Планирование стратегии развития предприятия ОАО "Курганский комбинат хлебопродуктов"

- Внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передавать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации. Значение миссии определяется следующим:

- миссия является основой дальнейшего определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений;

- миссия детализирует статус предприятия, помогает сосредоточить усилия коллектива предприятия в нужном направлении;

- миссия способствует улучшению коммуникации как внутри организации, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне ее , создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков, потребителей.

Миссия поясняет то, чем занимается компания, какой она стремится быть в отличие от подобных. Миссия должна быть сформулирована предельно ясно.

Миссия ОАО «ККХП» определяется как: «ОАО «ККХП» намеревается стать самым технологичным и инновационным заводом в Уральском регионе, а также прочно укрепиться на рынке. Для этого мы будем четко ориентироваться на нужды потребителя, производя продукцию наивысшего качества по оптимальным ценам. А это значит ОАО «ККХП» является надёжным партнёром и добросовестным изготовителем».

Главный принцип, который позволяет ОАО “ ККХП ” лидировать в Зауралье:

«При равных ценах - у нас лучше.

При равном качестве - дешевле».

3.3 Стратегические цели развития предприятия

Стратегические цели развития предприятия в отличие от миссии выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям.

- Конкретность: при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени.

- Измеримость: цель должна быть представлена количественно для оценки степени ее достижения.

- Достижимость: цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей предприятия.

- Согласованность: цели следует рассматривать не изолировано, а во взаимосвязи.

Цели ОАО «ККХП»:

· Достижение оптимального соотношения прибыли и затрат в перспективе на 3 года.

· Обновление парка оборудования на 5 % ежегодно

· Подготовка кадров на базе предприятия, привлечение квалифицированных специалистов.

· Эффективная регуляция отношений с клиентами

· Внедрение долгосрочная программа развития производства, реализация которой позволит сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов питания.

· Обеспечение роста душевого дохода работников в соответствии с ростом стоимости жизни.

· Реконструкция размольного производства

· Сохранение и развитие кадров, привлечение молодых специалистов.

4. Формирование иерархии стратегий предприятия

Процесс формирования стратегии бизнеса включает три этапа:

1. Разработка общей (портфельной) стратегии предприятия.

2. Разработка конкурентной (деловой) стратегии.

3. Разработка функциональных стратегий.

4.1 Разработка общей (портфельной) стратегии

Разработка общей (портфельной) стратегии предприятия решает две задачи:

1. Определяет направление развития предприятия.

2. Устанавливает роль каждого из видов бизнеса (товаров) в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.

Иногда общую стратегию предприятия называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиций в каждое из стратегических хозяйственных подразделений, формируя таким образом стратегический портфель предприятия.

Все разнообразие вариантов общих стратегий может быть сведено к трем основным типам:

- стратегии роста (наступательная стратегия, которая предполагает активную позицию предприятия на рынке и преследует цель - завоевания, и расширения рыночной доли);

- стратегии стабильности (оборонительная стратегия, цель которой - сохранение имеющейся рыночной доли);

- стратегии сокращения (деинвестирования, когда предполагается продажа хозяйственного подразделения, либо создание из нее самостоятельной структурной единицы).

Для разработки общей стратегии могут быть использованы:

1. Модель И. Ансоффа «Товар-рынок».

2. Модель Бостонской консультативной группы.

3. Модель «Дженерал Электрик - Мак Кинси».

При формировании общей стратегии предприятия ОАО «ККХП» целесообразно использовать модель «Дженерал Электрик - Мак Кинси».

Таблица 8 - Матрица «Дженерал Электрик - Мак Кинси» - Привлекательность рынка/позиция в конкуренции

Привлекательность отрасли	Позиция в конкуренции
	Слабая	Средняя	Сильная
Высокая	Инвестирование или уход с рынка -Специализация на избранных направлениях на основе сильных сторон -Поиск путем преодоления слабых сторон -Ликвидация и уход с рынка в случае отсутствия приемлемого и стабильного роста	Инвестирование -Стремление к лидерству -Избирательные инвестиции по критерию эффективности -Укрепление наиболее уязвимых мест деятельности	Удержание (расширение) лидерства на рынке. -Максимальные инвестиции в развитие с максимально возможной скоростью для достижения роста -Концентрация усилий по поддержанию сильных сторон и эффективности
Средняя	Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций -Поиск возможностей расширения направлений с низкой степенью риска; если они отсутствуют - сокращение инвестиций и рационализация операций	Рост или уход с рынка -Защита существующих программ рыночной деятельности -Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска	Удержание лидерства на рынке -Интенсивные более крупные инвестиции в наиболее привлекательные рыночные сегменты -Создание предпосылок успешной конкуренции -Увеличение доходности за счет увеличения производительности
Низкая	«Снятие урожая», отказ от данного бизнеса -Выбор момента для продажи СХП по максимальной стоимости -Сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций	«Снятие урожая», медленно уходить -Защита позиций в наиболее доходных сегментах -Совершенствование производства -Сокращение инвестиций	Изъятие основного капитала или избирательная оборонительная стратегия -Перенесение акцента на зарабатывание текущих доходов -Концентрация на привлекательных сегментах рынка -Защита сильных сторон предприятия

