Разработка стратегии производственного развития предприятия УЗМК ОАО "АК ВНЗМ"

Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество -- это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия. Дэниел Белл, знаменитый социолог, считает, что будущие поколения сочтут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации. Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на небольшом диске такого объема информации, под который прежде требовались здания с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легкодоступными небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (например, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые области (например, устройства, предназначенные для диагностирования и лечения в медицине).

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

На УЗМК ОАО «АК ВНЗМ», дела обстоят следующим образом, коэффициент износа более 50% уже является нежелательным, у предприятия он составил в 2009 году 62%, перед предприятием все еще остро стоит вопрос, связанный с заменой устаревшего оборудования. Удельный вес оборудования, эксплуатированного свыше 20 лет, составляет 75,5%, что приводит к частым поломкам. Но руководство завода старается идти в ногу со временем и иновациировать производственный процесс. Закуплена и запущена в работу установка «Комета» для газовой и плазменной резки металла, умельцы завода изготовили и внедрили в производство станок для устранения грибовидности сварных балок, запущена ленточнопильная машина, меняется сварочное оборудование. В последнее время УЗМК ОАО “АК ВНЗМ” проводит политику освоения новых современных технологий.

С целью снижения материальных, трудовых затрат и улучшения качества изготовления металлоконструкций, необходимо приобрести: второй ленточнопильный станок, станок для вальцевания профильного металлопроката, а также станок для изготовления сварных балок.

2.3.2 Анализ отраслевого рынка

На втором этапе анализа макроокружения предприятия, как правило, проводится анализ отрасли, в которой непосредственно действует предприятие. Привлекательность фирмы в пределах отрасли, несомненно, важна, поскольку определяет ее прибыльность. По этой причине важно, чтобы разработчик стратегии предприятия включил анализ отрасли в сферу проводимого анализа макроокружения. Существует несколько различных методов анализа отрасли. В основную схему анализа отрасли включаются анализ основных характеристик и особенностей отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха в отрасли.

Очень важно проанализировать характеристики и особенности отрасли, в которой действует фирма. Однако это требует определения того, что понимается под отраслью. В целом отрасль определяется как группа компаний или организаций, которые производят и/или поставляют практически одни и те же продукты и услуги. Задача анализа основных характеристик отрасли для целей предприятия состоит в определении границ и ограничений отрасли в части, касающейся потребителей, конкурентов, поставщиков, производства, сервиса и всех прочих факторов, значимых для функционирования данной отрасли. Некоторые отрасли требуется определять и анализировать не только с точки зрения их функций. То есть, для анализа характеристик отрасли можно использовать следующие основные критерии:

- прибыльность отрасли;

- размер и структуру рынка отрасли;

- жизненный цикл отрасли;

- технологические перемены в отрасли.

Прибыльность - это, вероятно, тот критерий, который следует повергнуть серьезному изучению в самую первую очередь, прежде чем выходить на новый рынок. Текущий средний уровень прибыльности компаний, действующих в отрасли, представляет собой важный показатель, который следует тщательно изучить. Как правило, в краткосрочном периоде основная задача каждого предприятия малого бизнеса заключается в максимизации прибыли. Таким образом, для специалиста по разработке стратегии четкое видение будущего и перспектив отрасли императивно. Можно утверждать, что хронически низкий уровень прибыли в отрасли относится к стратегически важным ее характеристикам и что целесообразно определить причины возникшего положения. Это может указывать на такие явления, как низкий спрос в течение долгого времени, слишком большое число конкурентов в отрасли или ее технологическая отсталость. Для малого бизнеса прибыльность - одно из самых важных соображений при оценке «привлекательности отрасли», здесь подводные камни кроются в том, что высокий уровень прибыльности, как правило, привлекает в отрасль все новых конкурентов.

Второй важный критерий, который следует оценивать, анализируя основные характеристики отрасли, - отраслевой рынок: его размер и структура. Если руководители бизнеса намереваются достичь успеха, они должны очень хорошо понимать рынок, на котором действуют. Это понимание жизненно важно, поскольку успех бизнеса в основном определяется способностью компании лучше обслуживать потребности этого рынка, нежели это делают конкуренты. В любой анализ рынка, претендующий на серьезность и основательность, необходимо включать следующие аспекты:

- общие условия рынка;

- привлекательность инноваций;

- выход на рынок нового предприятия и его положение на рынке;

- реакция конкурентов на появление на рынке нового предприятия.

Поскольку многие предприятия конкурируют на географически ограниченных рынках, в рамках анализа особенностей отрасли важно проводить также и анализ рынка. После определения соответствующего рынка следует определить его размер: это тот объем продаж, который потенциально возможен для данной фирмы.

