Проект совершенствования системы привлечения базового персонала

Но Одегов Ю.Г. считает, что эффективность процесса привлечения кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей [21]:

· уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

· финансовые затраты на обеспечение процесса привлечения персонала;

· количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков;

· уровень нарушения трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте и так далее).

Информация об эффективности процесса привлечения может быть получена так же и от самих кандидатов. С этой целью могут быть использованы интервью, опросы, оценка эффективности работы. При этом нужно иметь ввиду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-либо одного показателя. Существует четыре возможных варианта исхода процесса отбора:

· ошибочная отбраковка хорошего работника;

· верный выбор хорошего работника;

· ошибочный прием на работу плохого работника;

· верная отбраковка плохого работника [21, 698].

Варианты 1 и 3 - это ошибки процесса отбора. Они чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

· потери, связанные с производственной деятельностью персонала: в торговле - это низкое качество услуг;

· ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией, и как следствие, снижение прибыли;

· расходы, связанные с увольнением неподходящих работников (эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);

· расходы на поиск, отбор, обучение новых работников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен выполнять работник [9].

Косвенные издержки при ошибках привлечения трудно оценить, они связаны с потерей рабочего времени руководителей, специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников. Одним из отрицательных последствий плохой организации отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть нельзя игнорировать, это не только прямые издержки на привлечение кадров, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей. Отметим, что эффективный процесс привлечения является индикатором престижности организации. Умение из всего многообразия кандидатур отбирать наиболее подходящих организации, способность работать в условиях экономической и социальной нестабильности - важнейшее условие существования организации на рынке [27]. Проанализировав выделенные концепции ("привлечение" как поиск и "привлечение" как отбор), сведем все полученные данные в таблицу 2.

Для сравнения двух концепций были выделены следующие параметры:

· понятие;

· цели;

· методы;

· эффект.

Таблица 2 - Сравнение концепций понятия "привлечение персонала"

Параметры оценки	Привлечение как "набор кадров"	Привлечение как "отбор кадров"
1. Понятие	Определяется как поиск кадров	Рассматривается как ряд последовательных этапов
2. Конечная цель	Набор группы людей для проведения дальнейшего процесса отбора	Выбор наилучшего кандидата на должность
3. Методы	Поиск через: · рекламу в СМИ; · сеть Internet; · знакомых; · биржи труда и ярмарки вакансий; · кадровые агентства; · прямое обращение кандидатов в компанию; · лизинг; · учебные заведения.	Выбор кандидата ведется с помощью: · планирования персонала; · поиск; · первичного отбора; · вторичного отбора; · процесса выбора кандидата
4. Значение	Один из этапов процесса отбора	Отдельный процесс в системе управления персоналом, который состоит из ряда этапов

Выводы по главе 1.

Исходя из анализа теоретических аспектов понятия "привлечение персонала", мы выделили две концепции, то есть "привлечение персонала как набор" и "привлечение персонала как отбор". "Привлечение как набор" - это один из этапов процесса отбора, а "привлечение как отбор" - непосредственно процесс отбора, включающий в себя этап набора. Данные концепции выявляют различные подходы к рассматриваемому процессу.

Для дальнейшего анализа мы будем использовать вторую, так как она шире и объемнее.



2. Анализ эффективности системы управления ООО ЦТ "Радуга"

В данном разделе дается характеристика компании ООО ЦТ "Радуга", делается анализ хозяйственной деятельности с помощью методик стратегического менеджмента, характеризуется кадровый состав компании и выявляются проблемы в существующей системе привлечения базового персонала.

2.1 Характеристика ООО ЦТ "Радуга"

История ООО ЦТ "Радуга"

История компании началась с 1997 года - с открытия первого в Челябинске супермаркета самообслуживания - "Панорама".

В 1998 году на ул. Радонежской открылся также первый в Челябинске магазин формата cash&carry "Радуга". В 2000 году магазин перенесен на ул. Молодогвардейцев.

В 2001 в Компании произошло репозиционирование ЦТ "Радуга" из формата мелкооптового cash & carry в формат розничного гипермаркета.

Сегодня в состав компании входят 6 магазинов "Радуга" формата "супермаркет" и "гипермаркет" и 3 магазина "Радуга-Экспресс" формата "магазин у дома" в Курчатовском, Советском, Центральном, Тракторозаводском и Металлургическом районах. Общая торговая площадь составляет 18 980 кв.м., в том числе "ЦТ "Радуга" - 17 240 кв.м. и "Радуга-Экспресс" - 1740 кв.м.

Широкий ассортимент товаров (свыше 38 тыс. наименований), политика низких цен, большие торговые залы, современное оборудование, система самообслуживания, удобный график работы (с 8 до 23 ч.) - эти преимущества ежемесячно привлекают к нашим услугам до одного миллиона покупателей. Во всех Центрах торговли "Радуга" действует трехступенчатая накопительная система скидок. Все торговые предприятия оборудованы удобными автопарковками.

По итогам 2006 года товарооборот Компании составил 170 млн. долл. Доля розничного товарооборота, приходящаяся на продукты питания составляет 78%. Доля местных поставщиков в товарообороте - 25%.

Для информирования покупателей о деятельности "ЦТ "Радуга" выпускаются цветные многополосные каталоги, где содержится информация о товарах, текущих рекламных акциях, расположении магазинов и дополнительных услугах. Магазины сети "Радуга" узнаваемы и любимы горожанами и гостями города.

По итогам конкурса "Бренд Челябинска" в 2004, 2005 и в 2006 г.г. ЦТ "Радуга" признана лидером в номинации "Розничная торговля продуктами питания". Аналитический центр "Эксперт-Урал" определил сеть ЦТ "Радуга" как одну из самых эффективных компаний розничной торговли Уральского региона по итогам 2005 года.

Миссия компании звучит следующим образом: "Компания стремиться к лидирующему положению на рынке: выстраивая долгосрочные взаимовыгодные отношения с клиентами и партнерами, государством и обществом, собственными сотрудниками; внедряя передовые идеи, технологии и стандарты, способствующие повышению качества жизни; поощряя творчество и инициативы в работе".

