречия как реально существующие. Этот стиль свойственен людям со сниженной самооценкой и достаточно развитым социальным интеллектом. Так же, как и другие, стиль избегания порождает усиление внутренних конфликтов;

д) сотрудничество, когда участники конфликта приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

К. Томас считает, что избежав конфликт, ни одна из сторон не достигнет успеха в случаях соперничества, приспособления и компромисса, либо один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше. Этот способ поведения оказывается самым активным и эффективным в смысле определения исхода конфликтной ситуации. Наиболее конфликтным считается стиль соперничество; избегание и приспособление характеризуется пассивной формой поведения. Компромисс занимает как бы промежуточное положение, совмещая в себе и активную и пассивную формы поведения.

Опросник состоит из 60 суждений. Сгруппированных в 30 пар (см. Приложение № 1).Чтобы определить, к какому типу склоняется испытуемый, ему предлагается, прочитав каждое из двойных высказываний, выбрать то из них, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Полученные в результате исследования данные соотносятся с ключом. Количество баллов, набранное индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденций к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

Методика «Оценка социально-психологического климата в педагогическом коллективе» позволила определить уровень социально-психологического климата в коллективе. Она также диагностирует уровень сформированности группы как коллектива и позволяет (при многократном применении) определить динамику его развития.

Испытуемым предлагался опросник из 13 вопросов, в котором предлагалось по шкале от -3 до +3 оценить климат в своем коллективе. Оценки обозначают: 3 - свойство проявляется в коллективе всегда, 2 - свойство проявляется в большинстве случаев, 1 - свойство проявляется нередко; 0 - проявляется в одинаковой степени и то и другое свойство.

Обработка включала 2 этапа:

1 этап: необходимо сложить все абсолютные величины сначала +, потом - оценок данных каждым участников опроса. Затем из большей величины вычесть меньшую. Получается цифра с положительным или отрицательным знаком. Так обрабатываются ответы каждого члена коллектива.

2 этап: все цифры, полученные после обработки ответов каждого члена коллектива необходимо сложить и разделить на количество отвечающих.

Затем полученную цифру сравнивают с ключом методики:

+ 22 это высокая степень благоприятности социально-психологического климата.

От 8 до + 22 средняя степень благоприятности социально-психологического климата.

От 0 до 8 низкая степень благоприятности.

От 0 до - 8 начальная неблагоприятность социально-психологического климата.

От -8 до - 10 средняя неблагоприятность.

От -10 и ниже сильная неблагоприятность.

«Тест на оценку уровня конфликтности личности» позволил определить как в каждом отдельном случае, так и общий уровень конфликтности коллектива [39]. Опросник состоит из 14 вопросов, где из предложенных предлагалось выбрать наиболее подходящий к характеристике личности испытуемого. Полученные в результате исследования данные соотносились с ключом. Количество баллов, набранных по каждой шкале давало представление об уровне конфликтности данной личности.

Уровни развития конфликтности.

14-23 - низкий

24-32 - средний

33-42 - высокий

В результате проведения методики К. Томаса по определению стиля поведения в конфликтной ситуации получены следующие данный (см. Таблица 1)

Таблица 1

Данные по методике К. Томаса, определение стиля поведения в конфликтной ситуации

№ п/п	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	2	3	4	5	6
2	3	9	9	1	8
3	0	10	7	7	6
4	2	6	4	10	8
5	0	8	3	9	10
6	2	10	8	5	5
7	2	6	8	8	6
8	1	9	8	6	6
9	2	9	10	4	5
10	2	8	4	8	8
11	3	5	7	6	9
12	2	10	9	4	5
13	1	9	8	5	7
14	0	8	7	8	7
15	0	6	6	8	10
16	1	3	8	11	7
17	2	9	9	3	7
18	1	11	5	4	9
19	1	9	10	5	5
20	0	8	10	7	5
	?=30 или 5%	?=159 или 26%	?= 147 или 25%	?=126 или 21%	?= 138 или 23%

По таблице 1 видно, что самым распространенным стилем поведения в конфликтной ситуации в детском саду является сотрудничество - 26%, это наиболее рудный из всех стилей, но и наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствует успеху в делах.

На втором месте стиль компромисс, который заключается в том что выбранное поведение учитывает интересы всех сторон, принимающих участие в конфликте, что стороны не желают портить межличностные отношения и пытаются решить разногласия, идя на уступки.

