В связи с приобретением прицепа в 2013 году выросла среднегодовая стоимость основных средств. В 2013 году этот показатель составил 285 млн. руб., что на 49 млн. руб. больше, чем в 2012 г. При рассмотрении показателей эффективности использования основных средств было выявлено, что в 2013 году фондоотдача составила 118,51 млн. руб., что выше значения 2012 года на 44,67 %, фондоемкость соответственно снизилась. Рост фондоотдачи говорит о повышении эффективности использования основных средств.

В 2013 году сократились среднегодовые остатки оборотных средств на 1914 млн. руб. Коэффициент оборачиваемости сократился в 2013 году на 2,8 или на 51,88 %. Такое снижение коэффициента оборачиваемости запасов может отражать накопление избыточных запасов, неэффективное складское управление, накопление непригодных к использованию материалов.

Таким образом, по результатам анализа основных показателей деятельности ООО «Наоми» можно сделать следующие выводы:

В 2013 году предприятием приобретен прицеп, увеличилась численность работников. Расширение подвижного состава привело к росту объема грузоперевозок, однако неполное освоение новых основных средств, рост затрат на оплату труда и материальных затрат привели к существенному увеличению себестоимости в 2013 году. Превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от реализации привели к снижению валовой прибыли.

В 2013 году существенно возросла производительность труда, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов. Также увеличилась эффективность использования основного капитала.

Далее проведем анализ финансового состояния ООО «Наоми», основанного на положениях Инструкции о порядке расчета коэффициентов платежеспособности и проведения анализа финансового состояния и платежеспособности субъектов хозяйствования, утвержденной постановлением Минфина и Минэкономики РБ от 27.12.2012 № 140/206. Коэффициент текущей ликвидности (К1) согласно данной Инструкции по новому балансу определяется как отношение стоимости краткосрочных активов (итог по разд. II баланса) к краткосрочным обязательствам субъекта хозяйствования (итог по разд. V баланса) (2.1):

К1 = = (2.1)

К1на 01.01.2013 г. =

К1на 01.01.2014 г. =

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2), а точнее доля чистых оборотных активов, рассчитывается по формуле (2.2):

К2 = = (2.2)

где СК - собственный капитал (стр. 490 бухгалтерского баланса);

ДО - долгосрочные обязательства (стр. 590 бухгалтерского баланса);

ДА - долгосрочные активы (стр. 190 бухгалтерского баланса);

КА - краткосрочные активы (стр. 290 бухгалтерского баланса).

К2на 01.01.2013 г. =

К2на 01.01.2014 г. =

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) рассчитывают как отношение суммы итогов разд. IV и V баланса к итогу баланса по следующей формуле (2.3):

К3 = (2.3)

где ИБ - итог баланса (стр. 300).

К3на 01.01.2013 г. = 1319/2036 = 0,65

К3на 01.01.2014 г. =2666/3970 = 0,67

Полученные данные сведем в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 Анализ финансового состояния ООО «Наоми»

Наименование показателя	На 01.01.2013 г.	На 01.01.2014 г.	Норматив
Коэффициент текущей ликвидности (К1)	1,33	1,37	=>1,2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2)	0,41	0,49	=>0,15
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3)	0,65	0,67	<=0,85

Коэффициент текущей ликвидности характеризует степень покрытия краткосрочных обязательств краткосрочными активами. Значения коэффициентов ликвидности на 01.01.2013 г. и 01.01.2014 г. соответствует нормативному. На 01.01.2013 г. коэффициент составил 1,33 на 01.01.2014 г. - 1,37. Чем больше величина краткосрочных активов по отношению к краткосрочным обязательствам, тем больше уверенность, что последние будут погашены.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 01.01.2013 г. и 01.01.2014 г. также соответствовал нормативному. Это говорит о том, что после исполнения краткосрочных обязательств в распоряжении организации остается достаточная сумма чистых оборотных активов. Таким образом, по результатам анализа финансового состояния можно сделать вывод, что ООО «Наоми» платежеспособно и финансово устойчиво.

Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчётов принять экономически обоснованные решения. Проведем анализ показателей доходов (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Динамика показателей доходов ООО «Наоми», 2012-2013 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
Доходы по текущей деятельности	19332	38196	18864	197,58
- выручка от реализации продукции	19332	33775	14443	174,71
- прочие доходы по текущей деятельности	0	4421	4421
Доходы по инвестиционной деятельности	0	1692	1692
- доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	0	1692	1692
Доходы по финансовой деятельности	119	153	34	128,57
- курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	119	143	24	120,17
- прочие доходы по финансовой деятельности	0	10	10
ИТОГО доходов	19451	40041	20590	205,86

Исходя из данных таблицы 2.5 можно сделать следующие выводы:

В 2013 году все показатели доходов ООО «Наоми» выросли. Так, доходы от текущей деятельности составили в 2013 году 38196 млн. руб., что на18864 млн. руб. или на 197,58 % больше, чем в 2012 году. На 4421 млн. руб. выросли прочие доходы по текущей деятельности. Выручка от реализации в 2013 году увеличилась на 14443 млн. руб.

В 2012 году доходов по инвестиционной деятельности ООО «Наоми» не имело. В 2013 году доходы по инвестиционной деятельности составили 1692 млн. руб. и были получены за счет выбытия основных средств и нематериальных активов. В 2013 году на 28,57 % выросли доходы по финансовой деятельности. Так, на 24 млн. руб. выросли доходы от курсовых разниц. В 2012 году прочих доходов по финансовой деятельности предприятие не получало, в 2013 году они составили 10 млн. руб. В целом общая сумма доходов увеличилась на 95,25 % или на 19533 млн. руб. Таким образом, в течение 2012-2013 гг. наблюдалась положительная динамика роста доходов ООО «Наоми». Основной удельный вес в структуре доходов ООО «Наоми», в 2012-2013 гг. имеют доходы от текущей деятельности, то есть от грузоперевозок - 99,42 % и 95,42 % в 2012 году и в 2013 году соответственно.