Стратегическая цель компании: "Увеличение доли рынка розничной торговли компании на 30% к 2009 году".

Организационная структура ООО ЦТ "Радуга" является линейно-Функциональной (Приложение А).

Выявим преимущества и недостатки данной системы.

Преимущества:

· специализация и компетентность работников;

· посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К недостаткам отнесем:

· затрудненность горизонтального согласования;

· плохая реакция на изменения.

ООО ЦТ "Радуга" имеет следующую схему деятельности (Рис.6).

Рисунок 6 - Схема технологического процесса ООО ЦТ "Радуга"

В ООО ЦТ "Радуга" большую часть деятельности занимают трудовые операции, непосредственно связанные с обслуживанием покупателей и требующие прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли (в общей сумме издержек обращения розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала составляют 40-50%).

Для выявления проблемных зон в компании, необходимо провести анализ ее деятельности.

2.2 Оценка эффективности хозяйственной деятельности ООО ЦТ "Радуга"

Проведем оценку эффективности хозяйственной деятельности компании с помощью методик стратегического менеджмента. Используем STEEP, EFAS и SWOT - анализы.

Проанализируем влияние внешних факторов на деятельность ООО ЦТ "Радуга" посредством STEЕP - анализа.

S: Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. Они имеют непосредственное влияние на деятельность любой организации в сфере розничной торговли. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность компании ООО ЦТ "Радуга", относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли для основных (базовых) специальностей составляет 6300р.: поскольку заработная плата работников фирмы не превышает среднюю по отрасли, то повышая требования к сотрудникам, ООО ЦТ "Радуга" рискует увеличить текучесть кадров.

- повышение внимания к защите прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим услуги в сфере розничной торговли. (качество продаваемых товаров);

- усиливающееся внимание потребителей к предоставлению услуг фирм сферы "Розничная торговля" в целом. Это: качество обслуживания, услуги службы безопасности, парковка, собственное производство, удобство передвижения по торговому залу, удобство расположения магазинов, дополнительные услуги и проч.

T: Технологические факторы. Отрасль розничной торговли относится к тем отраслям, на которые влияние технологий сказывается косвенно. Так как все операции, связанные с розничной торговлей с трудом поддаются механизации и автоматизации.

E: Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

- инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен на некоторые виды товаров. При этом увеличение спроса на товары-заменители позволяет выручке оставаться приблизительно постоянной. Таким образом, существующая инфляция не представляет серьезной угрозы для достижения целей компании.

- Налоговая ставка. Увеличение количества магазинов, а следовательно и численности персонала ведет к увеличению доли налогов. Но при этом в связи с расширением растет выручка компании. Никаких иных льгот при налогообложении у фирмы нет, поэтому изменение налоговых ставок в большую сторону приведет к отрицательному влиянию на деятельность организации. То есть данный фактор оказывает непосредственное влияние на деятельность ООО ЦТ "Радуга".

E: Экологические факторы. Экологические факторы определяют сезонность потребления тех или иных товаров. Но так как маркетинговая деятельность компании продумана таким образом, чтобы продавать сезонные товары только в сезон их потребления и заменять их в зависимости от времени года, то экологические факторы влияют косвенно на розничную торговлю компании. Природные факторы, в том числе погода, влияют только на поставки продукции на склады. Но это влияние незначительно.

P: Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ООО ЦТ "Радуга" необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и администрации г.Челябинска, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (организация неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

На основе данных STEEP-анализа проведем EFAS-анализ для определения количественного влияния каждого фактора внешней среды на деятельность компании. Для этого построим таблицу 3.

Таблица 3 - Определение количественного влияния факторов внешней среды с помощью EFAS-анализа

Внешние факторы	А: Вес	Б: Оценка	Взвешенная оценка (А*Б)
Социальные факторы: - средний уровень з/п в отрасли; - повышение внимания к защите прав потребителей; - усиливающееся внимание потребителей к предоставлению услуг фирм сферы "Розничная торговля" в целом.	0,47	7	3,29
Технологические факторы	0,03	4	0,11
Экономические факторы: - инфляция; - налоговая ставка.	0,21	4	0,84
Экологические факторы	0,15	1	0,15
Политические факторы	0,19	3	0,57
ИТОГО:	1		4,96

Исходя из EFAS-анализа можно сделать вывод о том, что среда, окружающая компанию является нестабильной. Изменение одного из факторов приведет к изменению бизнес-процессов компании или к изменению ее положения на рынке розничной торговли.

Проанализировав влияние внешних факторов на деятельность ООО ЦТ "Радуга" мы выяснили, что наибольшее влияние оказывают на предприятие в целом социальные факторы, далее - экономические и политические факторы. Экологические и технологические факторы имеют косвенное влияние на деятельность ООО ЦТ "Радуга" (Рис. 7).

Для снижения негативного влияния угроз следует использовать сильные стороны. Контроль слабых сторон позволит не допустить их проявления в неблагоприятных внешних условиях.

SWOT - анализ

Далее проанализируем влияние внутренних факторов на деятельность ООО ЦТ "Радуга". Для этого будет использован такой инструмент стратегического менеджмента как анализ внешнего и внутреннего окружения методом "SWOT - анализа" (Приложение Б).

Рисунок 7 - Соотношение факторов, влияющих на ООО ЦТ "Радуга"

ООО ЦТ "Радуга" обладает рядом сильных преимуществ, как показал SWOT-анализ. Прежде всего - это положительный имидж компании, который был "заслужен" благодаря маркетинговой политике компании. Но существуют и слабые стороны, влияющие на деятельность компании не самым лучшим образом. Чтобы воспользоваться возможностями внешней среды, необходимо провести изменения для трансформации слабых сторон в сильные стороны предприятия. То есть для слабых сторон следует провести проектирование организационных изменений, которые позволят усовершенствовать деятельность компании.

Проанализируем динамику выручки компании за январь 2006г.- март 2007г., рассмотрев ее по месяцам (Рис.8).