На третьем месте приспособление - 25 %. Это говорит о том, что почти у четверти коллектива направленность на личные интересы низкая. Главным минусом этой стратегии является то, что не происходит серьезного обсуждения проблем, не затрагиваются спорные вопросы. В результате индивид не удовлетворяет определенные потребности, что ведет к назреванию внутреннего конфликта.

На четвертом месте избегание - 21 %. Это люди, которые отнимают у себя возможность влиять на развитие ситуации, воздерживаются от высказывания своей позиции, уклоняются от спора, уход от ответственности за принятие решения. Происходит это, возможно, в силу нехватки власти для решения конфликта в свою пользу, что может привести к затаенному гневу, обиде.

Стиль соперничество находится на последнем месте - 5 %. По этому можно судить о том, что педагоги стараются не переходить к прямой конфронтации и не стремятся добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому члену коллектива.

На основании количественных данных можно утверждать, что такие стили поведения, как компромисс, сотрудничество, приспособление и избегание распространены примерно в равном соотношении. По этому можно судить о высоком уровне профессиональной подготовленности педагогов по поведению в конфликтных ситуациях, а также о высокой адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.

Рис 1

Гистограмма распределения показателей стиля поведения в конфликтной ситуации по методике К. Томаса в педагогическом коллективе детского сада



Данные, полученные при обследовании по методике К. Томаса были использованы при анализе стилей поведения членов педагогического коллектива детского сада в конфликте в зависимости от возраста (см. Таблица 2)

Таблица 2

Определение стиля поведения педагогов в конфликтной ситуации в зависимости от возраста

Стили поведения	До 30 лет	30-50	Больше 50 лет
	Кол-во выборов	%	Кол-во выборов	%	Кол-во выборов	%
Соперничество	12	10	12	4	6	4
Сотрудничество	23	19	102	31	34	23
Компромисс	31	26	91	28	25	16
Избегание	25	21	58	20	43	29
Приспособление	29	24	67	17	42	28



Рис 2.

Гистограмма сравнительного анализа стилей поведения в конфликтной ситуации между педагогами в зависимости от возраста

До 30 лет

С 30 до 50 лет

Больше 50 лет

Сделаны следующие выводы: в возрасте до 30 лет преобладает компромисс, от 30 до 50 преобладает сотрудничество, а после 50 лет преобладает стиль избегание.

Таким образом можно сделать вывод о том, что до 30-летнего возраста еще полностью не сформировано представление о педагогической деятельности и о способах общения в педагогическом коллективе, что в возрастной промежуток между 30 и 50 поведение в конфликтах не сводится ник прямой конфронтации, ни к уходу от него, а сводится к непосредственному разрешению его «здесь и сейчас». А вот в возрасте поле 50 лет преобладает стиль поведения в конфликтах избегание, о чем можно судить, что самооценка в этом возрасте начинает понижаться, что может привести к внутриличностным конфликтам.

При анализе результатов по исследования социально-психологического климата в детском саду мы выявили, что наш коллектив имеет высокую степень благоприятности социально-психологического климата (средний балл - 25, 15) (см. таблицу 3).



Таблица 3

Сводная таблица по результатам исследования социально-психологического климата в педагогическом коллективе

№ п/п	Количество баллов
1	+17
2	+17
3	+20
4	+20
5	+18
6	+25
7	+20
8	+25
9	+17
10	+27
11	+32
12	+30
13	+31
14	+19
15	+33
16	+38
17	+38
18	+21
19	+22
20	+33
	?=+503; +503:20=+25,15



Рис. 3

Гистограмма распределения показателей уровня конфликтности между педагогами детского сада

После обработки результатов по определению уровня конфликтности педагогов в детском саду у нас получилось, что у 0% педагогов высокий уровень конфликтности. У 65% педагогов средний уровень конфликтности, и 35% педагогов имеют низкий уровень конфликтности. Средний показатель уровня конфликтности равен 31 балл - а из этого следует, что в данном педагогическом коллективе уровень конфликтности находится на среднем уровне.

2.2 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ПЕДАГОГИЧЕСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ

Устранение конфликта - это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативные последствия не нужно доказывать, они очевидны. Для разрешения конфликта необходимо обладать знанием теории и практическими навыками.