Далее проведем анализ динамики показателей прибыли (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Динамика показателей прибыли ООО «Наоми», 2012-2013 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Валовая прибыль	7614	6604	-1010	86,73
Прибыль (убыток) от реализации продукции, млн.руб.	7562	2901	-4661	38,36
Прибыль (убыток) от текущей деятельности, млн. руб.	7470	2803	-4667	37,52
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности, млн. руб.	-1185	-708	477	59,75
Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. руб.	6285	2095	-4190	33,33
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	6285	1706	-4579	27,14
Совокупная прибыль, млн. руб.	6285	3238	-3047	51,52

Данные таблицы показывают, что в 2013 году все показатели прибыли существенно снизились. Так, валовая прибыль в 2013 году составила 6604 млн руб., что на 1010 млн. руб. меньше, чем в 2012 году. Валовая прибыль сократилась на 13,27 %. Прибыль от реализации продукции уменьшилась в 2013 году на 4661 млн. руб. или на 61,64 %. Прибыль от текущей деятельности уменьшилась на 4667 млн руб. и составила 2803 млн.руб. Снижению прибыли от реализации способствовал рост себестоимости реализации, расходов на реализацию. В 2012-2013 году предприятием был получен убыток от инвестиционной, финансовой и иной деятельности: в 2012 году убыток составил 1185 млн. руб., в 2013 году убыток сократился на 477 млн. руб. и составил 708 млн. руб. Чистая прибыль предприятия в 2013 году снизилась на 4579 млн. руб. и составила 1706 млн. руб., что на 72,86 % меньше, чем в 2012 году. Таким образом, финансовые результаты существенно снизились в 2013 году. Для выявления причин снижения показателей прибыли необходимо провести факторный анализ показателей прибыли. Прибыль ООО «Наоми» формируется за счёт прибыли от текущей деятельности, в связи с тем, что от инвестиционной, финансовой и иной деятельности предприятием в исследуемый период получен убыток.

В результате проведенного анализа было выявлено, что в 2013 году существенно снизилась прибыль ООО «Наоми». Необходимо выявить факторы, которые оказали влияние на ее изменение.

Так как ООО «Наоми» получало в 2012-2013 гг. только прибыль от реализации, и ее снижение оказало наибольшее влияние на формирование прибыли, проведем факторный анализ именно данного показателя.

Заполним таблицу 2.7 исходными данными ООО «Наоми» для анализа факторов изменения прибыли.

Таблица 2.7 Данные для анализа прибыли ООО «Наоми», млн. руб.

Наименование показателей	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+/-)
1. Объем грузоперевозок, млн. руб.	19332	33775	14443
2. Себестоимость грузоперевозок, млн. руб.	11718	27171	15453
3. Управленческие расходы, управленческие расходы	0	2028	2028
4. Расходы на реализацию	52	1675	+1623
5. Прибыль (убыток) от реализации	7562	2901	-4661
6. Индекс свободных отпускных цен предприятия на продукцию	1	1,021	0,021
7. Объем грузоперевозок в сопоставимых ценах (стр 1 : стр 6)	19332	33080	13748

Как видим из таблицы 2.7, объем грузоперевозок увеличился на 14443 млн. руб., однако себестоимость также увеличилась на 15453 млн. руб., управленческие расходы на предприятии отсутствуют в 2012 году, в 2013 году составили 2028 млн. руб. Существенно выросли расходы на реализацию - на 1623 млн. руб. Прибыль от реализации в 2013 году снизилась по сравнению с 2012 годом на 4661 млн. руб.

По сравнению с прошлым годом, на основании публикующихся статистических материалов, индекс цен повысился на 2,1 пункта, таким образом, объем грузоперевозок, в сопоставимых ценах увеличился на 13748 млн. руб.

1) Изменение тарифов на грузоперевозки (2.9):

?Пцены = Вр2013 - Вр(с.ц.)2013 (2.9)

где Вр2013 - объем грузоперевозок в действующих ценах 2013 года;

Вр(с.ц.)2013 - объем грузоперевозок в сопоставимых ценах 2013 г.

?Пцены =33775 - 33080 = +695 млн. руб.

2)Изменение объема грузоперевозок (2.10):

?ПВр = Вр(с.ц.)2013 / Вр(с.ц.)2012?П2012 (2.10)

?ПВр = 33080/19332 ? 7562 = +13646 млн. руб.

3) Изменение затрат на один рубль грузоперевозок (2.11):



?Пз =( ?Вр(с.ц.)2013 (2.11)

где Ср - себестоимость;

УР - управленческие расходы;

РР - расходы на реализацию.

?Пз = ((27171+2028+1675) / 33080) - ((10718 + 0+52)/19332) ? 33080 =

(0,933 - 0,587) ? 33080 = -19002 млн. руб.

Таким образом, общее влияние факторов составило 4661 млн. руб.

?Пз = 13646 + 695 - 19002 = -4661 млн. руб.

Исходя из результатов факторного анализа можно сделать следующие выводы.

Увеличение объема грузоперевозок на 14748 млн. руб. вызвало рост прибыли в размере 13646 млн. руб.

Увеличение тарифов увеличило прибыль на 695 млн. руб.

Существенный рост себестоимости, увеличение расходов на реализацию и управленческих расходов снизили прибыль на 19002 млн. руб.