Из диаграммы видно, что в зависимости от месяцев, где есть праздники выручка ЦТ "Радуга" изменяется. Самая высокая доля выручки приходится на декабрь 2007 года. Это связано с празднованием Нового Года и увеличением количества магазинов в сети компании. Спады идут в летнее время года. Это объясняется периодом отпусков и увлечением садоводством.

Так же в марте 2007 года наблюдается спад выручки от продаж. Так как появился новый конкурент компании - гипермаркет "НАШ Гипермаркет". В связи с большой рекламной компанией гипермаркета "НАШ Гипермаркет" некоторые клиенты ЦТ "Радуга" во время открытия совершали покупки в новом магазине. Так же еще одной причиной описанной ситуации является удобное расположение открывшегося гипермаркета (Тракторозаводской район, ближе к Центральному).

Рисунок 7 - Выручка ЦТ "Радуга" за январь 2005г.- апрель 2007г.

То есть идет отток клиентов ООО ЦТ "Радуга" в пользу нового конкурента на Челябинском рынке розничной торговли - гипермаркета "НАШ Гипермаркет", доля рынка у компании падает до 54%. Данные представлены в виде диаграммы (Рис. 8). Тогда как доля рынка в феврале 2007 года доля рынка ООО ЦТ "Радуга" составляла приблизительно 59%.

Чтобы определить конкретную причину оттока клиентов компании проанализируем влияние конкурентов на деятельность ЦТ "Радуга".

Анализ конкурентной среды ООО ЦТ "Радуга"

Анализ конкурентной среды является одной из основных методик, определяющих позицию фирмы на рынке.



Рисунок 8 - Динамика доли рынка ООО ЦТ "Радуга" с февраля по май 2007гг.

Проведем исследование, где рассмотрим основные действующие на рынке розничной торговли торговые сети города Челябинска. Это ЦТ "НАШ Гипермаркет", ГМ "Теорема", "Патерсон". Выделим основные, на наш взгляд, критерии оценки бизнеса:

· формат магазина;

· время существования на рынке Челябинска;

· количество магазинов;

· расположение;

· ассортимент (количество наименований);

· общее число работников;

· выручка.

Остальные торговые сети города Челябинска, такие как "Незабудка" и "Пятерочка", и отдельно стоящие универсамы - "Мир еды", "Гавань" и "Стрелец", мы рассматривать не будем, так как формат магазинов не соответствует формату "гипермаркета".

Все данные исследования внесем в таблицу 4.



Таблица 4 - Сравнительная характеристика конкурентов ООО ЦТ "Радуга"

Переменные	Фирмы-конкуренты
	ЦТ "Радуга"	ЦТ"НАШ Гипермаркет"	ГМ "Теорема"	ГМ "Патерсон"
Формат магазина	гипермаркет; "у дома"; cash&carry	гипермаркет; cash&carry	гипермаркет	гипермаркет
Существует в Челябинске с…, лет	1997г.	марта 2007г.	2000г.	2004г.
Количество магазинов в г. Челябинске, шт.	9 (ведется строительство еще 1го)	1	2	2
Расположение	4 магазина в районе С/З; 2 магазина в районе АМЗ; 3 магазина в районе ЧМЗ; 1 магазин в районе АМЗ	Район ЧТЗ	Район С/З	Район С/З Район Центральный
Ассортимент (количество наименований продукции), шт.	38000	35000	30000	25000
Численность персонала, чел.	2300	прибл. 250	прибл. 100	250
Сумма средней покупки, руб.	1500	1000	1200	800
Приблизительная выручка за 2006г.	4300000000	-	1242000000	830000000

Из данного сравнительного анализа мы видим, что у ООО ЦТ "Радуга" есть преимущества. Прежде всего-это расположение магазинов, которое позволяет клиентам компании приобретать товары потребления практически в каждом районе города Челябинск. Так же значимым является время существования магазина на рынке торговли Челябинска и ассортимент продаваемой продукции, что положительно влияет на имидж компании, а значит на посещаемость магазинов.

Можно оценить многие факторы конкурентоспособности компании и оценивать их преимущества и недостатки. Если рассматривать данные факторы относительно ООО ЦТ "Радуга", то выглядеть они будут следующим образом. (Табл. 5)

Таблица 5 - Анализ факторов конкурентоспособности

Переменные	Фирмы-конкуренты
	ЦТ "Радуга"	ЦТ"НАШ Гипермаркет"	ГМ "Теорема"	ГМ "Патерсон"
Широкий ассортимент	*	*
Скидки постоянным клиентам	*		*
Торговая марка	*		*
Сформированный имидж	*		*
Удобство доставки товаров к машинам	*		*
Реклама в печатных изданиях	*	*	*
Реклама щитовая		*
Реклама в Интернете
Наличие филиалов/магазинов в городе	*
Наличие постоянных клиентов	*		*
Удобство подъездных путей	*		*	*
ИТОГО "*":	9	3	7	1

Исходя из таблицы 5, мы видим, что ни один из гипермаркетов не практикует индивидуальную работу с клиентами причина потери процента доли рынка может происходить по ряду причин:

· цена товаров у конкурентов ниже, чем в ЦТ "Радуга";

· не удобство для совершения покупок (отсутствие парковок для автомобилей, отсутствие тележек, отсутствие детских комнат, неудобное расположение товаров и прочее);

· рекламная политика;

· плохое обслуживание.

Рассмотрим цены на различные виды продуктов конкурентов ООО ЦТ "Радуга". Данный анализ позволит определить преимущества того или иного магазина. Все данные сведены в таблицу 6, цены представлены исходя из личного исследования.

Таблица 6 - Цены на различные виды продуктов, в рублях

Торговая сеть	Цена, руб.
	Хлеб "Станичный"	Молоко "Простоквашино", 2,5%, 1л.	Макароны "Макфа", 1уп.	Колбаса вареная "Калинка", 1кг.	Салат "Зимний", 1 кг.	Бананы, 1кг.
ЦТ "Радуга"	11,49	25	16,49	180	20	36
ГМ "Теорема"	14	28	17	190	28	48
ГМ "Патерсон"	11,88	25	17	182	22	36
ЦТ "НАШ Гипермаркет"	15	21	15,39	181	19,9	36

Из приведенной таблицы видим, что цены на различные виды товаров в ЦТ "Радуга" ниже, чем у конкурентов. То есть потеря части клиентов происходит не по причине завышенных цен.