Следует отметить, что инструментом эффективного управления коллективом являются утвержденные правила внутреннего трудового распорядка и официально установленный перечень должностных обязанностей каждого сотрудника детского сада. Однако в силу разных позиций, взглядов, интересов, мотивации, поставленных целей и т.п. проблема конфликтов в коллективе остается, что, в свою очередь, влияет на качество образования в дошкольном учреждении.

Для того чтобы умело использовать конфликт в педагогическом процессе, необходимо хорошо знать динамику и все составляющие. Бесполезно рассказывать о технологии использования конфликта человеку, который имеет лишь житейское представление о конфликтном процессе.

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям - между работодателем и работниками, между администрацией и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива, между воспитателем и родителем, между отдельными работниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции и др.

Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности. Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. С учетом вышеизложенного, следует заметить, что управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения как организации, так и каждого работника в отдельности. Надо исходить из того, что персонал - это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. Руководителю важно знать своих подчиненных, иметь представление об их интересах и предпочтения; быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, в сселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами в дошкольном учреждении.

Искусство управления состоит в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво. Конфликт нужно решать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей. Именно поэтому руководителю, оказавшемуся в роли посредника, вполне уместно соблюдать следующие простые правила:

- воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;

- уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон;

- владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условия; направлять конфликты по возможности в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия;

- всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.

Руководитель должен быть в определенной степени психологом. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций мы считаем, прежде всего, снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию.

Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалифицированных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты. В связи с этим необходимо знать:

Опираясь на исследования отечественных психологов (Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк; В.П. Захаров, Ю.А. Симоненко), опишем 6 основных типов конфликтных личностей;

1) демонстративный тип: хочет быть в центре внимания; любит хорошо выглядеть в глазах других; его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся; ему легко даются поверхностные конфликты; хорошо приспосабливается к различным ситуациям; планирование своей деятельности слабо воплощает в жизнь; не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо; часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым.

2) Ригидный тип: («ригидный» означает негибкий, непластичный) люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость. Этот тип личности подозрителен. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств. Прямолинеен и негибок. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением.

3) Неуправляемый тип: люди, относящиеся к этой категории, отличаются импульсивностью, непродуманностью, отсутствием самоконтроля. Поведение - агрессивное, вызывающее. Во многих неудача, неприятностях склонен обвинять других. Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Из прошлого опыта извлекает мало пользы на будущее.

4) Сверхточный тип: предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что людям, с которыми работает, кажется, что к ним придираются. Характеризуется повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Чрезмерно чувствителен к деталям, к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей.

5) Бесконфликтный тип: неустойчив в оценках и мнениях, обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив. Характерна некоторая непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Зависит от мнения окружающих, особенно лидеров. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.

6) Рационалист: расчетливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь через конфликт личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчиненного, например, до тех пор пока не «закачается кресло» под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.

Первые пять типов конфликтных личностей при всех отличиях имеют и нечто общее. Это болезненное честолюбие и привычка не отказываться от своих желаний. Для «демонстративных», «ригидных», «неуправляемых», «сверхточных» и «бесконфликтных» личностей конфликтовать, скорее, их беда, нежели вина. Таков психологический склад этих людей. Большинство из них страдает различными комплексами, в особенности комплексом неполноценности.

Таким образом, можно выделить основные признаки конфликтной личности:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей (завышенная или заниженная), что может противоречить адекватной оценке окружающих;

- стремление доминировать, во что бы то ни стало;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление сказать правду в глаза;

- критический настрой, особенно необоснованный и неаргументированный;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, подозрительность, болезненная обидчивость.

В разрешении конфликтов в педагогическом коллективе руководитель применяет разные стили (см. приложение 6).

Стиль соперничества (конкуренции) может использовать руководитель, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который возможен в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда руководитель не обладает достаточной властью, а его точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения конфликтующего.

Стиль сотрудничества эффективен, если отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует продолжительной работы. Его цель - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса, суть которого заключается в том, что стороны стремяться урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и тоже помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо принять такое решение, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для руководителя, руководитель не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения и не хочет тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль приспособления означает, что руководитель действует в данной обстановке для восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя, или когда руководитель жертвует собственными интересами в пользу другой стороны.

Руководителю необходимо умение максимально объективно оценивать конфликт. Недооценка может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными.