Таким образом, наибольшее влияние на сокращение прибыли от реализации оказало увеличение расходов на реализацию и себестоимости.

Рассчитаем показатели рентабельности ООО «Наоми».

1) Рентабельность затрат (Rз) исчисляют путем отношения прибыли от реализации (ПРП) к сумме затрат по реализованной продукции (ЗРП) (2.12):

Rз (2.12)

Rз2012 =

Rз2013 =

2) Рентабельность операционной деятельности (RОД) рассчитывают в целом по предприятию как отношение брутто-прибыли от текущей деятельности (ПОД) к общей сумме затрат по текущей деятельности (ЗОД) (2.13):

RОД= (2.13)

Rод2012 =

Rод2013 =

3) Рентабельность продаж (оборота) рассчитывают путем деления прибыли от реализации продукции, работ и услуг до выплаты процентов и налогов на сумму полученной выручки (В) (2.14):

Rоб= (2.14)

Rоб2012 =

Rоб2013 =

Отразим рассчитанные показатели в таблице 2.8 и оценим динамику показателей рентабельности ООО «Наоми» в 2012-2013 гг.

Таблица 2.8

Динамика показателей рентабельности ООО «Наоми», 2012-2013 гг., %

Наименование показателя	2012	2013	Отклонение (+/-), п.п.
1 Рентабельность затрат	64,2	9,4	-54,8
2 Рентабельность операционной деятельности	54,0	7,9	-46,1
3 Рентабельность продаж (оборота)	39,1	8,6	-30,5

В 2013 году практически все показатели рентабельности ООО «Наоми» снизились.

Рентабельность затрат показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на грузоперевозки. Так, в 2013 году данный показатель снизился на 54,8 процентных пункта и составил 9,4 %. С каждого рубля, затраченного на грузоперевозки было получено только 0,094 млн. руб., в то время как в 2012 году - 0,548 млн. руб.

Рентабельность операционной деятельности характеризует окупаемость затрат в операционной деятельности (в процессе осуществления грузоперевозок). Он полнее предыдущего показателя отражает результаты работы предприятия, поскольку при его расчете учитываются не только реализационные, но и внереализационные результаты, относящиеся к основной деятельности. Данный показатель снизился в 2013 году на 46,1 процентных пункта и составил 7,9 %. Рентабельность продаж (оборота) характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности (сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж). Данный показатель снизился в 2013 году на 30,5 процентных пункта и составил 8,6 %.

Таким образом, в течение 2012-2013 гг. выручка от реализации продукции выросла и составила в 2013 году 33775 млн. руб., что на 14443 млн. руб. больше, чем в 2012 году. Существенно снизился в 2013 году финансовый результат от реализации товаров и продукции. Прибыль от реализации составила в 2013 году 2901 млн. руб., что на 4661 млн. руб. меньше, чем в 2012 году. Большое влияние на сокращение прибыли от реализации в 2013 году оказало увеличение затрат на грузоперевозки. Это влияние составило 19002 млн. руб.

Проследим изменение заработной платы за 2012-2013 гг. Исходные данные для анализа фонда заработной платы представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Исходные данные для анализа фонда заработной платы ООО «Наоми» 2012-2013 гг.

Показатели	2012	2013	Темп роста, %	Отклонение (+,-)
ФЗП, млн. руб.	1950,80	2121,60	108,76	170,80
Численность работников, чел.	102	117	114,7	+15
Средняя заработная плата, млн. руб.	59,12	66,30	112,15	7,18

Составим диаграмму 2.3 на которой отразим изменение фонда заработной платы ООО «Наоми» в 2012-2013 гг.

Рис. 2.3 Динамика фонда заработной платы ООО «Наоми» в 2012-2013 гг.

В 2013 году фонд заработной платы вырос на 170,80 млн. руб., темп его роста составил 108,76 %. В то же время на 1 человека снизилась среднесписочная численность работников. Снижение численности работников при одновременном росте фонда заработной платы вызвало рост среднегодовой заработной платы на 7,18 млн. руб. или на 12,15 %. Таким образом, фонд заработной платы в 2013 году вырос.

Чтобы отбросить влияние цен на эти показатели приведем значение фонда заработной платы за 2012-2013 гг. к сопоставимому виду. Для этого фонд заработной платы за 2012-2013 гг. разделим на индекс изменения потребительских цен. Индекс потребительских цен в 2013 году составил 115,5 %. Фонд заработной платы в 2013 году в сопоставимых ценах составит:

ФЗПсоп.ц = 2121,60 / 115,5 ? 100 = 1836,88 млн. руб.

В сопоставимых ценах фонд заработной платы в 2013 снизился на 111,47 млн. руб. (1836,88 - 1950,80) или на 5,84 % (100 % - 1836,88 / 1950,80 ?100%).

Среднегодовая заработная плата в сопоставимых ценах составила:

ЗП = 1836,88 / 32 = 57,4 млн. руб.

что на 1,72 млн. руб. меньше, чем в 2012 году (57,4 - 59,12).

Динамика изменения размеров ФЗП скорректированного на индекс изменения цен приведена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Изменение фонда заработной платы, скорректированного на индекс цен

Далее проведем анализ структуры фонда заработной платы по отдельным категориям работников (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Структура фонда заработной платы ООО «Наоми» в 2012-2013 гг. по отдельным категориям работников

Категория работников	Годы	Темп роста, %	Отклонение удельного веса, %
	2012	2013
	млн. руб.	%	млн. руб.	%
Руководители	85,84	4,4	63,65	3	74,15	-1,4
Специалисты	275,07	14,1	307,63	14,5	111,84	0,4
Служащие	1589,97	81,5	1750,32	82,5	110,09	1
Итого	1950,88	100	2121,6	100	108,75

На рисунке 2.5 представлена структура фонда заработной платы по отдельным категориям работников в 2012-2013 гг. по ООО «Наоми».



