Формирование кадровой политики ООО "Элит Трейд"
Теоретические аспекты формирования корпоративной кадровой политики. Оперативный и социально-психологический уровни работы с персоналом. Краткая характеристика ООО "Элит Трейд". Социально-демографическая характеристика коллектива. Мониторинг управления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.01.2014 |
| Размер файла | 89,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Состояние работы с персоналом.
1. Должны быть разработаны определенные тесты, анкеты, позволяющие выявить профессиональный уровень потенциального работника, его личные качества и наклонности, так как лишь собеседование не всегда может выявить сильные и слабые стороны испытуемого. Так как организация работает в жесткой конкурентной среде, то возникает необходимость создания системы управления персоналом. Также должна быть выработана четкая стратегия управления персоналом, которой тоже пока не наблюдается.
2. Организация ООО ЭЛИТ ТРЕЙД находится на этапе развития. Данное заключение подтверждается следующим: руководитель устал, запас «прочности», созданный на этапе «зарождения», не бесконечен. Руководитель пытается передать часть своих полномочий подчиненным. Это трудный этап для руководителя. Основная проблема ООО ЭЛИТ ТРЕЙД - руководитель, который полагает, что организация это он. Подчиненные хотят установления правил принятия решений, способов контроля; хотят, чтобы руководитель, как и все, соблюдал эти правила. Главная задача руководителя - перейти с позиции владельца, собственника организации в позицию служащего. Культура «ролевая», стиль управления - авторитарный.
3. Возникает необходимость создать команду на предприятии ООО ЭЛИТ ТРЕЙД, то есть группу специалистов, которые работают вместе, чтобы обеспечить максимально эффективный процесс производства.
Признаки команды :
наличие статуса;
общая цель;
высокий уровень зависимости членов команды друг от друга;
высокий уровень вовлеченности в деятельность, жизнедеятельность команды;
подотчетность команды.
Факторы и условия, влияющие на эффективность командной работы:
цели и задачи;
групповые ценности;
организация (командные нормы и процедуры);
руководство;
моральный климат;
мониторинг;
структура команды.
Критерии эффективной работы команды:
результат;
моральный климат;
удовлетворенность работой;
развитие индивидуальное и командное.
Одна из основных предпосылок эффективности работы команды ООО ЭЛИТ ТРЕЙД должна лежать в сочетании различных способностей и талантов. По-настоящему эффективная команда способна учитывать разнообразие опыта, знаний, умений и подходов каждого к решению задач, сложных ситуаций. Хорошая команда начинается с хорошего отбора.
В первую очередь необходимо планировать численность персонала, который условно можно разделить на следующие группы: руководство компании (топ-менеджеры), менеджеры среднего уровня (инженерно-технический состав), бухгалтера, рабочие (водители, грузчики), обслуживающий персонал (секретари-делопроизводители, курьеры, уборщицы). В любой коммерческой структуре нет лишних людей, раздутых шта-тов, т. к. оплачивать их труд приходится из собственной прибыли, здесь действует принцип «Лучше меньше, да лучше». Поэтому, планируя чис-ленность персонала необходимо отталкиваться от максимальной загру-женности человека работой и совмещение им нескольких должностных обязанностей, оставляя при этом им возможность хорошо зарабатывать в зависимости от личного вклада в результаты деятельности фирмы и воз-можность карьерного роста. Перспективное направление - возможность иметь долю (процент) от заработанной прибыли предприятия.
Другой аспект планирования социальной сферы - это обеспечение социальных гарантий работников предприятия, на которые фирма должна планировать определенные отчисления, такие как: доставка на работу и с работы служебным транспортом, праздничные мероприятия за счет фирмы, поздравления и подарки к юбилеям и праздникам за счет фир-мы, оплата командировочных по повышенным тарифам, от дейст-вующих государственных, оплата сверхурочных и работ в выходные дни.
2.3 Анализ процедуры оценки персонала
На предприятии ООО «Элит Трейд» был организован круглый стол с участием менеджеров, отдела маркетинга, отдела кадров и директора данной организации. Был проведен анализ методов оценки персонала, выработаны требования к процедуре оценки и проработан оценочный лист.
Материал обсуждения приводится ниже.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта. Проблему объективности оценки можно было бы сформировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
объективно вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
надежно относительно свободно от влияния ситуативных факторов, (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
достоверно в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками насколько успешно человек справляется со своим делом;
с возможностью прогноза оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
комплексно оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
3. Формирование корпоративной кадровой политики ООО «Элит-Трейд»
3.1 Методика проведения мероприятий по оценке персонала, техническое обеспечение и кадровый состав
Введение в процедуру. Программа начинается с введения в процедуру работы. Цель данного этапа вступление в контакт с испытуемыми, знакомство их с целями и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожидаемыми результатами. Очень важно на данном этапе установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряжение, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации.
Коротко остановимся на некоторых приемах, которые способствуют установлению контакта и снятию напряжения:
взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть максимально персонифицировано (каждый участник и испытуемый, и специалист должен иметь табличку с указанием фамилии, имени, отчества);
оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает (необходимо представить организацию (фирму), проводящую оценку, всех специалистов, организаторов семинара, оставить координаты, по которым с организаторами можно было бы связаться в будущем);
необходимо минимизировать неопределенность перед началом работы желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал, в какой он группе, в какой аудитории, в какое время, для участия в каком упражнении он приглашается;
испытуемые не должны испытывать никакого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобно организованы, необходимо предусмотреть перерывы в работе, временной режим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному).