Все магазины ООО ЦТ "Радуга" оборудованы большими и удобными автопарковками, что позволяет оставить свой автомобиль на время совершения покупок. Во многих магазинах компании работают уютные детские комнаты. Компания периодически закупает тележки для продуктов, дефицита в них даже в часы пик не наблюдается. Все товары, представленные в ассортименте ЦТ "Радуга" расставлены таким образом, чтобы клиентам компании было удобно их выбирать.

Так как по данным исследования ООО ЦТ "Радуга" знают 99,7% жителей города, это позволяет сократить расходы на рекламу. Из способов рекламы компания использует только брошюры и пакеты с собственной символикой.

Как выяснилось выше, в компании существует проблема уменьшения доли рынка на 4% за 4 месяца за счет оттока клиентов к конкурентам. Исходя из анализа конкурентной среды мы делаем вывод, что цена на различные товары ниже, а в расположении магазинов, ассортименте товаров, наличии удобных парковок и прочего ООО ЦТ "Радуга" имеет преимущество, то необходимо проанализировать деятельность персонала в работе с клиентами, чтобы не оттолкнуть уже существующих клиентов компании и привлечь новых.

2.3 Характеристика кадрового состава ООО ЦТ "Радуга"

Сегодня компания включает -2385 вакансий. В целях выстраивания долгосрочных отношений с сотрудниками в Компании реализуется программа льгот и компенсаций, которая включает:

· персональную надбавку за стаж работы;

· предоставление служебного транспорта для доставки в вечернее время;

· возможность получения дополнительного образования за счет средств Компании или с частичной оплатой;

· обеды по льготным ценам;

· компенсацию за посещение спортивных и культурных мероприятий и прочее.

Компания поощряет новаторство, инициативу, лидерство, лояльность своих сотрудников.

"Мы уверены, что Ваш профессиональный, творческий труд с одной стороны, и наша забота о комфортных условиях работы - с другой, - достигнут хороших результатов, и наше сотрудничество будет долгим и взаимовыгодным" - лозунг ООО ЦТ "Радуга" в работе со своим персоналом.

Организационная структура Службы персонала ООО ЦТ "Радуга"

Отличительной особенностью предприятий торговли является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей и требующих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли.

В Службе Персонала ООО ЦТ "Радуга" фактически работают 49 человек. Организационная структура Службы персонала наглядно представлена в приложении В.

Служба персонала условно делится на:

1. Систему отбора/подбора, обучения и развития персонала (подчиняется Заместителю директора по персоналу и Директору по персоналу);

2. Кадровое делопроизводство, Учет персонала, систему организации труда и мотивации персонала (подчиняются непосредственно Директору по персоналу).

В свою очередь для удобства работы и правильного контроля эти системы делят на следующие отделы:

· Сектор подбора персонала;

· Сектор обучения и развития персонала;

· Сектор оценки персонала;

· Отдел кадров/сектор кадрового делопроизводства;

· Сектор учета персонала;

· Сектор организации и мотивации труда;

Так же непосредственно в подчинении у Директора по персоналу находятся:

· Ассистент директора по персоналу;

· Специалист по PR;

· Водитель легкового автомобиля;

· Инженер по охране труда.

При этом, служба персонала имеет следующие функции (Таблица 7):



Таблица 7 - Функции СП ООО ЦТ "Радуга"

Функция	Обоснование функции
Подбор персонала	· открытие вакансии и оформление заявки на подбор; · распространение информации о вакансии; · размещение заказа на подбор у контрагентов (кадровое агентство, служба занятости); · поиск кандидатов; · организация и проведение интервью с кандидатами; · подготовка и формулирование предложения кандидату; · подготовка выхода нового сотрудника; · формирование и ведение базы данных контрагентов (кадровых агентств, служб занятости); · формирование и ведение базы данных о кандидатах.
Обучение и развитие	· первичная адаптация новых сотрудников; · проведение оценки сотрудников во время и после окончания испытательного срока; · адаптация к новой должности; · обучение "таинственных покупателей, кандидатов, поставщиков", специалистов по оценке ЕСКС. · обучение (стажировка) кандидатов на должности продавец, кассир, СПВТ, инспектор и другие должности (БП и специалисты); · планирование обучения; · организация обучения; · анализ эффективности обучения. · Формирование и развитие Кадрового резерва, Развитие карьеры; · Коучинг.
Кадровое делопроизводство	Оформление приема, перевода, увольнения по всем основаниям, оформление всех видов отпусков, больничных листов, медицинских полисов, страховых пенсионных свидетельств, кадровая статистика, справочная информация.
Оценка персонала	· оценка персонала "таинственными покупателями, кандидатами, поставщиками"; · оценка работы магазинов по соблюдению ЕСКС. · проведение центра оценки персонала для стажеров по Программе подготовки руководителей; · проведение конкурса для внутренних и внешних кандидатов на руководящие должности. · разработка моделей компетенций к должности, критериев оценки; · информирование сотрудников о действующей системе аттестации; · обучение по порядку проведения аттестации; · проведение аттестации.
Организация и мотивация труда	· Анализ действующей, разработка, внедрение, контроль исполнения, анализ эффективности системы стимулирования персонала Разработка документов, отражающих кадровую политику компании; · документирование структуры и содержания деятельности компании (Подготовка и внесение изменений в организационно-штатную расстановку и штатное расписание, Подготовка Положений об отделах, Подготовка должностных инструкций); · учет рабочего времени, анализ эффективности его использования; · установление и изменение окладов и компенсационных пакетов; · формирование бюджета по затратам на персонал и контроль его исполнения.
Внутренний PR	· формирование позитивного имиджа компании, как работодателя; · разработка стандартов компании по управлению персоналом; · информационная поддержка процессов и изменений , создание и распространение информационных буклетов (иных носителей информации). · предоставление информации для внутрикорпоративного сайта по вопросам, связанным с СУП; · поздравление сотрудников с праздниками и днем рождения; · организация корпоративных праздников; · организация поздравления контрагентов с праздниками; · организация и проведение соревнования (иных мероприятий) между подразделениями компании.