Рис. 2.5. Структура фонда заработной платы по отдельным категориям работников в 2012-2013 гг. по ООО «Наоми»

В целом, за 2012-2013 гг. структура фонда заработной платы не изменилась. Основной удельный вес в фонде заработной платы занимает фонд заработной платы служащих - 81,5 % в 2012 г. и 82,5 % - в 2013 году соответственно.

Следует отметить, что в 2013 году на 1,4 процентных пункта снизился удельный вес фонда заработной платы руководителей. На 1 процентный пункт увеличилась доля фонда заработной платы служащих, и на 0,4 процентных пункта - специалистов соответственно. Темп снижения фонда заработной платы руководителей составил 74,15 %.

Таким образом, в фактических ценах фонд заработной платы в 2013 году вырос на 8,75 % или на 170,80 млн. руб. При сокращении численности работников на 1 человека этот факт вызвал рост среднегодовой заработной платы.

Однако, при корректировке на индекс цен выяснилось, что фонд заработной платы в сопоставимы ценах на 5,84 % ниже, чем в 2012 году. Из этого можно сделать вывод, что фонд заработной платы в 2013 году вырос за счет изменения потребительских цен. Основной удельный вес в структуре фонда заработной платы в 2012-2013 гг. имеет фонд заработной платы служащих - 82,5 % в 2013 г.

Рассмотрим динамику объема грузоперевозок в ООО «Наоми» за период 2011-2013 гг. в таблице 2.11

Таблица 2.11 Динамика объема грузоперевозок

Год	Объем грузоперевозок, млн. руб. в сопоставим. ценах	Базисные	Цепные
		Темп роста, %	Темп прироста %	Абсол. прирост, млн. руб.	Темп роста, %	Темп прироста %	Абсол. прирост, млн. руб.
2011	12150	100	-	-	100	-	-
2012	19332	118,2	18,2	+529	118,2	18,2	+529
2013	33775	326,7	226,7	+6598	276,4	176,4	+6069

По данным таблицы 2.11 можно сделать вывод об увеличении объемов грузоперевозок ООО «Наоми» в 2013 г. Так, объем грузоперевозок в 2012 году составил 19332 млн. руб., что на 7189 млн. руб. больше уровня 2011 года, в 2013 году составил 33775 млн. руб., что на 14443 млн. руб. выше уровня 2011 года. Увеличение объемов грузоперевозок в 2013 году по сравнению с предыдущими годами связано с возрастанием спроса на перевозки, расширением рынков сбыта организации. Организация устойчиво удерживает свою часть ниши на рынке и активно конкурирует с другими организациями города и республики.

В таблице 2.12 представлен анализ динамики, состава и структуры основных средств ООО «Наоми» в 2012-2013 гг.

Таблица 2.12

Динамика, состав и структура основных средств предприятия

Показатели	2012	2013	Отклонение, (+/-)	Темп роста, %
	сумма, млн. руб.	уд. вес, %	сумма, млн. руб.	уд. вес, %	суммы, млн. руб.	уд. веса, %
Основные средства, всего	236	100	285	100	+49	-	120,76
Транспортные средства	16	88,9	175	96,2	159	7,3	1093,8
инструмент, инвентарь и принадлежности	1	5,6	5	2,7	4	-2,8	500,0
прочие основные средства	1	5,6	2	1,1	1	-4,5	200,0

Из данных таблицы 2.12 видно, что в 2013 году основные средства сократились на 49 млн. руб. и составили 285 млн. руб. Темп роста увеличения стоимости основных средств в 2013 году составил 1011,1 %.

Следует отметить то, что в 2013 году состав основных средств предприятия не изменился. Так, увеличилась стоимость транспортных средств - на 159 млн. руб., что произошло вследствие их поступления. Также увеличилась стоимость инструмента и инвентаря - на 4 млн. руб.

В структуре основных средств в 2013 году изменения не существенны. Так, вырос удельный вес машин и оборудования - на 7,3 % и составил в 2013 году 96,2%. Следует отметить, что основной удельный вес в структуре основных средств предприятия имеют машины и оборудование: в 2012 г. их доля составляла 88,9 %, в 2013 г. - 96,2 %.

Рассчитаем фондоотдачу, показатель, характеризующий эффективность использования основных средств.

Эффективность использования основных средств характеризуется показателями фондоотдачи, которая показывает какая стоимость основных средств приходится на рубль объема оказанных услуг, обратный показатель фондоотдачи фондоемкость.

Фондоотдача определяется по формуле (2.12):

Фот = В / ОФср, (2.12)

где ОФср - среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.

Фот 2012 = 19332 / 236 = 81,9 руб.

Фот 2013 = 33775 / 285 = 118,5 руб.

Фондоемкость (Фе) определяется по формуле (2.13):



Фе = ОФср / В (2.13)

Фе 2012 = 1 / 81,9 = 0,012 руб.

Фе 2013 = 1/118,5 = 0,008 руб.

Фондовооруженность - показатель, характеризующий оснащенность работников предприятий сферы материального производства основными производственными средствами. Фондовооруженность определяется по формуле (2.14):

Фв = ОФср / Ч (2.14)

Фв 2012 = 236 / 102 = 2,3млн. руб.

Фв 2013 = 285 / 117 = 2,4млн. руб.

Таким образом, за счет существенного роста выручки фондоотдача снизилась в 2013 году и составила 52,2 руб.