Целесообразно при введении в процедуру представить саму технологию оценки, основные области применения, результаты, которые могут быть получены. Следует в общем виде ознакомить оцениваемых с критериями оценки, рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек прошло оценку, насколько достоверны полученные результаты, отдельно остановиться на том, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация. Особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации, секретности ее хранения.
Заканчивать процедуру введения целесообразно распределением по группам и конкретизацией программы работы для каждой из них.
Проведение оценочных мероприятий. В зависимости от целей и конкретного набора критериев состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания могут существенно изменяться.
В отличие от консультационной, ситуация оценки по сути дела экспертиза сама по себе вызывает большое напряжение у испытуемых. В этих условиях необходимо, с одной стороны, минимизировать искажающее влияние эмоционального состояния на получаемые результаты, а с другой не потерять диагностически важную информацию. Например, если нас интересует степень эмоциональной устойчивости человека, уровень работоспособности в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким образом, чтобы персональная информация собиралась и в состоянии относительного комфорта, и в ситуации эмоционального напряжения. Варьировать же степень напряжения можно порядком проведения процедур. Например, для оценки специалистов по антикризисному управлению в одной из программ использовался критерии "Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки". Данный критерий оценивался путем сопоставления данных об эффективности работы в начале и в конце дня, а также в ситуации фрустрации, которая задавалась при помощи двух сложных тестовых процедур, лимитированных по времени.
Общие правила проведения оценочных процедур. Любые процедуры в методе направлены на сбор максимально широкой диагностической информации, все действия эксперта во время проведения оценки должны быть направлены на сбор информации об актуальных возможностях испытуемого.
В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены, необходимо снизить влияние всех объективных факторов, могущих повлиять на результат.
При проведении оценки необходимо быть уверенным в том, что все различия в проявлениях, показанные испытуемыми в рамках одной программы, связаны с различной степенью выраженности оцениваемых качеств, а не с тем, что одна группа, например, имела возможность обсуждать проблемы за "круглым столом" пользуясь средствами визуализации, а другая была вынуждена говорить в темной комнате, не имея возможности оформить результат. Полученные данные об индивидуальных проявлениях в данном случае будут несопоставимы и достоверность оценок сомнительна. Конечно, если нас интересует умение работать в группе в особых некомфортных условиях, такая модельная ситуация может быть использована, но для всех групп в равной степени.
В процессе оценки важно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому при проведении оценки необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы себя в реальной жизни, а так, как ожидает его увидеть эксперт. Для этого участие эксперта в оценке должно быть как бы незаметно, оно не должно подчеркиваться в процессе работы лучше всего сделать так, чтобы участники оценки очень быстро погрузились в предлагаемые им ситуации и забыли о том, что за ними наблюдают.
Проведение тестовых процедур. Тесты направлены в первую очередь на сбор предварительной информации (построение гипотез) об уровне развития личностноделовых качеств, психологических особенностей, существенных для эффективной профессиональной деятельности. Эта информация может быть уточнена в ходе проведения специальных упражнений, групповых взаимодействий, интервью, ролевых играх и т. д.
Общие рекомендации по проведению тестовых процедур и специальных упражнений:
1. Перед каждым тестом или упражнением должна быть дана очень точная и строгая инструкция.
2. Не рекомендуется прерывать работу испытуемых и просить их отвлечься на выполнение какой-либо иной процедуры.
Проведение групповых упражнений. В программах оценки групповые упражнения дают возможность собрать информацию, которая выступает своеобразным репрезентантом реального поведения человека в ситуациях, близких к обычным трудовым.
Ниже приводятся два варианта инструкций по проведению групповых упражнений, отличающихся набором параметров оценки и используемых процедур. Вариант 1. Проект по формированию кадрового резерва
Общие вводные:
1. Организаторы групповой работы и наблюдатели в течение дня будут переходить из одной группы в другую, чтобы иметь возможность пронаблюдать каждого участника.
2. Результаты наблюдений будут обобщаться во время итогового обсуждения результатов и сопоставляться с результатами психодиагностического исследования.
Процедура "Знакомство". Цели: сбор первичной информации об участниках;
создание доброжелательной атмосферы в группе.
Порядок работы: объяснение цели процедуры и порядка работы (каждый в течение краткого времени (до 3 минут) должен будет рассказать о себе, осветив основные моменты, и ответить на вопросы слушателей). Процедуру знакомства начинает организатор и заканчивает наблюдатель.
Схема знакомства: Имя, врожденные способности, опыт раннего детства;
Образование, деловой опыт, интересы, хобби.
Критерии оценки: эффективность взаимодействия с людьми, ведение переговоров, инициативность, адаптивность.
Процедура "Групповая дискуссия". Цели: Диагностика участников в ситуации совместного обсуждения проблемы.
Ввод в проблему.
Сбор аналитической информации.
Подготовка к этапу выдвижения идей по разрешению проблем. Порядок работы
Знакомство с порядком групповых упражнений (Групповая дискуссия и Мозговой штурм как 2 этапа работы над проблемой) Ввод правил группового обсуждения:
Групповое обсуждение:
это активная работа каждого;
это работа на результат, а не на отношения;
это работа по правилам:
слушать партнера, не перебивать;
стараться понять партнера;
фиксировать разногласия;
спорить, доказывать свою точку зрения;
находить общее решение;
это работа, имеющая несколько этапов;
определение темы и целей дискуссии;
определение порядка работы;
сбор информации;
оценка информации:
подведение итогов;
формулирование темы и задачи дискуссии.