Привлекательность рынка высокая (таблица 8) позиция, занимаемая предприятием в конкурентной борьбе находиться на среднем уровне. Соответственно ОАО «ККХП» следует расти, то есть разработать наступательную стратегию, которая ориентирована не столько на преодоление сил конкуренции, сколько на выявление их источников. Для чего необходим постоянный анализ информации о продвижении продукции конкурентов на рынке, так же продолжение работы по снижению себестоимости изделий, поддержание высокой дисциплины поставок, обеспечение комплексных поставок даже с привлечением других производителей, расширение ресурсной базы, необходим приток инвестиций.

В отношении выработки хлеба и хлебобулочных изделий должна быть выработана стратегия стабильности (оборонительная стратегия, цель которой - сохранение имеющейся рыночной доли).

Таблица 9 - Оценка привлекательности рынка хлеба и хлебобулочных изделий

Критерии оценки	Удельный вес, %	Качественная оценка	Балльная оценка, от 0 до 100	Итоговая оценка
1. Рост рынка	22	Темпы роста за 2005 г. 87,68%	60	13,2
2. Диапазон для ценовой политики	15	Цена меняется, но незначительно	40	6
3. Сложность входных барьеров	13	Незначительная доля вновь входящих предприятий	70	9,1
4. Власть потребителей	26	Относительно сильная	50	13
5. Уровень рентабельности	24	На уровне 20-30%	60	14,4
Итого	100			55,7

Привлекательность рынка средняя, позиция в конкуренции - средняя. Используя матрицу «Дженерал Электрик - Мак Кинси» для производства хлеба и хлебобулочных изделий необходима стратегия роста или ухода с рынка, защита существующих программ рыночной деятельности, концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

4.2 Разработка конкурентной (деловой) стратегии

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ.

Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ:

1. Более низкие издержки, под которыми понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты, то есть способность организовать весь цикл операций с товаром с меньшими затратами времени и средств.

2. Дифференциация - это способность удовлетворять особые потребности покупателей и назначать при этом цену более высокую, чем у конкурентов.

При этом в любой данный момент времени можно строить стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь только на один из типов конкурентных преимуществ. Исключение - широкодиверсифицированные предприятия.

Кроме выбора типа конкурентного преимущества перед предприятием стоит проблема выбора диапазона конкуренции: конкурировать на всем рынке или отдельном его сегменте.

С учетом всего этого варианты стратегий обеспечения конкурентоспособности представлены матрицей М. Портера (рисунок 8).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Базовые стратегии конкуренции по М. Портеру

ОАО «ККХП» следует сконцентрировать внимание на определенных сегментах, которое направлено на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. Для производства хлеба и хлебобулочных изделий таким сегментом является Курганская область (географически ограниченный рынок). При этом гарантирован стабильный сбыт. Предприятию так же следует стремиться увеличить свои конкурентные преимущества за счёт более низких издержек.

Возможные конкурентные преимущества:

1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации предприятия на конкретном сегменте рынка.

2. Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка.

3. Дополнительный эффект благодаря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции.

4. Хорошие условия для создания имиджа предприятия, заботящегося о потребностях потребителей.

4.3 Разработка функциональных стратегий предприятия

Функциональные стратегии - это стратегии функциональных сфер деятельности предприятия.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг, рынков, которым они могут быть предложены, определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга.

Маркетинговая стратегия ОАО «ККХП» имеет следующие направления:

· проведение анализа рынка, постоянное исследование потребностей;

· усиление присутствия на ярмарках;

· систематическое обновление ассортимента;

· предложение благоприятных условий при крупных договорах, особенно в случаях повторных заказов.

Для рынка хлеба и хлебобулочных изделий необходимо разработать и создать сбытовую сеть, которая позволит полностью обеспечить целевой сегмент продукцией и увеличит, таким образом, объемы реализации.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов.

Реализуя производственную стратегию, ОАО «ККХП» целесообразно придерживаться следующих направлений:

· создание специального оборудования и станков для рационализации производства;

· ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве.

Разработка стратегии управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, создания и поддержания на предприятии эффективной структуры персонала и т. д. Особое внимание на предприятии уделяется подготовке и переподготовке высококвалифицированных кадров.

Финансовая стратегия акцентирует внимание на вопросах прогнозирования финансовых показателей стратегического плана, оценки инвестиционных проектов, планирования продаж, контроля и распределения финансовых ресурсов.

Финансовая стратегия ОАО «ККХП» имеет следующие направления:

· совершенствование контроля затрат;

· недопущение инвестиций при высокой степени риска;

· осуществление лизинга оборудования;

· проведение функционально-стоимостного анализа для осуществления программ снижения издержек.