Дальнейший анализ Службы персонала ООО ЦТ "Радуга" был проведен на основе экономико-статистической отчетности, с помощью которой осуществляется учет кадров в организации. Данная отчетность была получена в Секторе учета персонала. Для удобства показатели были взяты за последние три месяца и распределены в зависимости от критерия оценки работы Системы персонала в ООО ЦТ "Радуга" (Табл. 8).

Таблица 8- Численность персонала ООО ЦТ "Радуга"

Категория персонала	Среднесписочная численность	Явочная численность	Разница
Центральный аппарат	515	502	13
Базовый персонал (кассиры, продавцы, специалисты по выкладке товара)	1015	879	136
Общая численность персонала	2385	2213	172



Это говорит о том, что рабочие места заполнены не полностью, между работниками приходится перераспределять работы, чтобы компенсировать недостаток базового персонала.

График основного (базового) персонала компании 2 рабочих дня через 2 выходных дня по 12 часов. При этом коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня (средняя фактическая продолжительность рабочего дня / средняя урочная продолжительность рабочего дня) в среднем по компании - 0,98, то есть загруженность работников компании в течение дня практически 100%.

Текучесть кадров

Если рассматривать текучесть кадров (то есть количество уволенных/количество принятых), то текучесть базового персонала составляет 13,4% от общей текучести компании, тогда как по компании этот показатель составляет 10,8% за три месяца, при норме 10% за год для торгового предприятия (Табл. 8). Все данные получены из внутренних "Отчетов ООО ЦТ "Радуга" по текучести кадров".

Эти показатели очень высоки, что говорит либо о недостаточной мотивации работников компании, либо о неправильном, неэффективном процессе отбора.

Таблица 8 - Статистика текучести кадров ЦТ "Радуга" за июль 2004 г. - март 2007 г.

Период	Среднесписочная численность персонала, чел.	Количество уволенных сотрудников, чел.	Показатель текучести кадров, %
	по всей Компании	базовый персонал	по всей Компании	базовый персонал	по всей Компании	базовый персонал
Июль 2004 - Июнь 2005	1336	521	215	137	14,6	26,3
Июль 2005 - Июнь 2006	2116	717	449	362	21,2	50,4
Июль 2006 - Март 2007	2392	1036	548	410	22,9	39,6



Для удобства за последний период по месяцам показатели текучести кадров сведены в таблицу 9.

Таблица 9 - Статистика текучести кадров ЦТ "Радуга" за июль 2006 г. - март 2007 г.

Период	Показатель текучести кадров, %
	По Компании	Основной (базовый) персонал
Июль 2006г.	3,6	7,5
Август 2006г.	2,1	4
Сентябрь 2006г.	2,8	3,3
Октябрь 2006г.	3,3	3,1
Ноябрь 2006г.	2,8	3,5
Декабрь 2006г.	1	1,7
Январь 2007г.	1,2	2
Февраль 2007г.	1,1	5,8
Март 2007г.	2	5
ИТОГО:	22,9	39,6

Для наглядности на основе данных таблицы 9 построим график, который покажет динамику текучести кадров по месяцам за последний период (Рис. 9). Средний показатель текучести кадров за месяц по базовому персоналу составляет 4,3%, по компании - 2,5%.

Рисунок 9 - Динамика текучести кадров по месяцам (за последний период)



Снизить текучесть кадров координально без изменения системы мотивации невозможно, так как на текучесть кадров в основном влияет мотивация сотрудников. Большая часть работающих в компании-женщины. Преимущественно возраст работников базовых специальностей - до 35 лет, а уровень образования - неоконченное высшее, средне-специальное, среднее. Это определяется спецификой вакансий. В деятельности компании преобладают женские вакансии, которые обусловлены спецификой деятельности. Некоторые базовые вакансии, например, вакансия кассира, рассчитана только на женщин.

Рисунок 10 - "Половозрастной состав базового (основного) персонала ООО ЦТ "Радуга"

Половозрастной состав по специальностям можно увидеть на рисунке 2.7., который показывает нам, что состав персонала сравнительно молодой.

Рисунок 11 - Половозрастной состав базового персонала ООО ЦТ "Радуга" (по специальностям)



Уровень образования базового персонала представлен на рисунке 2.8.

Из данного рисунка следует, что на базовые специальности практически не работает персонал с уровнем образования таким, как средне-специальное, что говорит о недостаточно профессиональном и квалифицированном обслуживании.

Рисунок 12 - Структура основного (базового) персонала ООО ЦТ "Радуга" по уровню образования

По данным показателям можно сделать следующий вывод, что возраст, пол и образование определяются спецификой вакансий. Так как вакансия кассира и продавца зоны "Свежей продукции" рассчитаны только на женщин. Мужчины работают СПВТ (специалистами по выкладке товаров) и продавцами в секции "Самообслуживание". В основном с ООО ЦТ "Радуга" заняты работники в возрасте до 35 лет, так как работа физически тяжелая и требует активности, внимания и усидчивости. В настоящее время в компании "Радуга" реализуется проект "Фотография рабочего дня". Фотография рабочего времени (ФРВ) - метод изучения рабочего времени путем наблюдения и замеров его длительности в течение рабочего дня. Это вид наблюдения, при котором замеряются все без исключения затраты времени исполнителя за определенное время работы. Цели и задачи проекта

Цель исследования: оценка рациональности использования сотрудниками компании рабочего времени и выявление резервов повышения эффективности трудовой деятельности.

Задачи исследования:

- Определение структуры рабочего времени каждого сотрудника (продолжительности отдельных видов затрат времени).

- Составление фактических балансов рабочего дня путем группировки затрат времени по различным категориям.