Второй важный аспект рынка - его структура. Под структурой рынка понимают число соперничающих компаний, действующих в данной отрасли. Очень важно определить, какие компании действуют на целевом рынке, каков их размер. Иными словами, крайне важно обеспечить себе полное и глубокое понимание типа рынка, на который мы нацелились или на котором уже действуем. Например, если отрасль характеризуется олигополией, в ней, как правило, доминирует всего несколько крупных фирм, тогда как в условиях слабо концентрированной отрасли на рынке действует большое число компаний, причем никто из них не занимает доминирующего положения. Состав продавцов на рынке - вот ключевой фактор, определяющий поведение действующих там фирм. Также важно знать, меняется ли структура отрасли, и по каким причинам происходят эти изменения. Помимо состава продавцов на рынке, важно также знать и то, кто является покупателями, их численность и размеры - этот элемент рынка тоже следует включить в анализ структуры рынка Например, существует большая разница между ситуациями, когда фирма продает свой продукт и/или услуги множеству индивидуумов или предлагает их ограниченному числу покупателей, делающих крупные закупки.

Каждая отрасль имеет свою прогнозируемую модель развития от истоков до зрелости, которую называют жизненным циклом отрасли. Основную концепцию, разработанную для прогнозирования вероятного пути эволюции отрасли, часто называют теорией жизненного цикла продукта. Она основывается на представлении о том, что отрасль за свой жизненный цикл проходит ряд стадий развития, включая становление (возникновение), рост, достижение зрелости и спад.

На стадии освоения отрасли организация приступает к разработке новых продуктов или услуг и предлагает их рынку - на этой стадии рост отрасли достаточно спокойный, даже вялый. Такой тип роста отражает трудности преодоления инертности покупателей при стимулировании спроса на новый продукт. Вторая стадия жизненного цикла продукта, как правило, характеризуется ростом. Если продукт оказывается успешным, следует стадия быстрого роста. Быстрый рост означает, что множество покупателей ринулись приобретать продукт и/или услугу, которые доказали свою привлекательность и полезность. Стадия роста, бурного либо умеренного неизбежно сопровождается наступлением следующей стадии - зрелости. Эта стадия характеризуется стабилизацией как спроса, так и предложения Объем продаж на этой стадии как правило сокращается, возможно и до нуля. На этой стадии потенциальные покупатели уже привлечены, и быстрый рост прекращается, уступая место стадии плато. Наконец, возникают продукты-заменители, они начинают проникать на рынок, после чего начинается рост их производства, знаменующий начало окончательного спада старого продукта.

Существует теория, что в период перехода отрасли от становления к зрелости следует ожидать быстрого нарастания конкуренции. В результате падает общий уровень цен, поскольку в условиях интенсивной конкуренции выживают только сильные фирмы. Поэтому для предприятий важное значение имеет изучение жизненного цикла отрасли, в которой они действуют, чтобы правильно оценить свое положение в ней. Однако решение этой задачи определяется преимущественно тем, насколько руководитель способен оценить отрасль, в которой он действует, в противном случае анализ жизненного цикла будет мало полезен для принятия решений.

Рассмотрение технологий и их изменений важно для анализа общей характеристики отрасли особенно для малого и среднего бизнеса, поскольку не так давно наблюдалось быстрое развитие подобных предприятий, действующих в высокотехнологичных отраслях. Это прямой результат быстрых технологических перемен, влияние которых на всю отрасль должно быть тщательно рассмотрено и учтено. Например, возникновение электронной торговли как нового технологического инструмента маркетинга и продаж потенциально должно увеличивать долю рынка малого бизнеса и уровень продаж. Помимо изучения влияния на малый бизнес технологических перемен и новшеств, важно знать и степень конкуренции, обусловленной самими технологическими переменами. В некоторых случаях технологии следует рассматривать как конкурентное преимущество. Но если компания не может адаптироваться к возникающим технологическим переменам, она неизбежно прекратит свое существование

Рассмотренные факторы представляют собой основные переменные при анализе главных характеристик отрасли, но помимо них имеются и другие, например, наличие барьеров, затрудняющих новым предприятием выход на рынок, возможности дифференциации продукта, вертикальная интеграция - все это не менее важные факторы, характеризующие отрасль.

В целом же анализ основных характеристик отрасли представляет собой только первый шаг. Он позволяет получить четкое представление об отрасли, в которой предприятия действуют или намереваются действовать. Второй шаг отраслевого анализа - анализ конкурентной ситуации в отрасли.

Цель исследования: провести анализ рынка металлоконструкций.

В качестве объекта исследования рассматривались металлоконструкции, используемые при строительстве зданий и сооружений.

Анализ рынка металлоконструкций проводился в разрезе двух классифицирующих признаков:

По отраслям потребления:

* Здания промышленного назначения;

* Объекты сельскохозяйственного назначения;

* Торговые и складские помещения;

* Офисные и административные помещения;

* Спортивные и развлекательные сооружения;

* Сооружения инфраструктуры сотовой связи;

* Сооружения автодорожной инфраструктуры;

* Сооружения дорожного строительства;

* Жилье.