В психологическом анализе конфликтной ситуации весьма информативными являются результаты наблюдения взаимоотношений сотрудников в коллективе. Руководитель в ходе наблюдений отмечает следующие аспекты:

- проявление лидерства или ведомости;

- конфликтность в общении сотрудников;

- подчинение общим установленным правилам (корпоративная культура);

- готовность радоваться успеху другого;

- оказание помощи другим.

Осуществляя анализ взаимоотношений сотрудников детского сада руководитель должен:

- стараться определить причины их объединения (или не объединения);

- направлять эти взаимоотношения (при определяющей инициативе);

- оценивать действия сотрудников;

- помогать им анализировать собственную личность;

- придерживаться личностно-ориентированной модели общения. Так как именно она дает оптимальный результат;

- повышать профессиональный уровень и уровень корпоративной культуры.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, руководитель должен определиться с мерами по ее регулированию, а также четко обозначить модель собственного поведения.

Педагогический работник в учреждении на виду у всех, сотрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет большую роль не только в плане морального самочувствия, но и его карьеры. Поэтому в интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему находиться как бы «над схваткой». Однако в позиции стороннего наблюдателя, что делает ситуацию неуправляемой, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

В этом случае чрезвычайно удобна (как для руководителя, так и для конфликтующих сторон) роль посредника, который позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки «сохранить лицо». Существует зависимость между уступками, делаемыми человеком другим людям, и его представлением о себе как о «сильной личности».

Эффект такой зависимости удается нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне.

Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон - участников конфликта навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

Вставая над конфликтом, руководитель получает возможность решить его путем переговоров, найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

С помощью психологической диагностики (см. Приложение 1) успешно и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, уровень конфликтности. Это позволит в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности. Психологическая диагностика поможет прогнозировать возможные формы поведения конфликтных личностей, определить способы эффективного взаимодействия и общения с ними.

Существуют три основных способа, применяемых руководителями дошкольных учреждений для определения конфликтной ситуации:

- воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;

- разделение объекта спора, уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции, поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта, передача спорного вопроса третьему лицу;

- организационные мероприятия: создание так называемого организационного буфера, устраняющего многие служебные контакты. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя это способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

Но какой бы способ не был выбран, практически в любой ситуации рекомендуется учитывать два обстоятельства:

- реакцию, какую могут вызвать те или иные предпринимаемые меры со стороны как непосредственных участников конфликта так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;

- нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов.

Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией, общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитарная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.

Руководителю необходимо помнить, что разные люди - будь то один человек или группа - в разное время могут реагировать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т. п. Часто это происходит от того, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качестве средств зашиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.

Кроме того, руководитель должен знать, что человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем образования и воспитания. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующими тактиками:

- знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практического применения указанных способов на практике;

- умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций. Личное участие руководителя в реши деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера;

- руководитель детского сада должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника;

- от руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и неудачам, снимать психофизическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение полноценного отдыха сотрудников, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодолевать конфликты и стрессы.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

управление конфликт педагогический коллектив

Исследование показало, что преобладающими стилями разрешения конфликтов в педагогическом коллективе являются сотрудничество и компромисс. При этом стиль компромисс характерен для педагогов до 30 лет; избегание - для педагогов старше 50 лет; а стиль сотрудничество характерен для педагогов от 30 до 50 лет, что объясняется более высокой профессиональной подготовленностью и теоретической осведомленностью педагогов по поведению в конфликтных ситуациях.

Выбор стилей поведения в конфликтной ситуации определяется и возрастными особенностями членов педагогического коллектива. Чем выше возраст, тем более возрастает стремление к избеганию конфликтов.

Уровень благоприятности социально-психологического климата в педагогических коллективах растет, а уровень конфликтности личности педагога уменьшается в зависимости от профессиональной подготовленности по данному вопросу.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа посвящена управлению конфликтами в педагогическом коллективе. В первой части работы было дано определение конфликта, изучены причины возникновения конфликта, выделены виды и особенности конфликтов, этапы протекания конфликтной ситуации, рассмотрена структура конфликта.

Во второй части работы было исследовано состояние конфликтов в педагогическом коллективе.

Можно сделать вывод о том, что эта проблема на сегодняшний день является очень важной в современной системе образования. Но в то же время и малоразработанной. Напрашивается вопрос, почему сложилась такая ситуация? Ведь от благоприятного психологического климата зависит и благоприятное разрешение конфликта, от чего, в свою очередь, зависит качество воспитания и обучения детей.