- Анализ затрат времени сотрудников.

- Сравнительный анализ работы сотрудников, имеющих сходные рабочие задачи, и выявление способов увеличения эффективности труда.

- Оценка организационно-технических условий рабочих мест и их влияния на затраты рабочего времени сотрудников.

Так же на сегодняшний день в компании проводится эксперимент, суть которого заключается в следующем: в одном из магазинов формата гипермаркет на период 1 месяц отказались от СПВТ (специалистов по выкладке товаров), тем самым, разделив их объем работы между продавцами и членами студенческих трудовых отрядов. По итогам эксперимента были получены следующие результаты: экономия на заработной плате специалистов по выкладке товара составила приблизительно 250 тысяч рублей, при этом весь необходимый объем работы выполнялся в прежнем режиме. Таким образом, руководство пришло к выводу, что есть смысл внедрить данный проект в остальных магазинах Компании, что поможет снизить издержки на заработную плату за счет сокращения штата специалистов по выкладке товара и сокращения потерь рабочего времени продавцов и членов студенческих трудовых отрядов. То есть всеми проектами и исследованиями ООО ЦТ "Радуга" стремиться нормализировать рабочий день, повысить эффективность и качество работы сотрудников компании и тем самым увеличить выработку, снизить затраты на заработную плату (проект отказа от ночной выкладки товаров). В Компании действуют ПВТР (правила внутреннего трудового распорядка), которые распространяются на всех сотрудников и прописаны в Положении о правилах внутреннего трудового распорядка. Правила внутреннего трудового распорядка регулируют трудовые отношения между Сотрудником и Работодателем и призваны способствовать повышению качества обслуживания клиентов, расширению спектра предоставляемых услуг, увеличению эффективности использования рабочего времени, улучшению условий и производительности труда, укреплению трудовой дисциплины. Правила внутреннего трудового распорядка регламентируют в соответствии с действующим Трудовым Кодексом РФ порядок приема и увольнения работника, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в Компании. Основные положения ПВТР рассказываются новым сотрудникам при поступлении на стажировку. Занятие продолжительностью 1 час проводится 2 раза в неделю. Также повторно прослушать ПВТР отправляют сотрудников, которые неоднократно нарушали ПВТР. В ООО ЦТ "Радуга" действует лозунг: "Если мы не позаботимся о наших Клиентах - о них позаботятся наши конкуренты". Каждый сотрудник компании должен знать основы "Клиентной ориентации". Это принципы, которыми сотрудник должен руководствоваться при работе с клиентами, это своеобразный алгоритм. В "Положении об организационной культуре Центра Торговли "Радуга"" (Приложение Г) дается портрет сотрудника. В первом пункте описываются личностные качества характера:

1) оптимизм;

2) открытость;

3) честность;

4) активность;

5) уверенность в себе;

6) трудолюбие.

То есть сотрудники должны соответствовать большинству из перечисленных качеств. Несоответствие персонала негативно влияет на процесс работы, на качество обслуживания клиентов сотрудниками торгового зала, а следовательно на имидже компании и доле рынка.

Руководство компании узнает о работе базового (основного) персонала не только от своих заместителей, но и от своих Клиентов. В торговых залах каждого магазина работает "Синий ящик" - это ящик для отзывов Клиентов компании. Каждый может написать, что ему нравится или не устраивает в работе магазина. Данные с этого ящика забираются каждый месяц и обрабатываются. Для удобства за последние 3 месяца эти данные занесены в таблицу 10.

Таблица 10 - Отзывы от Клиентов о работе компании в целом за период с января 2007г. по март 2007г.

Наименование отзыва	Положительные, шт.	Отрицательные, шт.
О работе Компании	1037	634
О работе персонала	114	302

Отрицательные отзывы о работе Компании включают в себя: недовольство в связи с отсутствием кулера с водой, отсутствие аптечного пункта, отсутствие скамеек, нехватка кассовых аппаратов в часы-пик, отсутствие того или иного товара в продаже и прочее. Отрицательные отзывы о работе персонала включают в себя: грубость, некомпетентность, нежелание помочь. Изобразим данные об отзывах о Компании на диаграмме.

Рисунок 13 - Отзывы от Клиентов о работе компании в целом за период с января 2007г. по март 2007г.



Больше половины отзывов от Клиентов о работе персонала отрицательные. Эти показатели говорят о том, что Клиенты компании очень не довольны работой персонала, в том числе грубостью, некомпетентностью, нежеланием помочь и проч. То есть основными (базовыми) работниками не соблюдаются ПВТР и принципы "Клиентной ориентации". Работники торгового зала либо не хотят их соблюдать, либо не умеют делать ту или иную работу, либо не могут выполнять свои непосредственные обязанности.

Так как за хорошую работу все сотрудники ООО ЦТ "Радуга" (в т.ч. основной персонала) получают премию в размере 12-15% от оклада, а процесс обучения довольно развит и включает в себя множество этапов в том числе и проверку полученных знаний, то работники торгового зала не могут выполнять свою работу. Это говорит о несовместимости части базового персонала со своим рабочим местом, со своими непосредственными обязанностями. Это и является одной из причин высокого показателя текучести кадров, а следовательно некачественного обслуживания в связи с большим объемом работы и недостатком рабочей силы. Как следствие из сказанного - потеря клиентов, доли рынка и прибыли компании. Необходимо определять личностные качества характера на начальном этапе отбора персонала, так как затраты при отборе будут значительно меньше, чем при потере клиентов из-за некачественного, неэффективного обслуживания.

Плохая репутация из-за недовольства работой торгового персонала, то есть кассиров, продавцов влечет отток уже существующих Клиентов компании. Так как один хороший отзыв от одного Клиента о работе того или иного магазина - это привлечение 3 новых клиентов и наоборот, то ООО ЦТ "Радуга" может не заслужить доверия своих потенциальных Клиентов. А следовательно, не достичь "лидирующего положения на рынке: выстраивая долгосрочные взаимовыгодные отношения с клиентами", как сказано в миссии компании. Отсюда следует вывод: нужно рассмотреть и проанализировать существующую систему отбора основного (базового) персонала компании и внести необходимые изменения для улучшения данной системы.