По видам металлоконструкций:

* Металлоконструкции каркасов всех типов зданий;

* Башни сотовой связи, антенно-мачтовые сооружения, опоры ЛЭП;

* Металлоконструкции мостов, путепроводов, эстакад;

* Арочные здания;

* Сварные профили (балки);

* Нестандартные металлоконструкции;

* Блок-контейнеры, блок-боксы;

* Прокат (оцинкованный и с полимерным покрытием).

Объем и динамика рынка

Объем российского рынка строительных металлоконструкций на 2009 год составил около 4695 тыс. тонн. Данный показатель включает объем потребления проката (оцинкованного и с полимерным покрытием), используемого для производства профнастила, трехслойных панелей и гнутых профилей. Полученный объем рынка представляет собой не только объем выпуска продукции заводами-изготовителями металлоконструкций, но и объем производства металлоконструкций непосредственно на строительной площадке монтажными организациями. По данным экспертов, объем производства «на строительной площадке» может достигать 40% совокупного объема рынка.

Динамика рынка положительная, ежегодные темпы роста в 2007-2009 гг. составляли 10-12%. По мнению экспертов, в среднесрочной перспективе положительная динамика рынка продолжиться с сопоставимыми темпами роста.

Сырье и оборудование

Первичным элементом стальных конструкций является прокатная сталь, которая выплавляется на металлургических заводах. Прокатная сталь, применяемая в стальных конструкциях, делится на две группы: сталь листовая - толстая, тонкая и универсальная; сталь профильная - уголки, швеллеры, двутавры, тавры, трубы и т.п. Изготовленные на заводах металлических конструкций различные элементы конструкции (балки, колонны, фермы и т. п.) собираются на строительных площадках в конструктивные комплексы - сооружения. Наличие готовых прокатных элементов и машинная их обработка на заводах обеспечивают индустриальное изготовление конструкций.

Марку стали выбирают на основе вариантного проектирования и технико-экономического анализа с учетом СНиП П-23-81. Выбор марки стали для строительных конструкций зависит от следующих параметров, влияющих на работу материала:

* температуры среды, в которой монтируется и эксплуатируется конструкция; этот фактор учитывает повышенную опасность хрупкого разрушения при пониженных температурах;

* характера нагружения, определяющего особенность работы материала и конструкций при динамической, вибрационной и переменной нагрузках;

* вида напряженного состояния (одноосное сжатие или растяжение, плоское или объемное напряженное состояние) и уровня возникающих напряжений (сильно или слабо нагруженные элементы);

* способа соединения элементов, определяющего уровень собственных напряжений, степень концентрации напряжений и свойства материала в зоне соединения;

* толщины проката, применяемого в элементах, - этот фактор учитывает изменение свойств стали с увеличением толщины.

Структура спроса на металлоконструкции

Самым емким потребителем металлоконструкций является строительство коммерческой недвижимости (торговые, офисные, административные здания, склады и логистические комплексы и т.п.) - на его долю по итогам 2009 года приходилось около 31,8% рынка. На втором месте по потреблению металлоконструкций - строительство зданий промышленного назначения - 15,9%.

УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» занимается производством металлоконструкций для области специального строительства, а это как раз - строительство промышленного назначения. Занимаемая доля Российского рынка УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» составляет примерно 3-4%. 2009 год был для нашего предприятия сложным. Снижение объемов изготовления металлоконструкций, снижение цен на нашу продукцию, значительно повлияли на работу нашего завода и на его финансовые показатели. В этом году произошло уменьшение всех финансовых показателей по сравнению с 2008г. Это вызвано общим финансовым кризисом, который не обошёл и наше предприятие стороной.

Основными поставщиками сырья для производства металлоконструкций у УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» являются Челябинский металлургический комбинат и Ашинский металлургический завод. Плюс в близком географическом положении наших предприятий. Минус, в том, что поставки происходят не напрямую на завод, а через УОМР (Управление обеспечения материальными ресурсами), за что он снимает посреднический %. Работать напрямую с поставщиками мешает внутренняя политика между заводом и трестом ОАО «АК ВНЗМ».

Жизненный цикл УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» в отрасли производства металлоконструкций на данный момент на отметке спада, но ещё раз хочу повторить, в ходе кризиса.

Произведено металлоконструкций за 2006-2009гг.

2006 г. 5 919 тн. на сумму 191 216 т.руб.

2007 г. 5 180 тн. на сумму 215 320 т.руб.

2008 г. 7 465 тн. на сумму 335 454 т.руб.

2009 г. 5 202 тн. на сумму 222 944 т.руб.

Табл.2.3.1. Производство металлоконструкций за 2006-2009гг.