Тема групповой дискуссии "Анализ ситуации в компании, выделение и ранжирование проблем функционирования и развития компании". Задача: выявление и ранжирование проблем функционирования развития компании.
Определение времени дискуссии (45 минут).
Критерии оценки: системность мышления; ориентация на конкретный результат деятельности; способность организовать взаимодействие; способность к командной работе; гибкость в общении.
Процедура "Мозговой штурм".
Цели: Диагностика участников в ситуации выдвижения идей. Сбор предложений по разрешению проблем. Подготовка к пленарному заседанию, презентирующему видение групповых проблем компании и предложений по их разрешению. Порядок работы:
Презентация результатов групповой дискуссии. Знакомство с Результатами дискуссии. Введение правил "Мозгового штурма". Мозговой штурм" это способ коллективного продуцирования идей, проводится в 2 этапа:
Генерация идеи: запрещена критика, можно не думать о последствиях предложений и выдвигать самые фантастические, можно развивать и дополнять прозвучавшие идеи, необходимо выдвинуть как можно больше вариантов решений.
Оценка и отбор лучших идей формируется перечень критериев, по которым предложенные решения будут сравниваться между собой; проводится сравнение и выбор нескольких лучших; проводится обоснование выбора. ''Мозговой штурм" строится на поиске решений определенных (конкретных) задач. В данный момент организатор должен предложить группе выбрать проблему (ы), на решении которой стоило бы сконцентрироваться во время Мозгового штурма это и будет формулировкой темы.
Постановка задачи процедуры выбор нескольких вариантов решения проблемы, а затем подготовка доклада группы на пленарном заседании по результатам ГД и МШ.
Определение времени работы: МШ 35-40 минут; подготовка доклада 10-15 минут.
Критерии оценки: нестандартность мышления; инициативность; адаптивность; мотивация к достижению.
Процедура "Подготовка докладов. Выступления".
Цель: сбор диагностической информации. Постановка задачи подготовка 5 минутного доклада по данным материалам.
Требования к докладу:
должен строиться на предоставленных материалах (однако, одной стороны, не обязательно использовать их все, а с другой можно не ограничиваться только ими); должен представлять точку зрения докладчика. Порядок работы: 5 минут - постановка задачи; 1час - подготовка докладов, 5 мин. - доклады, 5 мин. ответы на вопросы участников - на каждого участника (6х10=60) 5 минут - выбор лучшего доклада Всего - 2 часа 10 минут. Критерии оценки: гибкость мышления; ориентация на конкретный результат деятельности;
ведение переговоров; ответственность в принятии решений.
Завершение оценочной программы. Заканчивать работу всех участников целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи подведение итогов дня, символическое завершение дня, снятие напряжения, накопившегося в процессе работы, выход из контакта. Как правило, все участники и испытуемые, и эксперты после целого дня интенсивной работы чувствуют как психическую, так физическую усталость. После участия в некоторых процедурах участников может появиться неудовлетворенность, вопросы, непонимание. Все эти негативные моменты необходимо попытаться разрешить или хотя бы снизить их интенсивность. Для этого необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если она запрашивается. Бывает полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек в ней участвовало, еще раз напомнит строгой конфиденциальности полученной информации.
После реального прохождения участники "на собственной шкуре" испытывают саму технологию и часто у обостряется интерес как к методу, так и к результатам, полученным в ходе оценки. Если есть возможность провести процедуры" обратной связи" представления индивидуальных результатов, необходимо договориться о дне, времени и месте ее проведения.
Основная часть специалистов, участвующих в подготовке к проведении оценки персонала, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.
3.2 Проект корпоративной кадровой политики на предприятии ООО «Элит- Трейд»
Необходимо внедрить ряд этапов корпоративной кадровой политики на предприятии (ООО Элит-Трейд):
Этап 1. Нормирование.
Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Культура организации - это система представлений, ценностей, правил, норм, обычаев, традиций, знаний… известных и разделяемых всеми членами организации (сознательно или бессознательно). Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование.
Цель -- разработка программ, путей достижения целей управленческой работы, конкретизированной с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода управленческих технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики ООО «Элит-Трейд» нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала.
Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.
3.3 Рекомендации по выполнению этапов формирования корпоративной кадровой политики
1. Ведение плодотворной творческой работы с молодыми работниками управления по разработанным и утвержденным мероприятиям, для создания преемственности поколений, в следствии чего достигается быстрая адаптация молодого работника на производстве, развитие наставничества, совместная работа с главными специалистами по вовлечению молодых работников в творческие группы, в секционную работу, с целью подготовки их участия в конкурсах профессионального мастерства, на «Ярмарках идей» научно-технических конференциях. Выявление лучших молодых рационализаторов, лучших молодых рабочих, руководителей и специалистов, дальнейшая подготовка и их участие на различных конкурсах.
2. Укомплектование создаваемых рабочих мест высококвалифицированными и компетентными кадрами по предлагаемой схеме подбора кадров для выполнения заданных экономических показателей и заключение с ними договоров. Подготовка резерва высококвалифицированных работников из числа выпускников, обучившихся по очной форме в высших, средних и начальных профессиональных учебных заведениях.