При фондоотдаче 2012 года и среднегодовой стоимости основных средств 2013 года выручка могла бы составить 29356,6 млн. руб. То есть резервы роста выручки от реализации за счет повышения фондоотдачи составляет 19847,6 млн. руб. (29356,6 - 9509).

При высоком темпе роста основных средств и неизменном среднесписочном количестве работников фондовооруженность выросла на 13,7 руб./чел. (15,2 - 1,5).

В целом можно сделать вывод о эффективном использовании основных средств на предприятии и имеющихся резервах роста выручки от реализации за счет повышения фондоотдачи основных средств.

Далее проведем оценку эффективности использования оборотных средств организации (таблица 2.13).



Таблица 2.13 Динамика показателей эффективности использования оборотных средств ООО «Наоми» за 2011-2013 гг.

Показатели	2012	2013	Темп роста, %	Отклонение, (+-)
1. Выручка от реализации, млн. руб.	19332	33775	327,6	6606
2. Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.	922	2516	272,9	1594
3. Коэффициент оборачиваемости, раз (стр.1 / стр. 2)	3,15	3,78	120,0	0,63
4. Коэффициент загрузки оборотных средств, руб. (стр. 2 / стр.1), руб.	0,32	0,26	83,3	-0,05
5.Длительность одного оборота в днях (365 / стр.3)	115,92	96,58	83,3	-19,35

Из данных таблицы 2.13 можно сделать следующие выводы. В 2013 г. эффективность использования оборотных средств организации увеличилась. Об этом свидетельствует увеличение коэффициента обрачиваемости на 0,63, снижение длительности одного оборота в днях на 19,35 дн. Это связано с превышением темпов роста выручки над темпами роста оборотных средств. Так, если выручка от реализации в 2013 г. выросла на 327,6 %, то стоимость оборотных средств увеличилась на 272,9%.

Таким образом, можно сделать вывод о повышении эффективности использования оборотных средств в 2013 г.

Для определения направлений развития предприятия, наилучшего использования его преимуществ и противостояния угрозам был проведен SWOT-анализ (см. таблицу 2.14).

Таблица 2.14 Матрица SWOT - анализа

Возможности	Угрозы
1	2
Выход на новые рынки или сегменты рынка. Расширение географии перевозок Ослабевание позиций конкурентов. Появление новых технологий	Возможность появления новых конкурентов. Агрессивная политика конкурентов. Замедление роста рынка.
Сильные стороны: Развитые отношения с потенциальными заказчиками. Конкурентное ценовое позиционирование Обученный персонал	Сильные стороны + возможности: использование преимуществ Развитие филиальной сети Увеличивать маржинальный доход.	Сильные стороны + угрозы: что поможет нам противостоять угрозам Укрепление позиций брэнда. Конкурентные цены на перевозки Проведение рекламной кампании.
Слабые стороны: Предоставление производственных помещений в аренду.	Слабые стороны + возможности: направления развития Изучение новых технологий для снижения издержек.	Слабые стороны + угрозы: зона максимальных рисков Подписание договора аренды сроком с фиксированной арендной ставкой. Планирование и проведение антирисковых мероприятий. Наблюдение за поведением конкурентов.

Основными факторами, оказывающими негативное влияние на деятельность ООО «Наоми» на сегодняшний день являются: недостаточный контроль за финансовой деятельностью предприятия со стороны руководства; слабое развитие инновационной деятельности; отсутствие представителей на территории Республики Беларусь; недостаточный уровень развития рекламной деятельности.

Среди внешних факторов следует отметить такие как:

возможность появления новых конкурентов;

агрессивная политика конкурентов;

замедление роста рынка;

нестабильная финансовая ситуация на рынке.

2.3 Оценка системы контроля на предприятии

Рассмотрим систему управления операционным менеджментом на предприятии. Высшим органом управления обществом является собрание участников. К компетенции собрания относятся:

- изменение и дополнение устава общества;

- изменение уставного фонда общества;

- определение организационной структуры;

- ежегодное избрание и отзыв членов выборных органов общества;

- определение основных направлений деятельности общества, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;

- оценка вкладов, внесенных в не денежной форме;

- решение вопроса о приобретении обществом ценных бумаг, им выпущенных;

- утверждение годовых отчетов о деятельности общества, утверждение отчетов и заключений контрольных органов, порядка распределения прибыли, в том числе выплаты ее части участникам, определение порядка покрытия убытков;

- создание, реорганизация и ликвидация предприятий с правами юридического лица;

- определение условий оплаты труда должностных лиц общества;

- принятие решения о прекращении деятельности общества и его реорганизации, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ее отчета и ликвидационного баланса;

- принятие других решений в соответствии с Уставом общества.

Очередные собрания участников общества проводятся не реже одного раза в год, а внеочередные собрания - в случаях, когда этого требуют интересы общества. Порядок созыва собраний определяется законодательством и Уставом общества.

ООО «Наоми» возглавляет генеральный директор, который несет ответственность за результаты работы предприятия, соблюдение требований Устава, выполнение обязательств перед Общим собранием участников предприятия. Генеральный директор предприятия:

- обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;

- нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями договоров и действующим законодательством;

- представляет предприятие без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь и других стран, предприятиями, организациями и иными лицами в пределах своей компетенции распоряжается имуществом и средствами предприятия;

- заключает договоры от имени предприятия;

- открывает в банках валютный, расчетный и другие счета;

- регулярно отчитывается перед Общим собранием участников предприятия.

На сегодняшний день, совместное предприятие находится в состоянии реструктуризации: линейная структура предприятия преобразуется в пирамидальную (по иерархическому принципу) с несколькими уровнями подчинения. Данный процесс позволит снизить норму управляемости, повысить эффективность управления за счет делегирования полномочий.