Года	Выпускаемый объём м/к, тн.	Выручка от продажи м/к, т. руб.
2006	5919	191216
2007	5180	215320
2008	7465	335454
2009	5202	222944

Рис.2.3.1 График выручки от продаж м/к

Рис.2.3.2 График выпуска объёма м/к

Структуру и масштабы конкуренции в отрасли можно представить на примере модели пяти сил конкуренции. Данная модель позволяет ответить на вопрос: «Какие конкурентные силы действуют в отрасли и как они влияют на организацию?». Модель пяти сил конкуренции для УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» представлена в таблице 2.3.2

Табл.2.3.2 Модель пяти сил конкуренции

№ п/п.	Силы конкуренции	Оценка
		Да	Нет
1.	Внутриотраслевое соперничество между организациями, занимающимися аналогичной деятельностью («центральный ринг»)
	количество фирм действующих в отрасли	+
	тенденции изменения спроса на продукцию отрасли		+
	интенсивность конкуренции растет, когда в отрасли ценовая конкуренция преобладает над неценовой конкуренцией	+
	интенсивность конкуренции увеличивается, если фирмы, действующие в отрасли, применяют разнообразные стратегии и становятся непредсказуемыми друг для друга		+
	интенсивность конкуренции усиливается, когда сильные фирмы из других отраслей входят в данную отрасль, приобретают рыночного аутсайдера и выводят его на лидирующие позиции		+
2.	Возможность появления в отрасли новых конкурентов
	экономия на масштабах производства	+
	наличие у компаний, уже действующих в отрасли, определенного опыта, по- зволяющего значительно сокращать себестоимость	+
	наличие в отрасли хорошо известных торговых марок, имеющих приверженных покупателей	+
	высокие начальные инвестиции	+
	неравенство в издержках, не зависящее от объема выпуска, например, преимущество в расположении, доступ к лучшим или более дешевым источникам ресурсов	+
	доступ к каналам сбыта	+
	политика государства, проявляющаяся в системе лицензирования отдельных видов деятельности	+
3.	Конкуренция со стороны товаров-заменителей, производимых в других отраслях
	цена и доступность товаров-заменителей создает «потолок» цены для основных товаров, что ограничивает прибыль		+
	потребители могут сравнивать качество и характеристики товаров-аналогов, а не только их цены	+
4.	Конкурентное воздействие со стороны поставщиков
	продукция поставщика занимает важное место в производстве конечной продукции	+
	на рынке присутствует немного крупных поставщиков и уровень конкуренции между ними невысок	+
	продукция поставщика уникальна, дифференцирована, и ей трудно найти замену		+
	покупатели не рассматриваются поставщиком как важные клиенты		+
5.	Конкурентное воздействие со стороны покупателей
	на рынке присутствует немного покупателей, и они приобретают товар в большом количестве		+
	на рынке присутствует много мелких продавцов		+
	продукция не является важным приобретением для покупателей		+
	покупатели информированы об издержках производителей	+
	покупателям более выгодно покупать товар у нескольких фирм, чем у одной фирмы		+

Стратегический смысл модели пяти сил конкуренции. Стратегия организации тем эффективней, чем в большей степени она обеспечивает защиту от этих пяти сил конкуренции и способствует созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

2.3.3 Анализ конкурентного окружения

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

Данная карта позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов анализируемой организации и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции».

Стратегическая группа - это совокупность соперничающих организаций с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу, могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам:

· похожесть выпускаемой продукции;

· одинаковое местоположение;

· деятельность в одном ценовом диапазоне;

· использование одних и тех же каналов сбыта;

· использование одинаковых технологий;

· предоставление похожих сервисных услуг и т.п.

Алгоритм составления карты стратегических групп.

1. Установить наиболее важные характеристики (параметры), которые отличают фирмы одной отрасли между собой. Типичными характеристиками являются: уровень цена/качество, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, использование каналов распределения, набор предлагаемых сервисных услуг.

2. Нанесение существующих в отрасли фирм на карту с двумя параметрами, отложенными по осям.

3. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство карты, в одну стратегическую группу.

4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Требования к характеристикам карты стратегических групп.

1. Параметры, откладываемые по осям карты не должны быть сильно коррелированны, т.е. они не должны, по сути, отражать одно и то же. Например, количество каналов сбыта и широта ассортимента - коррелированные показатели.

2. Параметры обязательно должны подчеркивать различия между фирмами отрасли.

3. Параметры не должны быть ни количественными, ни непрерывными. Они могут быть дискретными или определяться как строго очерченные классы.

4. Если имеется более двух важных параметров, можно построить несколько карт стратегических групп.

Выводы по карте стратегических групп

Наиболее очевидные конкуренты находятся в одной стратегической группе.

1. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу.

График карты стратегических групп для УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» представлен на рисунке 2.3.3

Рис.2.3.3 Карта стратегических групп

1. Компании, которые имеют собственное производство по производству металлоконструкций и стальных резервуаров для нефти и нефтепродуктов, и предлагают широкий ассортимент металлоконструкций (УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»)

2. Компании, которые имеют собственное производство по производству металлоконструкций, но не имеют стенда рулонирования для стальных резервуаров, также предлагают широкий ассортимент металлоконструкций.