3. Целенаправленная работа по повышению профессионального уровня персонала в пределах утвержденного лимита затрат на подготовку кадров.
4. Углубленно разработать новые должностные инструкции и провести конкурсы «Лучшее рабочее место»
Интересны существующие способы разработки этих, пожалуй, основных в России организационно-правовых документов, которые должны давать руководству предприятия представление о том, чем занимаются его сотрудники.
Первый, наиболее распространенный, можно обозначить как создание инструкций «по образцу».
Второй способ, более прогрессивен - при разработке должностной инструкции используются разнообразные методы анализа работы, опирающиеся на мнение самого сотрудника о своих обязанностях или наблюдения за этой деятельностью.
Недостатки существующих методов описания деятельности вытекают из неверной постановки вопроса - пытаясь выяснить «кто - что» делает, трудно собрать из ответов цельную картину, чтобы понять «что» делается на предприятии в интересующих менеджмент областях. Получается лишь «точечная» картина деятельности предприятия, когда «из-за деревьев не видно леса».
Положение существенно изменилось лишь с появлением стандартов в области качества ГОСТ Р ИСО 9001. В этих стандартах во главу угла поставлено перечисление и документальное описание процессов, и только затем ответственность за их отдельные компоненты возлагается на конкретных сотрудников. Однако, описание лишь рекомендованных стандартами ИСО процессов дает представление только об «избранных» подсистемах компании - за его пределами остаются многие области, связанные с ее поведением в качестве субъекта экономической деятельности (например, управление финансами, персоналом, стратегическим развитием и т.п.).
Следующим шагом на пути точного описания деятельности ООО «Элит- Трейд» становится явное перечисление реализуемых функций, создание своеобразного справочника функционального потенциала. При этом, функции ООО «Элит- Трейд», как правило, подразделяются на две группы: функции менеджмента и бизнес-функции, что связано с другой парадигмой: «субъект - объект управления». Перечни функций формируются следующим образом: сначала выбирается базовый состав функциональных областей менеджмента и бизнес-функций (это напоминает классическую классификацию любой из «областей знаний» или окружающего мира: по принципу «животные - млекопитающие - грызуны -зайцы»). Напомним: состав реализуемых функций вытекает из миссии и стратегий компании, а также ее возможности по их реализации (в плане наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.).
А затем производится переход на другое, «горизонтальное» основание деления - по этапам управленческих (коммерческих, производственно-технологических) циклов или, иными словами - по этапам того или иного внутрифирменного процесса.
Анализ аттестации рабочих мест в ООО «Элит-Трейд» должен проводится на основе форм организационно-технического паспорта коллектива, в котором должны находить отражение следующие ниже разделы.
Общие положения:
определить место отдела в общей структуре управления, разработать новую структуру управления отделом;
установить процедуру связей подразделений и порядок их стимулирования, сформулировать функции работника и инженерного коллектива и обеспечить эти связи и функции средствами оргтехники.
Организация труда:
провести анализ существующей организации труда и принять необходимые меры, чтобы они соответствовали новым достижениям науки и техники;
определить круг лиц, ответственных за аттестацию;
проанализировать состояние уровня нормирования труда.
Текущее и перспективное планирование:
обязательное планирование труда каждого работника в отдельности, которое должно проводиться на основе перспективных планов работы и обосновываться соответствующими нормативами затрат труда;
определение удельного веса трудоемкости, приходящейся на отдел в общей программе снижения трудоемкости;
обязательная разработка каждым работником личного творческого плана;
выявление основных задач, проблем, которые будет решать коллектив предприятия, разработка конструктивной программы действий на длительную перспективу;
обязательна разработка планов работы для каждого отдела.
Учет, контроль и оценка работы:
организовать учет показателей по ООО «Элит-Трейд» (по функциям) и каждого работника в отдельности;
разработать систему учета работы отделов, позволяющую просто и быстро учитывать результаты деятельности (не допускать случаев ненадежного, неточного и непостоянного учета непроизводительных затрат труда);
сформировать и апробировать простой и безотказный метод контроля исполнения всех распоряжений, поручений, заданий, позволяющий не только фиксировать выполнение (или невыполнение) плановых заданий, но и предупреждать его возможные срывы (система контроля, эффективности и качества работы отделов и каждого в отдельности исполнителя должна позволить оценивать труд по месячным, квартальным и годовым результатам работы);
установить систему морального и материального стимулирования, позволяющую премировать работников отдела через комплексную систему управления качеством труда (работы).
Разделение и кооперация труда:
найти оптимальное соотношение между специалистами с высшим и средним специальным образованием (1:5) и вспомогательным персоналом;
обеспечить в подразделениях ООО «Элит-Трейд» необходимый уровень взаимозаменяемости;
расставить персонал по квалификации и должностям в соответствии со структурой работ;
разработать регламенты работы, не позволяющие выполнение высококвалифицированными специалистами обязанностей и функций малоквалифицированных работников.
Организация рабочих мест и условий труда:
создать условия для размещения коллективов подразделений ООО «Элит-Трейд» в соответствующих помещениях таким образом, чтобы организация рабочих мест соответствовала типовым проектам для определенных специальностей и должностей, обеспечить их мебелью, оргтехникой, автоматизированными рабочими местами.