2.4 Анализ существующей системы привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга"

На ООО ЦТ "Радуга" существует своя система привлечения персонала, которая основывается на собственных разработках. Последние изменения в процесс привлечения персонала вносились в 2000 году. Настоящий рынок характеризуется появлением новых конкурентов, что говорит о том, что необходимо постоянно вносить изменения во внутренние процессы компании. На данный момент процесс привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга" состоит из нескольких последовательных этапов. Его можно изобразить в виде схемы (Рис. 14).

Рисунок 14 - Процесс привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга"

Каждый из этапов привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга", в свою очередь, состоит из ряда определенных действий. Рассмотрим систему привлечения персонала (Рис. 15)

Из рисунка 15 мы видим, что процесс привлечения персонала состоит из этапов, которые, в свою очередь, реализуются за счет определенных действий.

Рисунок 15 - Система привлечения базового персонала на ООО ЦТ "Радуга"

Необходимо проанализировать каждый этап существующей системы привлечения базового персонала в компании, чтобы выявить недостатки и достоинства самого процесса в целом, а так же плюсы и минусы данных этапов в частности.

Характеристика этапов привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга".

1. Поиск претендентов на базовые специальности в компании ведется через широкий круг источников, которые представлены в таблице 11.

Компания постоянно в течение года пользуется данными методами привлечения претендентов на базовые вакансии, что дает большой процент отзывов, тем самым, предоставляя широкий круг претендентов на свободные вакансии.

Чтобы проследить значимость каждого из источников поиска базового персонала на основе предыдущей таблицы составим диаграмму, в которой найдут свое отражение количество обратившихся и среднемесячная сумма, потраченная на поиск (Рис. 16). Для удобства данные будут указаны в процентах.

Таблица 11 - Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые) специальности за период январь 2006г.- февраль 2007г.

№ источника	Наименование источника	Среднемесячные показатели	Среднемесячные показатели
		Кол-во обратившихся кандидатов, чел.	Потраченные суммы, руб.	Кол-во обратившихся кандидатов, %	Потраченные суммы, %
1	Газета "Ва-банк"	200	38615	39,26	26,72
2	Объявление на остановочных стендах	101	11660	19,85	8,07
3	Сайт 74.ru	78	4545	15,21	3,14
4	Газета "Вакансия"	33	6178	6,47	4,27
5	Объявление в троллейбусе	23	10369	4,48	7,17
6	Бегущая строка на телеканале СТС	15	6285	2,92	4,35
7	Газета "Дело"	11	560	2,16	0,39
8	Газета "Горящие вакансии"	9	1433	1,77	0,99
9	Сайт jobway.ru	2	1700	0,29	1,18
10	ООО "СТО"	1	2000	0,24	1,38
11	Объявление на входную группу	0	10800	0,00	7,47
12	Газета "Горячие вакансии"	13	2333	2,62	1,61
13	Рассылка (вкладка в газету "Ва-банк")	12	35880	2,35	24,82
	ВСЕГО	498	132360	100	100

Из данной диаграммы можно увидеть, что самым эффективным источником по привлечению является первый источник по списку, то есть газета "Ва-банк". Он дает наилучший результат, но затраты на него являются наибольшими.

2. Первичное собеседование проводится по телефону или в офисе (если соискатель лично приходит). Выясняются личные данные:

· о возрасте (в компанию принимаются работники только с 18 лет);

· о судимости (в компании существует принцип не принимать на работу людей ранее судимых);

· о прописке (прописка должна быть Челябинская или областная, или вид на жительство как минимум на 1 год);

· о воинской обязанности (необходим воинский билет/приписное свидетельство).

Если соискатель пришел для заполнения анкеты и для интервью, то секретарем отдела подбора проверяются документы. Это паспорт, ИНН, Пенсионное свидетельство.

На данном этапе отсеиваются как минимум 3% соискателей должности.

Рисунок 16 - Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые) специальности за период январь 2006г. - февраль 2007г.

3. Заполнение анкеты. Анкета стандартная для всех специальностей, относящихся к основным (кассир, продавец, СПВТ). В ней указываются данные, которые помогут менеджеру при собеседовании и инспектору СБ (службы безопасности) при проверке информации о претенденте на должность (Приложение Д, Е).

4. Проверка данных претендента на должность в службе безопасности (СБ).

Проверку в СБ не проходит приблизительно 1% из всех , чьи данные проверяют.

5. Собеседование с менеджером по подбору. Существует перечень вопросов, задаваемых менеджером по подбору персонала и информация, которую должен знать претендент на вакантную должность.

Для должности продавца (зон "Свежая продукция", "Самообслуживание"):

1) Был ли опыт работы? Где? Как долго?

2) В каком из наших магазинов хотели бы работать?

3) Рассказывается о категориях продавцов в ЦТ "Радуга", обязанностях, графике работы, заработной плате и премиях, о стажировке, об оформлении.

Для должности кассира:

1) Был ли опыт работы? Где? Как долго?

2) На кассовом аппарате работали? На каком?

3) Знаете ПК? Работали ли с денежными средствами? Где? Когда? Как долго? Чем торговали?

4) Были ли недостачи? Какие? Были ли излишки? Крупные?

5) Рассказывается об обязанностях, графике работы, заработной плате и премиях, о стажировке, об оформлении.

Для должности СПВТ (специалиста по выкладке товаров):

1) В каком из наших магазинов хотели бы работать?

2) Как долго планируете работать в нашей компании?

3) Учитесь? Где? Со скольки начинается учеба? Почему интересуют ночные смены?

4) Рассказывается об обязанностях, графике работы, заработной плате и премиях, о стажировке, об оформлении.

Менеджер по отбору также задает вопросы, определяющие, с точки зрения менеджера, психологическую пригодность человека к работе. Они выбираются менеджером по отбору самостоятельно, в зависимости от человека и от специальности.