Также малоразработанной является проблема адаптации молодых специалистов в педагогическом коллективе. Ведь молодым педагогам просто необходимо знать как вести себя в новом коллективе, и как членам коллектива относится к «новичку».

В настоящее время изучению этой проблемы стараются уделять все больше внимания, потому что, не зная как поступить в конфликтной ситуации, можно совершить непоправимые ошибки. На сегодняшний день в науке накоплен значительный объем знаний, позволяющий исследовать проблему конфликта в различных аспектах, досконально изучить данный вопрос и применять полученные знания на практике.

В последние годы в конфликтологии в целом выходит много публикаций, посвященных управлению конфликтами, не затихают споры вокруг этого вопроса и в педагогике. Прочно закрепляются термины инициированный, управляемый, контролируемый, планируемый, организованный, проектируемый и другие конфликты. Психологам такая форма практической работы с группами известна еще с 30-х годов XX столетия, с так называемого метода «взрыва» группы, успешно применявшегося А.С. Макаренко для смены негативных неформальных лидеров в молодежных группах.

Установлено, что поскольку в основе конфликта часто лежит противоречие, подчиненное определенным закономерностям, руководители недолжны «бояться» конфликтов, а, понимая природу их возникновения, использовать конкретные механизмы воздействия для успешного их разрешения в разнообразных педагогических ситуациях. Понимание причин возникновения конфликтов и успешное использование механизмов управления или возможны только при наличии у руководителей и педагогов соответствующих личностных качеств, знаний и умений.

Стиль поведения в конкретном конфликте, также определяется той мерой, в которой педагог хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Констатировано, что практическая готовность руководителя к разрешению конфликтов в педагогическом коллективе представляет собой интегральное личностное образование, структура которого включает в себя мотивационно-ценностый, когнитивный и операционно-исполнительский компоненты.

Главный способ бесконфликтного педагогического общения - формирование высокого уровня педагогического профессионализма, владение искусством выхода из конфликтных ситуаций без потери собственного достоинства.

Результаты специальных исследований социально-психологических последствий конфликтов в группах убеждают в их не только однозначно негативном характере, но и их конструктивности. Поэтому в последние десятилетия в социально-психологической литературе появилось много квалификаций конфликта, как: разумного, рационального, полезного, позитивного, конструктивного, развивающего и т.п. Все это определило и новые перспективные направления исследований, от которых в ближайшем будущем следует ожидать новых интересных результатов.

Однако практические задачи всегда комплексные, поэтому они требуют либо интеграции знаний различных наук, либо объединения усилий их представителей. Руководитель строит работу так, что главными действующими лицами в разрешении конфликтов становятся сами участники: через осознание противоречий как предмета конфликта, через внутреннюю работу личности, отражение в своем сознании собственного поведения, а не только других участников конфликта, через восприятие другого как самого себя и т.п. В этом существуют два серьезных ограничения: во-первых, такие способы разрешения конфликтов наиболее эффективно срабатывают на рефлексирующих личностях, а далеко не все оказываются таковыми; во-вторых, психологические методы разрешения конфликтов в подавляющем большинстве конфликтных ситуаций могут выступать лишь дополняющими другие методы. Сами по себе они довольно редко приводят к устойчивому (не временному или ситуативному) разрешению межличностных и тем более межгрупповых конфликтов.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова, Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. [Текст]. - М.: Луч, 1993.

2. Андриади, Е.П. Основы педагогического мастерства [Текст]: Учебное пособие для студентов сред. пед. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 1999.

3. Бодалев. А.А. Личность и общение [Текст]. - М., 1983.

4. Бородкин. Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: Конфликт! [Текст]. - Новосибирск: Наука, 1989.

5. Вердербер, Р. Психология общения / Пер. с англ. Р. Вердербер, К. Вердербер [Текст]. - 11-е издание. - М.: Нева, 2005.

6. Гришина, Н.В. Производственные конфликты и их регулирование [Текст]. - Л., 1982

7. Громова, О.Н. Конфликтология. Курс лекций [Текст]. - М.: Ассоциация авторов издателей «Тандем», Издательство «ЭКСМО»2001/

8. Дарендорф, Р. Элементы теории социального конфликта [Текст]. - Соц. - 1994. - № 5.

9. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие [Текст]. - М.: Гардарики, 2002.

10. Добрович, А.Б. Воспитателю о психологии и психогигиене общения [Текст]. - М., 1987.

11. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии [Текст]. - СПБ.: Питер, 2009.

12. Журавлев, В.И. основы педагогической конфликтологии [Текст]. - М., 1988.

13. Жутикова, Н.В. Учителю о практике психологической помощи [Текст]. - М., 1988.

14. Запрудский, Ю.Г. Социальный конфликт [Текст]. - Росто-на-Дону: Феникс. 1992.

15. Здравомыслов. А.Г. Психология конфликта [Текст]. - Учеб. пособие. - М.: Альт, 2006.

16. Зеркин д.П. Основы конфликтологии [Текст]: Курс лекций - Ростов-на-Дону, Феникс, 1998.

17. Климов, Е.А. Конфликтующие реальности в работе с людьми [Текст]. - Учеб. пособие. - М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж.: Издательство «МОДЕК», 2001.

18. Конфликтология: Учебник для вузов / В.П. Ратников, В.Ф. Голюбь, Г.С. Лушакова и др.; Под ред. проф. В.П. Ратникова [Текст]. - М.: ЮНИТИ, ДАНА, 2001.

19. Козырев, Г.И. Введение в конфликтологию [Текст]: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Гуманит. Издат. Центр ВЛАДОС, 2008.

20. Коузер, Л. Введение в конфликтологию [Текст]. - СПб.: Светлячок, 1999.

21. Краткий психологический словарь / Под ред. А.В. Петровского, Н.Г. Ярошесвкого. - Ростов н/Дону: Феникс, 1998.

22. Крический, Р.Л. Если вы - руководитель [Текст]. - М.: Дело, 1996.

23. Крический, Р.Л., Дубовская, Е.М. Социальная психология малой группы [Текст]. - М.: Аспект-Пресс, 2001.

24. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель» и коллектив: взаимодействие [Текст]. - М.: Знание, 1990.

25. Мелибруда, Е. Я-ты-мы: Психологические возможности улучшения общения [Текст]. - М.: Прогресс, 1986.

26. Мексон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст]. - М.: Дело, 1992.

27. Попова, Т.Е., Бобрешова, И.П., Чувашова, Т.А. Конфликтология [Текст]: Методические указания по изучению дисциплины. Краткий конспект лекции. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2009.

28. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии [Текст]. / Под ред А.А. Крылова, С.А. Маничева. - СПб.: Питер, 2000.

29. Психологическая диагностика: Проблемы и исследования [Текст]. / Под ред. К.М. Гуревича. - М., 1981.

30. Светлов, В.А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях [Текст]. - М.: Росток, 2003.

31. Скотт, Дж. Г. Способы разрешния конфликтов [Текст]. - Киев: Верзинин и к0, ЛПД, 1991.

32. Социальное управление: словарь-справочник. - М.: МГУ, 1994.

33. Тренев, Н.Н. Управление конфликтами [Текст]. - М.:. Приор, 2001.

34. Учитель, школа, общество [Текст]. / Социологический очерк 90-х годов. - СПб.: СПГУПМ, 1995.

35. Фишер, Р., Юри, У. Путь к согласию, или переговоры без поражения [Текст]. - М.: Наука, 1992.

36. Хорни, К., Ваши внутренние конфликты [Текст]. - СПб., 1997.

37. Шакуров, Р.Х. Директор школы и микроклимат учительского коллектива [Текст]. - М., 1979.

38. Шакуров, Р.Х. Социально-психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив [Текст]. - М., 1990.

39. Шаленко, В.Н. Социально-трудовые конфликты в России: анализ динамики и методы разрешения [Текст]. // Социальный конфликт. 1999.- № 3.

40. Щербак, В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии [Текст]. // ЭКО. 1990, № 11.



Приложение 1

Методика Кеннета Томаса «Оценка способов реагирования в конфликте»

Инструкция. Предлагаемый вашему вниманию опросник состоит из двойных высказываний: а и б. Внимательно прочитав каждое высказывание, выберите то, которое в большей степени соответствует тому, как вы обычно поступаете и действуете.

1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов и другого человека, и моих собственных.