3. Компании, которые предлагают продукцию по низкой цене.

Отсюда можно сделать следующие выводы, что для компании УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» наиболее очевидные конкуренты попадают в первую группу, сюда можно отнести компании которые работают на рынке Башкортостана, как ОАО «Башнефтезаводстрой»(БНЗС) и ЗАО «Метако». Основными конкурентами российского масштаба являются такие компании, как Челябинский завод металлоконструкций «Анкер», Саратовский завод металлоконструкций и Самарский завод металлоконструкций.

Сделаем оценку конкурентоспособности организации УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» на Башкирском рынке по производству металлоконструкций беря за пример двух основных конкурентов (таблица 2.3.3).

Табл.2.3.3 Оценка конкурентоспособности организации

Ключевые факторы успеха в производственном бизнесе	Вес	УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»	Конкурент №1 ЗАО «Метако»	Конкурент №2 ОАО «БНЗС»
Качество товаров	0,2	9	1,8	7	1,4	7	1,4
Высокие технологии производства	0,1	7	0,7	7	0,7	7	0,7
Квалификация работников	0,15	9	1,35	8	1,2	8	1,2
Широта ассортимента	0,1	8	0,8	6	0,6	7	0,7
Гибкая ценовая политика	0,1	7	0,7	7	0,7	8	0,8
Организация складского хозяйства	0,05	6	0,3	6	0,3	6	0,3
Наличие рекламаций	0,05	8	0,4	7	0,35	8	0,4
Имидж организации	0,15	10	1,5	7	1,05	8	1,2
Работа с надёжными поставщиками	0,1	8	0,8	7	0,7	7	0,7
Взвешенная общая оценка	1,00		8,35		7,0		7,4

Вывод: По конкурентоспособности наша организация УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» оказалась наиболее конкурентоспособной, чем ЗАО «Метако» и ОАО «БНЗС» за счёт лучшего качества товаров, более высокой квалификации работников, более широкого ассортимента выпускаемой продукции, меньшего количества рекламаций и более высокого имиджа организации у заказчиков.

2.3.4 Анализ потребителей

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: самовыживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Компания УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» работает, в основном, на рынке специального строительства. Как правило, это стройки крупных промышленных объектов и потребителями являются крупные промышленные предприятия, как российского, так и заграничного масштаба. Вот основные из них: ОАО "ЛистПромСтрой", ФГУП УССТ-6 Кизнер, ЗАО НЗМК "ТЭМ-ПО", ООО "Щекиноазот", ОАО "Башкирнефтепродукт", ООО "АрктикСпецМонтажСтрой", ООО "Стройгаз", МУП "Уфаводоканал", ЗАО "Ванкорнефть", ООО "КХД Гумбольдт Инжиниринг" (Германия).

Как производитель товаров компания УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» считает, что основным мотивом покупки является особый имидж организации, высокое качество выпускаемой продукции, гибкая система оплаты, изготовление готовой продукцию любой сложности в максимально короткие сроки, возможна быстрая доставка до потребителя ведь предприятие располагает своим автотранспортом и подъездными ж/д. путями, также предприятие может выпускать большой объём продукции до 1000 тонн в месяц.

Подведём итоги: Продукция компании УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» четко ориентируется на определенный рыночный сегмент - это будут промышленные предприятия. Мотивом покупки продукции потребителем является производственная необходимость для строительства.

2.4 SWOT - анализ деятельности организации

В 1963г. впервые была озвучена идея SWOT-анализа, который и по сей день широко применяется в стратегическом менеджменте.

Этот метод анализа получил название от английских слов:

· Strengths (силы);

· Weaknesses (слабости);

· Opportunities (возможности);

· Threats (угрозы).

При этом важно понимать следующее:

· сильные (S) и слабые (W) стороны -- это составные части внутренней среды организации, которые она может контролировать;

· возможности (О) и угрозы (T) -- это факторы внешней среды, которые находятся вне контроля организации, но могут повлиять на ее развитие.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию. При этом анализ можно осуществлять как для организации в целом, так и для отдельных подразделений или товаров.

При SWOT-анализе необходимо сопоставить внутренние характеристики организации (сильные и слабые стороны) с ее внешними характеристиками (возможности и угрозы). В 1982 году был предложен новый вид SWOT модели, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Менеджеры должны сопоставить внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им внешняя среда. Исходя из степени соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Далее мной представлен SWOT - анализ деятельности организации УЗМК ОАО «АК ВНЗМ».