Примерная структура управления предприятием в данный момент представлена на рисунке 2.6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6 Структура управления ООО «Наоми»



Директор ООО «Наоми» исполняет функции контроля, планирования, организации. Это связано с тем, что директор обязан постоянно контролировать достижение поставленных перед организацией целей и задач. Кроме того, директор наряду с другими управленческими звеньями аппарата определяет основные направления и пропорции развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Функция организации директора проявляется в том, что он должен создавать организационные условия для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата. Директор принимает участие в разработке организационной структуры предприятия, кроме того, директор распределяет функциональные обязанности межу всеми звеньями аппарата управления.

Распределение функций между директором и другими сотрудниками ООО «Наоми» осуществляется Директором.

К аппарату управления на ООО «Наоми» относятся: директор, зам. директора, главный бухгалтер, финансовый директор, начальник отдела эксплуатации, начальник коммерческого отдела, старший юрист.

Каждый из них несет свою функцию управления. Рассмотрим распределение функций управления поподробнее.

Зам. директора выполняет функцию организации, контроля и планирования. Он является заместителем генерального директора. Кроме того, зам. директора несет функции коммерческого директора.

На него возлагаются следующие функции:

Руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой;

Участие в разработке текущих и перспективных планов предприятия, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия;

Изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды;

Координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб;

Организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и ГСМ;

Организация работы по рекламе, оказании дополнительных услуг, торговых скидок и т. д.;

Координация работы подчиненных ему подразделений.

Таким образом, на зам. директора возложены функции контроля, организации и планирования.

На начальника отдела эксплуатации возлагаются следующие функции:

функция организации и мотивации: организация управления формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;

функция планирования: работа по формированию и реализации кадровой политики, определение ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия, функция контроля: контроль за соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

Начальник снабжения организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли, то есть несет функции организации и планирования.

Таким образом, практически каждое звено управленческого аппарата несет на себе все функции управления.

Следует однако, отметить, что это касается высшего уровня аппарата управления. Мастер производственного отдела несет функцию контроля, следит за выполнением норм и планов.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «Наоми» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Наоми».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых грузоперевозок; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным направлениям и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью рабочих осуществляется прорабами и мастерами участков, за деятельностью прорабов - начальником производственного отдела и т.д. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д. Руководители функциональных служб ООО «Наоми» еженедельно предоставляют директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы. Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Наоми» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа).

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Например, в конструкторском отделе он представлен проверкой чертежей инженеров вышестоящим начальником, контролем качества разработки, предоставленном сотрудниками отчетов о проделанной работе. Затем эти отчеты анализируются и дают руководству информацию для прогнозов.

Рассмотрим количество принятых отчетов и отправленных на доработку в 2012-2013 гг. (таблица 2.15).



Таблица 2.15

Количество принятых и оправленных на доработку отчетов

Отделы	2012 г.	2013 г.	Отклонение
	Принято с первого раза	отправлено на доработку	Принято с первого раза	отправлено на доработку	по количеству принятых	по количеству отправленных на доработку
Бухгалтерия	390	26	401	38	11	12
Отдел эксплуатации	218	49	223	56	5	7
Юристы	150	5	120	4	-30	-1
Коммерческий отдел	95	3	102	0	7	-3
Диспетчерская служба	201	14	240	29	39	15
Техническая служба	320	37	316	41	-4	4
ИТОГО	1374	134	1402	168	28	34

Из таблицы 2.15 видно, что в 2013 г. рост отправленных на доработку отчетов выше, чем рост принятых по таким отделам как бухгалтерия - на 12 ед. и на 1 ед. соответственно, отдел эксплуатации - на 7 ед. и на 5 ед. соответственно. В целом по предприятию количество оправленных на доработку отчетов выросло на 34 ед., в то время как принятых с первого раза выросло на 28 ед. Можно сделать вывод, что контроль ужесточился.

На исследуемом предприятии интеллектуальные техники контроля не используются.

Анализ функции контроля на предприятии демонстрирует, что наиболее общими функциональными областями контроля на ООО «Наоми» являются:

- грузоперевозки и дебиторская задолженность

- снабжение и кредиторская задолженность

- платежи по счетам и поступление денежных средств в кассу

- расчеты с персоналом по зарплате

- инвестиции

- основные средства

- запасы

В нижеприведенной таблице 2.16 дано описание каждой из указанных функциональных областей

Таблица 2.16 Описание функциональных областей

Организация контроля	Функциональные области
1. Основные цели внутреннего контроля в конкретной функциональной области	Грузоперевозки и дебиторская задолженность Поступление денежных средств Снабжение и кредиторская задолженность
2. Основные направления контроля в определенной функциональной области	Погашение кредиторской задолженности Денежные средства в кассе Запасы Расчеты заработной платы Инвестиции
3. Процедуры внутреннего контроля, которые могут быть применены в функциональных областях	Основные средства Нематериальные активы

Цели системы внутреннего финансового контроля и примеры средств контроля на ООО «Наоми», используемых для их достижения, приводятся ниже (таблица 2.17).