3. а) Обычно я стремлюсь добиться своего.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5. а) Улаживая спорную ситуацию я все время пытаюсь найти поддержку у другого.

б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности

6. а) Я пытаюсь избежать неприятности для себя

б) Я стараюсь добиться своего

7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего

б) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все

затронутые интересы и спорные вопросы.

9. а) Я думаю не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

б) Я предпринимаю усилия чтобы добиться своего.

10. а) Я твердо стремлюсь добиться своего.

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы

б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также дет навстречу.

13. а) Я предлагая среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15. а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19. а) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обеих.

21. а) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к другому.

б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и другого человека.

б) Я отстаиваю свою позицию.

23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

б) Иногда я предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.

б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров.

б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникших разногласий.

30. а) Я пытаюсь щадить чувства другого.

б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы могли совместно добиться успеха.

Благодарим Вас за участие в исследовании!



Приложение 2

Ключ к методике К. Томаса по определению стиля поведения в конфликтной ситуации

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				а	б
2		б	а
3	а				б
4			а		б
5		а		б
6	б			а
7			б	а
8	а	б
9	б			а
10	а		б
11		а			б
12			б	а
13	б	а
14	б	а
15				б	а
16	б				а
17	а			б
18			б		а
19		а	б
20		а	б
21		б			а
22	б		а
23		а		б
24			б		а
25	а				б
26		б	а
27				а	б
28	а	б
29			а	б
30		б			а



Приложение 3

«Оценка социально-психологического климата в педагогическом коллективе»

В нашем коллективе проводится изучение состояния социально-психологического климата. Просим выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь.

Инструкция: оцените, пожалуйста, как проявляются перечисленные свойства в Вашем коллективе. Прочтите сначала предложенный текст, после этого выберите оценку, которая, по Вашему мнению, соответствует истине.

1. 3 Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения.

2

1

0 Проявляется одинаково и то и другое свойство.

-1

-2

-3 Преобладает подавленное настроение

2. 3 Доброжелательность в отношениях

2

1

0 Проявляется одинаково и то и другое свойство.

-1

-2

-3 Преобладает подавленное настроение

3. 3 В отношениях между группировками внутри коллектива

существует взаимное расположение, понимание.

2

1

0 Проявляется одинаково и то и другое свойство.

-1

-2

-3Группировки конфликтуют между собой.

4. 3 Членам коллектива нравится проводить время вместе, участвовать

в совместной деятельности.

2

1

0 Проявляется одинаково и то и другое свойство.

-1

-2

-3 Проявляются безразличие к более тесному общению, отрицательно относятся к совместной деятельности.

5. 3 Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива.

2

1

0 Проявляется одинаково и то и другое свойство.

-1

-2

-3 Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или

вызывают зависть, злорадство.

6. 3 С уважением относятся к мнению друг друга.

2

1

0 Проявляется одинаково и то и другое свойство.

-1

-2

-3 Каждый считает свое мнение главным, нетерпим к мнению товарищей.

7. 3 Достижения и неудачи коллектива переживаются как свои

собственные.

2

1

0 Проявляется одинаково и то и другое свойство.

-1

-2

-3 Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у членов

коллектива.

8. 3 В трудные минуты для коллектива происходит эмоциональное

единение «один за всех и все за одного».

2

1

0 Проявляется одинаково и то и другое свойство.

-1

-2

-3 В трудные минуты коллектив «раскисает», возникают ссоры, растерянность взаимные обвинения.

9. 3 Чувство гордости за коллектив, если его отмечают руководители.

2

1

0 Проявляется одинаково и то и другое свойство.

-1

-2

-3 К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся

равнодушно

10. 3 Коллектив активен, полон энергии.

2

1

0 Проявляется одинаково и то и другое свойство.

-1

-2

-3 Коллектив инертен и пассивен

11. Участливо и доброжелательно относятся к новым членам

коллектива, помогают освоиться им в коллективе.

2

1

0 Проявляется одинаково и то и другое свойство.

-1

-2

-3 Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют

враждебность.

12. 3 Совместные дела увлекают всех, велико желание работать

коллективно.

2

1

0

-1

-2

-3 Коллектив невозможно поднять на совместное дело. Каждый

думает о своих интересах.

13. 3 В коллективе существует справедливое отношение ко всем

членам, поддерживают слабых, защищают их.

2

1

0 Проявляется одинаково и то и другое свойство.