Обеспечение научно-технической информацией и ее отбор:
определить порядок информационного обслуживания, обеспечить постоянный приток избирательной информации к заинтересованным работникам;
организовать процесс взаимной информации между работниками отделов;
сделать возможным систематическое информирование работников о результатах работы ООО «Элит-Трейд», отдела предприятия и задачах на предстоящий плановый период.
Технология работ, делопроизводство и документооборот:
определить технологию выполнения работ, документооборота и делопроизводства с целью дальнейшей рационализации.
Повышение квалификации:
разработать систему повышения квалификации, переподготовки и аттестации УР по трем направлениям: повышение общеобразовательного и профессионального, идейно-политического уровня, экономического образования.
Учитывая тот факт, что в настоящее время нет положений или рекомендаций по проведению аттестации рабочих мест в ООО «Элит-Трейд», я предлагаю проводить ее по следующим показателям, объединив их в три группы. Это показатели, характеризующие:
организационно-технический;
организационно-экономический;
социально-психологический и санитарно-гигиенический уровни рабочего места.
С учетом данной группировки разрабатывается классификатор, состоящий из 35 показателей.
Организационно-технический уровень организации труда:
наличие оргтехники;
техническая оснащенность;
прогрессивность установленной оргтехники;
ее техническое состояние;
наличие элементов АРМ индивидуального и коллективного пользования.
Организационно-экономический уровень
Разделение и кооперация труда:
наличие положений об ООО «Элит-Трейд», должностных инструкций;
степень развития совмещения должностей, выполнения функций отсутствующих работников;
соответствие образования и квалификации работника требованиям занимаемой должности;
рациональность обслуживания рабочего места.
Качественный уровень планирования:
наличие нормативов для планирования;
охват текущим и перспективным планированием;
применение сетевого планирования;
качественный уровень оперативного планирования.
Информационное обеспечение:
высший уровень документооборота;
прогрессивность методов учета и контроля;
уровень обеспечения научно-технической информации и степень информационности УР о последних достижениях науки и техники в нашей стране и за рубежом;
Нормирование труда:
соответствие численности ООО «Элит-Трейд» нормативам численности по функциям управления;
уровень нормирования труда.
Рациональность планирования рабочего места коллектива:
обеспеченность площадью для размещения персонала;
соответствие планирования рабочего места проекту.
Социально-психологический, санитарно-гигиенический и эстетический уровни
Санитарно-гигиенические условия:
метеорологические условия;
освещенность;
шум, вибрация.
Психофизиологические условия:
уровень морально-психологического климата;
стиль работы;
уровень интегративности;
ритмизация труда;
режим труда и отдыха;
проведение гимнастических пауз.
Эстетические условия:
цветовой интерьер;
средства наглядной агитации;
озеленение помещения.
В зависимости от степени соответствия рабочего места прогрессивным решениям (нормативным требованиям) по каждому из критериев экспертным методом устанавливается вес оценочных коэффициентов:
- соответствует нормативному уровню - нормативная оценка;
- не соответствует нормативному уровню - "0".
Итоговая оценка по каждой группе показателей определяется как среднеарифметическая величина оценок по отдельным критериям, а общая по всем группам показателей - рассчитывается общая интегральная оценка по формуле:
К общ = (К1+К2+К3)/3
Окончательное решение об аттестации (неаттестации) рабочего места принимается при соблюдении следующих условий:
рабочее место считается аттестованным, если полностью отсутствуют нулевые оценки по перечисленным коэффициентам;
групповые интегральные показатели имеют значение не ниже 0,9;
рабочее место, на котором не соблюдено хотя бы одно из указанных условий, считается неаттестованным;
рабочие места, организационно-технический и экономический уровни которых оцениваются ниже 0,6, подлежат ликвидации.
Заключительным этапом аттестации является анализ итоговых результатов и разработка мероприятий, направленных на совершенствование самого процесса аттестации, замену отдельных критериев, которые не полностью отражают действительно достигнутый организационно-технический уровень рабочего места. Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мест, а также технические и финансовые возможности предприятия, отдела для рационализации рабочих мест.
В данный момент, с учетом возросших требований к специфике труда, разрабатываются мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест. Прежде всего, это:
внедрение прогрессивных средств механизации и средств оргтехники (АРМ коллективного и индивидуального пользования);
использование коллективных форм организации стимулирования труда;
распределение функций исполнителями в соответствии с полученным образованием и профилем квалификации;
внедрение совмещения должностей;
применение прогрессивных норм и нормативов;
качественное совершенствование текущего и перспективного планирования;
Материальная система поощрений предполагает оплату труда работ-ника в зависимости от вклада в полученные результаты, путем разделения основной (тарифа) и дополнительной заработной платы (премии).
Моральная система поощрения сводится к соревновательным эле-ментам, как между работниками одного подразделения, так и между под-разделениями. Победители такого соревнования, не обязательно награж-даются материально, а могут просто получать атрибуты морального поощрения, выделяющие их на уровне предприятия.
Исходя из результатов исследования на ООО «Элит-Трейд» и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя:
материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);
моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;
социально-натуральное поощрение;
дополнительное поощрение за достижения в труде;
социальное (детские и взрослые санаторные путевки).
Модель мотивации включает:
Материальные мотивы:
1. Повышение должностного оклада:
за увеличение объема;
за рост квалификации;
за совмещение должностей;
за увеличение объема продаж.
2. Премирование:
за внедрение новых разработок и новой техники:
за повышение качества продукции;
Моральные стимулы:
1. корпоративные;
Мотивы социальной карьеры:
1. Стремление быть признанным в своем коллективе.