Таблица 2.17 Цели системы внутреннего финансового контроля

Цели внутреннего контроля в области системы финансового учета	Примеры средств внутреннего контроля, служащих для достижения целей
1. Система бухгалтерского учета должна отражать все санкционированные, и только санкционированные операции	Контроль доступа к терминалам, с которых осуществляется непосредственный ввод информации (пароли и прочие идентификационные процедуры): исключительный доступ для ограниченного круга пользователей контроль за взаимосвязанными операциями документальное подтверждение и санкционирование всех бухгалтерских записей проверка полноты бухгалтерских записей при разноске их по счетам бухгалтерского учета и при вводе в компьютер разделение обязанностей между подготовкой первичных документов, санкционированием хозяйственных операций и разноской по счетам бухгалтерского учета
2. Точная входящая информация	Внутренняя проверка на начальной стадии: выборочные проверки суммирования расчетов использование внутрифирменных должностных инструкций, профессиональная подготовка и эффективный надзор регулярные проверки качества
3. Точная разноска по регистрам бухгалтерского учета	Регулярная сверка счетов: регулярное составление пробного баланса использование документов дебиторов и кредиторов для проверки точности остаток в журналах учета расчетов с дебиторами и кредиторами сверка выписок банка и кассовой книги контроль соблюдения сметы и прочие виды контроля за существенными суммами
4. Сохранность учетных документов	Создание надежных копий банка данных и файлов данных (для компьютеризованной системы), изменяющихся при каждом новом появлении информации: ограниченный доступ к массиву информации или проверка персонала обеспечение конфиденциальности и сохранности всех, не дублируемых данных дублируемое электропитание на случай сбоев в сети
5. Предотвращение злоупотреблений в результате тайного сговора работников предприятия	Разделение обязанностей: ротация обязанностей обязательные регулярные ежегодные отпуска для всех сотрудников своевременная регистрация документов, активов регулярная сверка счетов бухгалтерского учета достаточные трудовые ресурсы в пиковые периоды
6. Обеспечение оперативной управленческой информации	Использование предельных сроков представления внутренней отчетности Регулярные консультации о ценности и достаточности представляемой информации
7. Выявление необычных или аномальных фактов	Обязательное представление документов, если операция превышает установленные лимиты времени Регулярный анализ существенных отклонений

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие постепенно наращивает темпы и развивается. Руководство предприятия ООО «Наоми», видит сложившуюся экономическую ситуацию, и может оперативно управлять принадлежащим ему имуществом, в результате такого управления рентабельность ООО «Наоми» увеличилась.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие постепенно наращивает темпы и развивается. Руководство предприятия ООО «Наоми», видит сложившуюся экономическую ситуацию, и может оперативно управлять принадлежащим ему имуществом, в результате такого управления рентабельность ООО «Наоми» увеличилась. В целом ООО «Наоми» рентабельно. Это свидетельствует о рациональном и эффективном использовании основного и оборотного капитала.

При оценке основных экономических показателей деятельности предприятия было выявлено, что Выручка от реализации продукции ООО «Наоми» в 2013 году выросла на 15443 млн. руб. или на 84,24 %. Рост выручки обусловлен увеличением объемов грузоперевозок за счет увеличения подвижного состава (на 2 автомобиля) и увеличения численности работников на 15 человек.

Себестоимость грузоперевозок выросла в 2013 год на 16453 млн. руб. или на 153,51 %, то есть в 2,5 раза. Высокий рост себестоимости обусловлен ростом объемов грузоперевозок, а также не полным освоением новых автомобилей, ростом увеличившейся в 2013 году численности работников.

Валовая прибыль сократилась на 1010 млн. руб. или на 13,27 %. Это снижение обусловлено превышением темпов роста прибыли над выручкой от реализации. На 15 человек в 2013 году возросла среднесписочная численность работников. Положительным фактом является увеличение среднемесячной заработной платы при одновременном увеличении производительности труда. Производительность труда выросла в 2013 году на 305,1 млн. руб. или на 76,6 %. Сравним темпы роста среднемесячной заработной платы и производительности и труда. Среднемесячная заработная плата выросла на 52,38 %, в то время как производительность труда на 76,6 %. Темпы роста заработной платы ниже темпов роста производительности труда. В данном случае можно сказать о том, что заработная плата выполняет свою мотивационную функцию.

В связи с приобретением прицепа в 2013 году выросла среднегодовая стоимость основных средств. В 2013 году этот показатель составил 285 млн. руб., что на 49 млн. руб. больше, чем в 2012 г. При рассмотрении показателей эффективности использования основных средств было выявлено, что в 2013 году фондоотдача составила 118,51 млн. руб., что выше значения 2012 года на 44,67 %, фондоемкость соответственно снизилась. Рост фондоотдачи говорит о повышении эффективности использования основных средств.

В 2013 году сократились среднегодовые остатки оборотных средств на 1914 млн. руб. Коэффициент оборачиваемости сократился в 2013 году на 2,8 или на 51,88 %. Такое снижение коэффициента оборачиваемости запасов может отражать накопление избыточных запасов, неэффективное складское управление, накопление непригодных к использованию материалов.

Таким образом, по результатам анализа основных показателей деятельности ООО «Наоми» можно сделать следующие выводы:

В 2013 году предприятием приобретен прицеп, увеличилась численность работников. Расширение подвижного состава привело к росту объема грузоперевозок, однако неполное освоение новых основных средств, рост затрат на оплату труда и материальных затрат привели к существенному увеличению себестоимости в 2013 году. Превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от реализации привели к снижению валовой прибыли.

В 2013 году существенно возросла производительность труда, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов. Также увеличилась эффективность использования основного капитала.

Основными проблемами является рост уровня затрат на рубль реализованной продукции.



Глава 3. Совершенствование системы контроля ООО «Наоми»

3.1 Основные направления совершенствования системы контроля на предприятии

Рассмотрим методы автоматизации функции контроля при помощи CRM-системы.