SWOT - анализ деятельности организации УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»

Внутренняя среда Внешняя среда	Сильные стороны(S): - высокий профессионализм персонала; - широкий ассортимент продукции; - высокое качество продукции; - достаточно высокая степень использования имеющегося потенциала; - наличие подъездных ж/д. путей; - полный объём производственных мощностей	Слабые стороны(W): - большая текучесть кадров; - неудовлетворительные условия труда; - существенная зависимость объема производства от состояния рынков; - зависимость от поставщиков металла; - географическая удаленность от наиболее привлекательных строительных объектов; - недостаточный уровень автоматизации; - нет своей собственной финансовой базы; - уменьшение количества заказов из-за сложной экономической ситуации в стране
Возможности(O): - расширение рынка сбыта продукции; - расширение сырьевой базы; - снижение себестоимости и повышение конкурентоспособности продукции; - увеличение доли продукции компании на рынках ее сбыта	Поле «Сила-Возможности»(СиВ): - расширение доли рынка за счёт качества продукции	Поле «Слабость -Возможности»(СлВ): - есть технологический и кадровый потенциал, но нет финансовых возможностей для разработки нового товара
Угрозы(T): - появление новых конкурентов; - сокращение объемов производства; - понижение прибыльности; - нестабильность правовой-законадательной базы; - нестабильность экономической ситуации в мире	Поле «Сила-Угрозы»(СиУ): - уменьшение конкурентоспособности предприятия за счёт экономического спада, а также экономическая зависимость от потребителей из-за снижения спроса	Поле «Слабость -Угрозы»(СлУ): - снижение конкурентных позиций за счёт появления новых конкурентов

2.5 Миссия и цели организации

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1) задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;

2) внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

3)культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Миссия ОАО «АК ВНЗМ» выглядит следующим образом:

Мы работаем для того, чтобы Вы, созидая или отдыхая, чувствовали себя безопасно и комфортно.

Наша организация обращает особое внимание на вопросы, связанные с безопасностью, эстетикой и энергономичностью возводимых нами объектов и сооружений.

По мнению наших специалистов: «Соблюдение установленных требований, на всех этапах строительства является самым лучшим способом обеспечения безопасности и надёжности». Это подтверждается опытом строителей всего мира.

Современный заказчик выставляет требования, связанные с внешним видом и удобством эксплуатации строящегося объекта. Наша организация максимально учтёт это требование и выполнит его, не снижая безопасности сооружений.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретные и измеримые цели;

- ориентация целей во времени;

- достижимые цели.

Наша стратегическая цель - сделать ОАО «АК ВНЗМ» и его дочерние общества самой надёжной генподрядной и специализированной монтажной компанией России. Мы стремимся к тому, чтобы заказчики считали нас лучшей компанией в области специального строительства.

Основные цели на 2010г.

Ш обеспечение рентабельности производства в размере 5%;

Ш обеспечение среднегодовой выработки на одного работника в месяц не менее 50000 рублей;

Ш сохранение численности компании;

Ш дальнейшее усовершенствование системы оплаты труда, направленной на мотивацию роста производительности и качества труда каждого работника внедренной в 2009 году;

Ш повышение тарифных ставок и окладов работников компании не менее чем на 10%;

Ш обеспечение социальной защиты работников компании в соответствии с требованиями коллективного договора;

Ш отсутствие случаев отказа заказчика от продукции из-за несоответствующего качества и низкого уровня безопасности продукции;

Ш снижение травматизма на производстве;

Ш выполнение программ и планов по приобретению новой и модернизации техники;

Ш выполнение планов по обучению и повышению квалификации персонала.

3. Разработка стратегии производственного развития для УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»

3.1 Формулировка стратегии

По окончании реализации предлагаемого мною проекта, я хочу добиться повышения результата производительности работы, как сварочного участка, так и всего предприятия в целом за счёт применения бенчмаркинга и стратегического анализа.

Моей стратегией не является придумывание чего-то нового, а я хочу использовать уже проверенный и применяемый производственный опыт другими более успешными предприятиями, что, как раз, и включает в себя понятие бенчмаркинга.

Моей основной задачей будет донесение до высшего управляющего состава УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» моё видение стратегии производственного развития предприятия при более больших первоначальных затратах, но с ощутимой, конечной выгодой.

3.2 Реализация проекта

В качестве защитных газовых смесей для полуавтоматической сварки во всех промышленно развитых странах давно уже не применяют чистый углекислый газ. Для этого используются газовые смеси. От выбора защитной газовой смеси зависит качество сварки.

Повышение производительности сварочных работ при применении газовых смесей составляет не менее 30-50%. Гораздо более значителен эффект от их применения по предприятию в целом. Например, применение газовых смесей при полуавтоматической сварке металла, подлежащего дальнейшей покраске (как на нашем предприятии) не требует последующей зачистки сварного шва и околошовной зоны. Сварной шов получается формы и чистоты вполне пригодной для дальнейшей покраски. Это обеспечивает значительное повышение производительности труда при дальнейших работах со сваренными изделиями на предприятии. Кроме того, применение газовых смесей при полуавтоматической сварке обеспечивает еще и повышенные свойства металла сварного соединения, что в ряде случаев позволяет отказаться от последующей термообработки, что всегда трудоемко.

На УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» для сварки металлоконструкций используется полуавтоматическая сварка в среде защитного углекислого газа (СО2). Я хочу для улучшения сварочного процесса и уменьшения трудоёмкости послесварочной зачистки металлоконструкций использовать его в смеси с инертным газом - аргон (Ar), в соотношении Ar (80%) - CO2 (20%).

Заправка одного сорокалитрового баллона углекислоты (СО2), без тары, стоит примерно 300 рублей. Завод работает в две восьмичасовые рабочие смены и за это время уходит примерно восемь баллонов углекислоты (СО2). Итого за один двухсменный рабочий день затраты на заправку углекислотой (СО2) получатся:

300*8=2400 рублей.

Заправка одного сорокалитрового баллона аргона (Ar), без тары, стоит примерно 900 рублей. Если применяем в соотношении Ar (80%) - CO2 (20%), то стоимость заправки одного баллона получается:

720+60=780 рублей.

Итого за один двухсменный рабочий день затраты на заправку аргоном (Ar) получатся:

780*8=6240 рублей.

В месячном эквиваленте, это будет выглядеть следующим образом:

21*6240=131040 рублей.

При реализации данного проекта для смешивания углекислого газа (СО2) и аргона (Ar) потребуется двухкомпонентный смеситель, его средняя цена 20 000 рублей.

3.3 Планируемые результаты

Если сравнить два способа защиты сварочной ванны (чистый углекислый газ или смеси углекислого газа и аргона), то можно сделать выводы в пользу применения смеси углекислого газа и аргона. Использование газовых смесей имеет следующие преимущества:

- за счет более высокой температуры дуги повышается производительность сварки, не менее чем в полтора раза, при сохранении неизменной потребляемой электрической мощности (то есть обеспечивается снижение удельных энергозатрат примерно в 1,3 раза);

- за счет появления мелкокапельного или струйного переноса в 1,5 - 3 раза снижается разбрызгивание электродного металла и в 8 - 10 раз снижается набрызгивание электродного металла на сварной шов и околошовную зону, что определяет трудозатраты на удаление брызг с поверхности свариваемых деталей, уменьшение до 95% трудоёмкости при их удалении ;

- увеличивается глубина проплавления при одновременном уменьшении ширины наплавленного валика («кинжальное» проплавление);

- увеличивается количество наплавленного металла за единицу времени;

- более, плавной становится линия перехода от наплавленного металла к основному металлу, что уменьшает вероятность образования очагов трещинообразования в зоне сплавления.

- механические свойства сварного соединения остаются на том же уровне, как и при сварке в углекислом газе, за исключением относительного удлинения (д), которое увеличивается примерно на 10% и ударной вязкости (KCU), которая увеличивается существенно (от 1,5 до 2 раз), в зависимости от типа применяемой газовой смеси (это имеет огромное значение для металлоконструкций, работающих на открытых площадках в условиях отрицательных температур);

- стабилизируется процесс сварки и улучшается качество металла шва (снижение пористости и неметаллических включений);

- повышается плотность и пластичность металла шва;

- повышается прочность сварного соединения;

- снижается общий расход газовой смеси за счет большей эффективности газовой защиты;

- для сварки металлоконструкций с использованием газовых сварочных смесей возможно применение сварочных полуавтоматов и автоматов любого производства.

Из этого видно, что улучшается качество сварки, увеличивается скорость сварки, уменьшается время на зачистку металлоконструкций, а исправление и зачистка сварочных швов это примерно 40% от рабочего времени. Значит, на 40% повышается эффективность труда.

Теперь, я бы хотел показать, материальную выгоду от использования проекта. Одна тонна готовых металлоконструкций стоит примерно 27000 рублей. Примерное количество выпускаемой продукции за месяц составляет 500 тонн.

Затраты в месяц на сварку с применением углекислого газа (СО2):

21*2400=50400 рублей,

где 21 - количество рабочих дней в месяце;

2400 - затраты на углекислоту за рабочий день.

Затраты в месяц на сварку с применением аргона (Ar):

(21*6240)+20000=151040 рублей,

где 20000 - стоимость двухкомпонентного смесителя.

Прибыль за месяц с применением углекислого газа (СО2):

(27000*500)-50400=13449600 рублей.

Прибыль за месяц с применением аргона (Ar), сюда же включаем повышение рабочего времени на 40% и получается:

27000*40%=10800 рублей.

((27000+10800)*500)-151040=18748960 рублей.

Эффект за месяц от реализации проекта составляет:

18748960-13449600=5299360 рублей.

Заключение

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы на примере предприятия Уфимский завод металлических конструкций ОАО «Акционерная компания Востокнефтезаводмонтаж» мною были проведены анализ внешней среды организации, анализ внутренней среды организации и разработана стратегия производственного развития предприятия на примере сварочного участка, что полностью соответствует целям и задачам моей работы.

По окончании реализации предлагаемого мною проекта, я хочу добиться повышения результата производительности работы, как сварочного участка, так и всего предприятия в целом за счёт применения бенчмаркинга и стратегического анализа.