2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.
3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.
4. Полная реализация своего творческого потенциала.
5. Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).
Дополнительные стимулы:
1. Стимулирование УР за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.
2. Разовые выплаты по итогам года.
Социально-натуральные:
1. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).
2. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.
3. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.
4. Представление отсрочки платежей на определенный период.
Социальные:
1. Бесплатное питание на работе.
2. Кредитование бесплатного получения образования.
3. Оплата транспортных расходов.
4. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.
5. Повышение квалификации за счет предприятия.
6. Материальные гарантии по безработице.
7. Покупка для работников жилья.
8. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.
9. Выделение беспроцентных кредитов.
Для применения мотиваторов к сотрудникам ООО «Элит-Трейд» предлагаю ввести шкалу оценки мотивации достижения в инновационной деятельности и саморазвитии. Шкала:
Работник работает в основном по обязанности. Выполняет только необходимую работу, минимизирует свои усилия. К организационной деятельности не проявляет никакого интереса, достижения с ней не являются для него ценностью. Равнодушен как к поощрению, так и к наказанию.
Работник работает в организации в связи с необходимостью (из-за денег, близкого расположения от дома и т.д.). К работе равнодушен, выполняет только то, что требуют. Чувствителен к поощрениям и наказаниям, внешней оценке.
Работник не уверен в себе, категорически избегает соревновательности, боится административного контроля, отказывается от выступлений перед аудиторией. Не выдвигает свою кандидатуру на конкурсы и аттестацию. Не ставит больших целей, пассивный противник введения нового.
Работник старается добиться успеха в своей деятельности, но не всегда это получается. Переживает за свои неудачи, но не опускает рук, когда работа не ладится, стремится устранить причины неудач. Обладает не очень устойчивой самооценкой, нуждается в помощи и поддержке со стороны.
Работник успешен с своей профессиональной деятельности, работает ровно и без срывов, испытывает удовлетворение от работы, сам ставит задачи улучшения результатов организации. На работу ходит с желанием, инициативен, охотно берется за новое, постоянно повышает свою квалификацию.
Работник является разносторонним, способным человеком. Успешен не только в профессиональной, но и в других видах деятельности (творческой, спортивной и т.д.). Свои знания успешно использует в деятельности организации, Работает творчески.
Итак, мотивационную цепочку можно представить следующим образом: ситуация достижения - цель - действие - результат - сопоставление с уровнем притязаний - оценка окружающих - самооценка.
Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетом мотивационных факторов и социально-экономических потребностей включает в себя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований и будет способствовать, более четкой организации этой работы на ООО «Элит-Трейд».
Заключение
Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.
Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал.
В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.
В дипломной работе предложены следующие этапы формирования модели стратегии управления персоналом:
Нормирование,
Программирование,
Мониторинг персонала.
Для каждого этапа были разработаны конкретные рекомендации:
Алгоритм собеседования при отборе персонала. Из теоретического исследования напрашивается вывод о том, что без всестороннего и глубокого изучения психологии людей не возможно по-настоящему познать богатство их природных дарований, видеть перспективу работы с ними, проникнуться верой в неисчерпаемость их духовного потенциала. Ориентация в психологии людей - один из важнейших показателей профессиональной подготовки руководителя.
Правильная постановка цели является одним из важнейших условий успеха любой деятельности, в том числе и работы по подбору персонала.
Метод оценки персонала. Опыт проведения программы оценки персонала свидетельствует о том, что в ряде случаев появляется возможность провести специальный анализ состояния персонала организации.
Предложена модель мотивации, которая включила в себя наиболее действенные мотиваторы.
Предложена модель аттестации рабочих мест. Апробация новых методических подходов проведения аттестации в ООО «Элит-Трейд» показала, что она вполне приемлема и наиболее полно отражает поставленные цели и задачи, позволяет более объективно и комплексно оценить рабочее место, деловые и творческие возможности отдельного работника или коллектива в целом. Новизна: все ранее действующие методики аттестации не предусматривали моделей мотивации вообще или предусматривали лишь их отдельные фрагменты.
Список использованной литературы
1. «Экономика» Под редакцией Булатова А.С., М.: Издательство БЕК, 1999.
2. Алашеев С. Неформальные отношения в процессе производства: взгляд изнутри. Социологические исследования, 1995, N 2, с.12-19
3. Бизюков П.В., Бизюкова В.А. Изменение социальных отношений на шахте им. Братченко //Крупные промышленные предприятия: перестройка управления и трудовых отношений (монографические исследования 1992-1995 гг.). Под ред. В.И.Кабалиной. Социально-трудовые исследования. Выпуск III. М.: ИМЭМО РАН, 1995, с.40-73.
4. Власова Н. ...и проснешься боссом. - М. 1994.
5. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - М. 1996.
6. Герчикова И.Н. «Менеджментам.: Банки и биржи. Издательство ЮНИТИ, 1997.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - М. 1995.
8. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 48с.
9. Дрегало А.А., Овчинников О.В. Место мастеров на производстве. Рабочий класс и современный мир, 1987. № 4, с. 63-76
10. Дырин С. П., Лаптев А. В. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. - Набережные Челны: Издательство Института Управления, 1999. - 144 с.
11. Дэн Штайнхофф, Джон Берджес. Основы управления малым бизнесом: Пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 1997. - 496с.