CRM-система - корпоративный автоматический органайзер, который всегда подскажет, что и когда предложить клиенту. CRM позволяет отслеживать историю развития взаимоотношений компании с ее заказчиками через различные каналы (телефон, факс, Web-сайт, электронная почта, личный визит и пр.), координировать многосторонние связи с постоянными клиентами и централизованно управлять продажами и клиент-ориентированным маркетингом, в том числе через Интернет. Через такие системы можно организовать обратную связь клиента со всей компанией. В целом CRM-система - это набор приложений, позволяющих собирать и хранить информацию о клиентах, анализировать ее и делать определенные выводы, экспортировать в другие приложения или просто предоставлять эту информацию сотрудникам в удобном виде. Задача CRM - получать на базе накапливаемых данных информацию, которую можно использовать непосредственно для повышения доходности и эффективности ведения бизнеса, формируя на базе этих данных новые и дополнительные услуги для различных групп потребителей. Фактически использование CRM позволяет продавать клиенту больше товаров и услуг, основываясь на знании того, чего он на самом деле хочет. Причем клиент может даже не осознавать своих потребностей до тех пор, пока ему не будет предложена возможность их удовлетворить. Получаемая в результате использования CRM-систем информация влияет не только на «поведение» компании в целом, но и на ее отдельные подразделения (вплоть до конкретного работника). Идея CRM очень проста: это что-то вроде корпоративного органайзера (планировщика) с функциями автоматического анализа информации, который вовремя напоминает о запланированных событиях или необходимых действиях, регулирует взаимодействие сотрудников компании с клиентами и позволяет контролировать их работу, т.е. автоматизирует процесс взаимоотношений компании с заказчиками и потенциальными клиентами [12, c. 59]

Появление CRM - это реакция бизнеса на усложняющиеся запросы клиентов. Теперь мало продать товар или услугу клиенту. Их надо продать правильно. Точнее, будет сказать, преподнести, упаковав товар или услугу исходя из предпочтений клиента, его вкусов, возможностей. В сегодняшние дни наблюдается тенденция увеличения персонализации клиента. Формы и методы работы с ним становятся основой корпоративной бизнес-модели компании. Эта модель и есть клиентоориентированность. Теперь для того, чтобы подготовить предложение для клиента, учитывающее его высказанные и даже невысказанные пожелания, специалисты и сотрудники компании вынуждены собирать, хранить и обрабатывать большие объемы информации о клиенте, в том числе и прямо не относящейся к нему [13].

В CRM-системах учитывается не только личная информация о клиенте (возраст, семейное положение, профессия, уровень доходов, место жительства и пр.), но и сведения, относящиеся к взаимодействию клиента с компанией (цель - покупка, получение информации или др.; при покупке - описание приобретенного товара, цена, количество, вид оплаты и др.). Причем все эти данные обновляются при каждом контакте компании с клиентом. Система позволяет получать информацию как по отдельному клиенту, так и по целевой группе.

Воспользоваться информацией, предоставляемой CRM-системой, могут не только сотрудники компании, но и сами клиенты. Так, благодаря использованию CRM-системы клиент, впервые обратившийся в компанию, может без помощи сотрудников организации подобрать необходимый ему продукт, соответствующий заданным параметрам, в режиме реального времени через Интернет: эти данные автоматически импортируются из той части ERP-системы, которая отвечает за учет произведенной продукции.

Сотрудники компании также могут получать необходимую информацию о клиентах через Интернет и анализировать ее в режиме реального времени с помощью OLAP-технологий. Особенно это актуально для компаний, работающих в области электронной коммерции или предоставляющих интернет-услуги. В полной мере использовать возможности CRM позволяет наличие ERP-системы. Минимальным требованием для использования CRM-решений является наличие достаточно подробной базы данных клиентов. Чем больше в организации собирается данных и чем «выше» их глубина (во временном интервале), тем лучше для эффективного использования CRM-решений [12, с. 124].

Крупные компании и корпорации давно оценили преимущества клиентоориентированного подхода к бизнесу. Однако лишь с появлением информационных технологий, CRM-идеология сделалась доступной широкому кругу компаний, включая малые и средние предприятия. Для компаний, где счет клиентам идет на сотни и тысячи, использование прикладных информационных CRM-систем особенно актуально [11, с. 64]

Основные инструменты, которые включает в себя технология управления отношения с клиентами:

- сбор в единую клиентскую базу всей накопленной о клиентах информации;

- сбор истории взаимоотношений с клиентами, партнерами и поставщиками;

- обмен информацией между подразделениями и сотрудниками без «информационных провалов»;

- автоматизация последовательности работ (бизнес-процессов) и интеграция их в рабочую среду;

- получение аналитических отчетов;

- прогнозирование продаж;

- планирование и анализ эффективности маркетинговых мероприятий;

- контроль удовлетворенности клиентов, регистрация и разбор жалоб;

- накопление знаний компании и управление ими [13].

Идеологически основой функционирования CRM-системы является централизованная БД, обслуживающая весь процесс взаимоотношений с клиентами на всех его этапах. В силу этого наиболее распространенной реализацией, обеспечивающей максимально эффективную организацию, является реализация с использованием клиент-серверного принципа взаимодействия [1, с. 42]. Приложение, как правило, реализовано в форме «тонкого» клиента, то есть пользователи получают доступ к информации, хранящейся в централизованной базе данных посредством веб-браузера. Причем, это могут быть как внутренние, так и внешние по отношению к компании пользователи. Аналитическая часть функционала CRM-сервера может включать в себя две составные части: СУБД для хранения и базовой обработки информации и инструменты OLAP (англ. online analytical processing, аналитическая обработка в реальном времени) - технология обработки информации, включающая составление и динамическую публикацию отчётов и документов. Используется аналитиками для быстрой обработки сложных запросов к базе данных и для анализа данных в режиме on-line. Наибольшее применение OLAP находит в продуктах для бизнес-планирования и хранилищах данных.