После собеседования менеджер по подбору ставит оценку претенденту на должность на его анкету и в случае успешного его прохождения, передает анкету непосредственному руководителю.

По статистике Отдела подбора собеседование с менеджером проходят 85% кандидатов на базовую должность. У соискателей должности продавца мужчин положительный исход собеседования с менеджером по подбору составляет 90%, так как существует нехватка мужчин в данной должности.

В среднем на собеседование с претендентом на должность уходит от 5 до 15 минут. В день проходят собеседования через одного менеджера по подбору персонала 10-20 человек, то общее время, потраченное на собеседования составляет минимум 1 час 40 минут, а максимум 5 часов. При условии, что рабочий день менеджера 8 часов. То есть процесс собеседования, в общем, занимает 62% (по максимуму) от всего рабочего дня менеджера по отбору. Так как работа менеджера по подбору включает в себя не только процесс отбора, но и ежедневное составление отчетов, составление планов, работа со СМИ, со студенческими отрядами, следовательно, нет возможности увеличить общее время проведения собеседований более, чем на час, что повышает риск отбора в штат сотрудников не подходящих специальности.

6. Собеседование с непосредственным руководителем. При собеседовании с непосредственным руководителем принимается окончательное решение о дальнейшей судьбе претендента на вакантную должность (либо оформление, на работу в компании, либо отказ в работе).

На данном этапе руководитель подразделения выбирает из числа отобранных менеджером по отбору персонала. Так как качество отбора на этапе собеседования с менеджером по отбору не высоко из-за нехватки времени, следовательно руководитель подразделения выбирает из "тех, кто есть" в данный момент времени, что негативно сказывается в дальнейшем на работу персонала, на качество обслуживания, на деятельность компании, а следовательно на отток клиентов.

То есть основная проблема процесса привлечения базового персонала ООО ЦТ "Радуга" происходит на этапе собеседования с менеджером по подбору (Рис. 18).

Рисунок 17 - Определение проблемы в системе привлечения персонала в ООО ЦТ "Радуга"

Это происходит потому, что большое количество кандидатов и ограниченное непродолжительное время на собеседование (10 минут и меньше) приводит к "прохождению" в дальнейший этап - этап собеседования с непосредственным руководителем - людей, не соответствующих основным требованиям компании для базовых должностей. Что является одной из причин увеличения показателя текучести кадров, ухудшению обслуживания клиентов компании, а следовательно и уменьшению выручки.

Исходя из общих затрат на процесс привлечение, затраты на привлечение одного человека на основную (базовую) специальность в среднем составляют 306,5 рублей. Все издержки на отбор представлены в таблице 12.

Основной статьей затрат на процесс привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга" является реклама. То есть самым затратным этапом процесса привлечения можно считать этап поиска кандидатов на базовые специальности.

Таблица 12 - Затраты в процессе отбора на одного человека, руб.

Этап отбора	Стоимость, руб.
Реклама	265,9
Первичное собеседование	10,0
Стоимость 1 бланка анкеты	0,0
Проверка данных в СБ	14,2
Собеседование с менеджером по отбору	6,7
Собеседование с непосредственным руководителем	9,7
ИТОГО:	306,5

Проблемный этап (как выяснилось ранее) - этап собеседования с менеджером по персоналу является самым дешевым.

Выводы разделу 2

Исходя из анализа деятельности предприятия следует, что существует такая проблема, как потеря доли рынка компании на 5% (с февраля по май 2007гг.) среди гипермаркетов Челябинска из-за оттока клиентов, связанного с некачественным обслуживанием базовым персоналом компании. Проанализировав данную ситуацию, мы выяснили, что в компании на базовых должностях работают люди, не подходящие данным местам, что в свою очередь снижает качество обслуживания, увеличивает текучесть кадров. При этом, система подбора базового персонала в ООО ЦТ "Радуга" четка и включает в себя ряд этапов, которые имеют свои алгоритмы их выполнения.

Но качественный состав торгового персонала, тем не менее, плохой. Мы выяснили, что в связи с загруженностью менеджер по отбору не в состоянии провести качественный отбор претендентов. А так как текучесть базового персонала высокая, следовательно, высокий процент увольняющихся работников. Предприятие постоянно испытывает потребность в новых сотрудниках в связи с освобождением базовых вакансий. Это и является причиной несовместимости некоторых работников со специальностью, а следовательно плохого обслуживания и потери Клиентов компании.



3. Рекомендации по совершенствованию системы привлечения базового персонала ООО ЦТ "Радуга"

В предыдущей главе мы выяснили нерешенные проблемы в компании, которые определили необходимость изменений. Данная глава посвящена проектированию совершенствования системы отбора основного (базового) персонала в ООО ЦТ "Радуга". Для решения данной задачи будет разработано дерево целей самого проекта, составлен план действий по разработке и осуществлению проектирования.

3.1 Проект совершенствования системы отбора основного (базового) персонала в ООО ЦТ "Радуга"

Целью проекта является совершенствование системы отбора основного (базового) персонала ООО ЦТ "Радуга" к 30.01.2008г., что позволит улучшить качество отбора, а тем самым качество состава базового персонала компании. Задачами проекта является снижение затрат общего времени в день на собеседование менеджера по отбору персонала с претендентами на должность, увеличить затраты времени на собеседование с одним соискателем должности до 30 минут и тем самым:

· улучшить качество отбора претендентов на основные (базовые) специальности;

· снизить текучесть кадров на 4%, снизить затраты на отбор основного персонала за счет снижения текучести кадров;

· увеличить объем выручки от продаж.

Для совершенствования системы отбора в данном торговом предприятии перед собеседованием с менеджером по отбору предлагается ввести метод отбора персонала такой, как "групповое собеседование" (Рис. 18).



Рисунок 18 - Структура "ГС"

Оно будет включать в себя знакомство с организацией, деловую игру и психологический тест, в процессе которого будут выявляться деловые и личностные качества претендентов на базовые специальности, что позволит "отсеять" не подходящих компании людей до собеседования с менеджером по подбору.

Измененная система привлечения базового персонала выглядит следующим образом (Рис. 19).