12. Кабалина В. Приватизация и реструктурирование предприятия: под “внутренним” или “внешним” контролем?//Крупные промышленные предприятия: перестройка управления и трудовых отношений, с.74-113
13. Кабанов Р.Л. Управление персоналом организации. - М. 1997.
14. Казмиренко В.П. Социальная психология организации. - Киев. 1993.
15. Комаров В. «Малый» фундамент большой экономики. // Экономика и жизнь. 1998, №7.
16. Кравченко Т.С. Психология управления. - М. 1996.
17. Крупные промышленные предприятия: перестройка управления и трудовых отношений (монографические исследования 1992-1995 гг.). Под ред. В.И.Кабалиной. Социально-трудовые исследования. Выпуск III. М.: ИМЭМО РАН, 1995. 113 с
18. Моргунов Е.Б. Личность и организация. - М. 1996.
19. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997. - 878 с.
20. Павленко С. Ю. Неформальные управленческие взаимодействия.// “Постижение: Социология. Социальная политика. Экономическая реформа”. М.: Прогресс, 1989, с.190-202
21. Предприятие и рынок: динамика управления и трудовых отношений в переходный период (Опыт монографических исследований 1989-1995 гг.). Под ред. В.И.Кабалиной. М.: «Российская политическая энциклопедия», 1997. 424 с
22. Рывкина Р. В., Павленко С. Ю., Косалс Л. Я. и др. Социально-управленческий механизм развития производства. Методология, методика и результаты исследований. Новосибирск: Наука, 1989. 461 с
23. Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.Ф., Володин А.А. и др. «Финансовый менеджмент», М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999.
24. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. - Ростов н/Д. 1997.
25. Сластенин В.А. Социальная психология. - М. 2000.
26. Смирнов Э.А. «Основы теории организации». М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998
27. Собственность и трудовые отношения: варианты трансформации. Сборник кейсов. Под ред. В.И.Герчикова, М.В.Кошман. Новосибирск: Издательство ИЭиОПП, 1995
28. Сухов А.Н., Деркач А.А. Социальная психология. - М. 2000
29. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск: «Периодика», 1997. - 256с.
30. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М. 1997.
31. Управление персоналом организации: учебник под редакцией А. Я. Кибанова - М.: Инфра-М, 1998.
32. Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1995. - 208 с.
33. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 1996. - 516с.
34. Ушаков К.М. Управление школьной организацией: организационные и человеческие ресур сы. - М. 1995.
35. Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М. 1995.
36. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 1993. - 352с.
37. Хохлов Н.В. «Управление риском». М.: Издательство ЮНИТИ-ДАНА»,1999.
38. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М. 1996.
39. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. -384с.
Приложение 1
Оценочный лист
|
ФИО |
Дата рождения |
|||||
|
Занимаемая должность |
||||||
|
Подразделение / отдел |
||||||
|
Общий трудовой стаж |
Стаж работы (непрерывный) |
Cтаж работы в должности на момент аттестации |
|
Группа критериев |
Критерий |
Характеристика |
Кол. баллов |
|
Профес-сиональные знания,опыт работы |
Профессиональ-ные знания |
Отлично знает свое дело, постоянно стремится найти что-нибудь новое, расширяет свой кругозор |
3 |
|
|
Хорошо знает свое дело, никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-либо новое |
2 |
|||
|
Его профессиональные знания требуют серьезного усовершенствования |
1 |
|||
|
Опыт работы |
Обладает большим опытом работы, практическими знаниями, какие имеет далеко не каждый |
3 |
||
|
Достаточный жизненный и производственный опыт, чтобы справиться с порученным делом. |
2 |
|||
|
Опыт работы и практические навыки маловаты, для того чтобы успешно справляться делом |
1 |
|||
|
Образование |
Высшее профессиональное (в соответствии с требованиями к квалификации данной должности), второе высшее или послевузовское образование (аспирантура, адъюнктура, докторантура) |
3 |
||
|
Высшее профессиональное (в соответствии с требованиями к квалификации данной должности) |
2 |
|||
|
Высшее непрофессиональное и ниже |
1 |
|||
|
Стремление к развитию и продвижению по службе |
Постоянно занимается самообразованием, прекрасно умеет работать с справочной литературой, не упускает возможность повышения квалификации, участия в семинарах, конференциях и т.п., имеет шанс на продвижение |
3 |
||
|
Занимается самообразованием, работает со справочной литературой, стремится к повышению квалификации, участию в семинарах, конференциях и т.п., к служебному росту |
2 |
|||
|
Не стремится повышать квалификацию, отказывается от участия в семинарах, работает со справочной литературой при необходимости, профессиональный рост не интересует |
1 |
|||
|
Знание компьютера |
Знания в области компьютера значительно превышают требования рабочего места, наличие дополнительных навыков (умение работать в сети, INTERNET, «Консультант Плюс», умение сканировать и т.п.) |
3 |
||
|
Знания в области компьютера достаточны для выполнения своих должностных обязанностей |
2 |
|||
|
Работа на компьютере в качестве начинающего пользователя, знания текстового редактора ограничиваются функцией ввода информации |
1 |
|||
|
Деловые, личностные качества и индиви-дуальные способнос-ти |
Деловое чутье |
Обладает прекрасной деловой хваткой |
3 |
|
|
Имеет неплохую деловую хватку |
2 |
|||
Отсутствие деловой хватки |
1 |
|||
Ответствен-ность |