Актуальность работы заключается в том, что моей стратегией не являлось придумывание чего-то нового, а я хотел использовать уже проверенный и применяемый производственный опыт другими более успешными предприятиями, что, как раз, и включает в себя понятие бенчмаркинга.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх основных частей, заключения и списка используемой литературы.

В ведении представлена актуальность и практическая важность работы. Так же были определены основные цели и задачи работы.

В первой части работы я представил теоретические основы всестороннего представления понятия о бенчмаркинге. На его основе и строилась стратегия производственного развития предприятия. Были рассмотрены история, понятие, виды и цели бенчмаркинга, также приведены примеры эффективности российских и иностранных предприятий через применение бенчмаркинга, раскрыты принципы, процесс и применение бенчмаркинга.

Во второй части мною был произведён анализ деятельности предприятия УЗМК ОАО «АК ВНЗМ». Он включал в себя анализ внутренней и внешней среды организации. Был сделан SWOT анализ предприятия, который включал в себя определение сильных и слабых сторон организации и сравнение их с возможностями и угрозами внешней среды. Также были обозначены миссия и цели предприятия.

Внутренний анализ проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния. Его цель - установить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы обеспечить нормальное функционирование предприятия, получения максимума прибыли и исключение банкротства.

Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Его цель - установить возможность выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить риск потерь.

Третья часть была посвящена разработки стратегии производственного развития предприятия УЗМК ОАО «АК ВНЗМ». Я её рассмотрел на примере развития сварочного участка завода.

Мною было предложено применение защитных газовых смесей аргона (Ar) и углекислого газа (СО2) в соотношении Ar (80%) - CO2 (20%) вместо, применяемого на заводе, защитного углекислого газа (СО2). Это влечёт за собой улучшение качества сварки, увеличение скорости сварки, улучшается формирование сварочного шва, уменьшается время на зачистку металлоконструкций, а исправление и зачистка сварочных швов это примерно 40% от рабочего времени. Значит, на 40% повышается эффективность труда.

Затем мною был рассчитан примерный экономический эффект от реализации проекта за месяц, который составил 5299360 рублей.

В заключении, я хотел бы сказать, что в качестве защитных газовых смесей для полуавтоматической сварки во всех промышленно развитых странах давно уже не применяют чистый углекислый газ. Для этого используются газовые смеси, и от выбора защитной газовой смеси зависит качество сварки.

Моей основной задачей будет донесение до высшего управляющего состава УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» моё видение стратегии производственного развития предприятия при более больших первоначальных затратах, но с ощутимой, конечной выгодой.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006.-285с.

3. Вашко Т.А., Григоревская Т.В. Разработка стратегии развития организации. / Учебно-практическое пособие. Составители:- Красноярск, КГТЭИ, 2001. - 64с.

4. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2003

5. Виханский О.С. Стратегическое управление; М.: 1995

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс; М.: Издательство МГУ, 1995

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. - М.: Гирдарики, 2000. - 528с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 511с.

9. Гончаров, Вадим Владимирович . - Руководство для высшего управленческого персонала : В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 1997. - 768 с.

10. Дурович, Александр Петрович . - Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск, 1997. - 464 с.

11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415с.

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин. - 8-е изд., стереотип: М.: Новое знание. 2005. - 430с.

13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности “Менеджмент”. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. -360 с.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Паньковой Е. М. - М.: Прогресс, 1990. - 736 с.

15. Кудашев А.Р. Общий менеджмент. Словарь - справочник. Учебно - методическое пособие. - Уфа: РИО БАГСУ, 2001.

16. Кудашев А.Р. Общий менеджмент - сборник лекций. Учебное пособие для слушателей консорциума.

17. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 375с.

18. Маликов Р.И., Шарипова И.М., Пашкина Т.И. Методические указания по выполнению дипломного проекта- Уфа, ООО “Штайм”, 2005.

19. Менар, Клод . - Экономика организаций. - М. : Инфра-М, 1996. - 159 с.

20. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2003. - 528с.

21. Менеджмент организации: современные технологии/Под. ред. проф. И.Ю. Солдатовой. - Р. н/Д: «Феникс», 2002. - 480с.

22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 720с.

23. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

24. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М.,1993.

25. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д.Резник и др.; - 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 622с.

26. Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт - Издат., 2003. - 286с.

27. М. Портер. Конкуренция /Издательство «Вильямс»,2001г.

28. Рувенный И.Я. Стратегический менеджмент - сборник лекций. Учебное пособие для слушателей консорциума.

29. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М.: Экономика, 1992.

30. http://www.vnzm.ru - Официальный сайт ОАО «АК ВНЗМ».

31. http://www.big-group.ru/strategy/strategy.htm

32. http://www.restko.ru/market/2665

33. http://revolution.allbest.ru/management/00006383_0.html

34. http://www.managment.aaanet.ru/strateg/

Размещено на Allbest.ru