Сложные задания обсуждает с сотрудниками, однако окончательное решение и ответственность за их исполнение всегда берет на себя |
3 |
||
|
Как правило принимает решения сам, деля ответственность за его исполнение вместе со всеми |
2 |
|||
|
При принятии решений старается уменьшить долю личной ответственности, перенося ее на других |
1 |
|||
|
Умение сплотить коллектив |
Способен добиться единого образа мышления и действий коллектива при выполнении задач в руководимом им подразделении |
3 |
||
|
Пытается добиться единого образа мышления и действий коллектива при выполнении задач в руководимом им подразделении |
2 |
|||
|
Не затрачивает много усилий на формирование единства действий и мыслей в руководимом им подразделении |
1 |
|||
|
Качества лидера |
Прирожденный лидер, может прекрасно организовать людей |
3 |
||
|
Стремиться быть лидером, организатором |
2 |
|||
|
Не стремиться брать на себя функции лидера |
1 |
|||
|
Умение разбираться в вопросах |
Способен быстро разобраться в вопросах, не путаясь во второстепенном, и выделить главное |
3 |
||
|
Всегда стремиться понять суть дела, хотя и не быстро, но способен отделить главное от второстепенного, найти узловые проблемы |
2 |
|||
|
Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное, путается в мелочах |
1 |
|||
Умение контролировать работу |
Способен держать под контролем массу дел и деталей, вовремя реагировать на любые отклонения |
3 |
||
|
Способен и умеет осуществлять правильный контроль за узловыми вопросами, но и мелочей старается не упускать из виду |
2 |
|||
|
Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел, часто разбрасывается и упускает главное |
1 |
|||
|
Делегирование полномочий |
Не боится делегирования прав, делает это грамотно и корректно |
3 |
||
|
Стремится к делегированию прав |
2 |
|||
|
На словах делегирует права, на деле постоянно вмешивается и контролирует |
1 |
|||
|
Самостоятель-ность |
Все вопросы решает самостоятельно, уверенно и умело, даже выходящие за сферу его ответственности |
3 |
||
|
Самостоятельно и уверенно решает широкий круг вопросов в рамках своей компетентности |
2 |
|||
|
Нуждается в некоторой помощи, но в целом с работой справляется самостоятельно |
1 |
|||
|
Отстаивание точки зрения |
Настойчив и убедителен в отстаивании собственного мнения, способен отстоять интересы своих подчиненных на уровне вышестоящего руководства |
3 |
||
|
Стремится быть настойчивым и убедительным в отстаивании собственного мнения, отстаивать интересы своих подчиненных на уровне вышестоящего руководства |
2 |
|||
|
Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая неправильность принятого решения |
1 |
|||
|
Эмоциональная устойчивость |
Исключительно сдержан и корректен в выражении чувств, никогда не «выходит из себя» |
3 |
||
|
Сдержан и корректен в выражении чувств |
2 |
|||
|
Импульсивен, вспыльчив, раздражителен |
1 |
|||
|
Тактичность |
В отношениях с людьми всегда проявляет большой такт и уважение |
3 |
||
|
В отношениях с людьми, как правило, проявляет большой такт и уважение |
2 |
|||
|
Не всегда в отношениях с людьми проявляет большой такт и уважение |
1 |
|||
|
Творческие способности |
Обладает абстрактным мышлением, умеет найти нетрадиционные способы решения |
Подобные документы
Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.
дипломная работа [136,3 K], добавлен 20.02.2009Реализация целей и задач управления персоналом. Создание трудового коллектива. Понятие и типы кадровой политики. Основные этапы кадровой политики. Нормирование и оплата труда. Условия разработки кадровой политики. Стратегия подготовки специалистов.
курсовая работа [59,2 K], добавлен 13.08.2011Сущность кадровой политики в системе управления персоналом. Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики, анализ основных элементов и разработка структуры системы управления персоналом, собеседование и решения при приёме на работу.
курсовая работа [95,8 K], добавлен 19.05.2012Типы кадровой политики. Этапы формирования кадровой политики в организации. Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Разработка системы и принципов кадровой работы. Элементы корпоративной культуры.
контрольная работа [40,1 K], добавлен 29.01.2011Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
курсовая работа [48,9 K], добавлен 06.11.2014Сущность, основные цели и задачи кадровой политики и стратегии управления персоналом. Роль кадровой политики в общей политике организации. Продвижение по служебной лестнице. Внутреннее совмещение должностей. Модернизация инструментария кадровой работы.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 10.01.2015Понятие и сущность кадровой политики. Формирование кадровой политики на туристском предприятии. Особенности кадровой политики ООО "Пегас-Новосибирск". Планирование работы с персоналом. Кадровый инкубатор как элемент совершенствования кадровой политики.
дипломная работа [3,8 M], добавлен 25.06.2012Анализ организационной структуры управления предприятием на примере ООО "Олимп-Трейд". Организация сбыта продукции торгового предприятия. Анализ внутренней среды предприятия. Анализ формирования кадровой политики в компании ООО "Олимп-Трейд".
отчет по практике [2,8 M], добавлен 19.04.2017Общее содержание кадровой политики фирмы как специфического набора принципов, правил и целей работы с персоналом. Основные цели, принципы и этапы построения кадровой политики, основания для ее формирования. Характеристика видов кадровой политики.
реферат [47,6 K], добавлен 21.03.2015