5. Разработка тактики и политики: основные термины и инструменты

Тактика - это совокупность конкретных краткосрочных стратегий, согласующихся с общими долгосрочными стратегиями предприятия. Основными характеристиками данных краткосрочных стратегий являются:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, нежели стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Для этого высшее руководство формулирует политику - общее руководство для действий и принятия решений, которое при этом оставляет исполнителям свободу выбора (своего рода «Кодекс законов»).

Процедуры используют прошлый опыт для будущих решений без затрат времени и усилий на анализ ситуации и описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. При этом исполнитель обладает малой свободой действия и небольшим числом альтернатив.

Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий и полностью исключают всяческую свободу выбора исполнителя.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме (денежное выражение, трудозатраты, натуральные единицы), для достижения целей, также представленных количественно.

Для реализации маркетинговой стратегии по некоторым направлениям возможны следующие действия.

Усиление присутствия на ярмарках: рекомендуется печатать свои объявления в журналах, участвующих в отраслевых выставках. Например, региональный аграрный журнал «Нивы Зауралья», который распространяется по Кургану и Курганской области, а также принимает участие в местных и всероссийских выставках. Выход в печать в пяти номерах цветного модуля будет стоить 3500 руб. Необходимо и самому предприятию участвовать в местных выставках-ярмарках, организовывать дегустацию продукции, на это потребуется приблизительно 20000 руб.

Проведение анализа рынка, постоянное исследование потребностей и систематическое обновление ассортимента эти направления взаимосвязаны. Возможно проведение опросов потребителей с целью выявления их желаний и вкусов на хлебобулочные изделия. В результате которых, необходимо модернизировать производство, обновлять ассортимент выпускаемой продукции. Также нужно следить за новой продукцией лидирующих предприятий других регионов нашей страны и зарубежных производителей.

На исследование рынка потребуется 15000 руб.

Таким образом, для реализации маркетинговой стратегии необходимо выделить 38500 руб.

Направления производственной стратегии: создание специального оборудования и станков для рационализации производства и ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве. Реализация этой стратегии невозможна без осуществление лизинга оборудования, что является одним из направлений финансовой стратегии.

Проведение функционально-стоимостного анализа для осуществления программ снижения издержек, планирование продаж - важнейшие вопросы, решение которых определяет возможность и целесообразность покупки нового оборудования.

Стоимость реализации производственной и, отчасти, финансовой стратегий выражается ценой оборудования и станков, а также стоимость лизинга, и равняется приблизительно 35500000 руб.

Стратегии управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, создания и поддержания на предприятии эффективной структуры персонала и т. д. Привлекательность труда можно повысить путем улучшения условий работы, содержанием детских садов, больниц, домов отдыха и т.п. Лучшей мотивацией является повышение заработной платы, выдача премий как результат плодотворной работы, возможность продвижения по карьерной лестнице. При рационализации производства и ускорении автоматизации на подготовку и переподготовку высококвалифицированных кадров необходимо постоянно выделять денежные средства. Все перечисленные мероприятия требуют очень больших затрат, их осуществление должно быть пропорционально росту прибыли, которая прогнозируется в результате реализации маркетинговой, производственной и финансовой стратегий.

6. Разработка механизма контроля и оценки стратегии

Различают собственно оценку стратегии - как качества запланированных целей и средств их достижения, и успешность реализации стратегии - как комплекса условий по осуществлению запланированных целей.

В целях оценки качества процесса стратегического планирования рекомендуют следующие пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия?

2. Предлагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Контроль и оценка реализации стратегии производится путем сравнения результатов работы предприятия с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Контроллинг - это система управления процессом достижения конечных результатов деятельности предприятия. Управлением процессом достижения стратегических целей занимается стратегический контроллинг, тактических - оперативный контроллинг.

Цель стратегического контроллинга - создание системы управления движением предприятия к намеченным стратегическим целям своего развития. Областями контроля при этом являются:

- стратегические качественные и количественные цели;

- «критические» внешние и внутренние условия реализации стратегических планов;

- «узкие» и слабые места на стратегически важных участках.

Совокупность подконтрольных показателей должна соответствовать следующим требованиям:

1. Ограниченное количество контролируемых показателей (наиболее важные, наглядные, широко интерпретируемые).

2. Обеспечение полноты и системности информации (макро-, микросреда, СХП, товарные рынки).

3. Сравнимый характер. При отборе контролируемых показателей следует учитывать возможности их сравнения в динамике, по различным отраслям и предприятиям.

Цель оперативного контроллинга - информационное обеспечение процессов управления достижением и оптимизацией финансовых результатов.

Для того чтобы быть эффективной:

- оценка реализации стратеги должна проводиться системно и непрерывно;

- процесс оценки должен охватывать все уровни сверху вниз.

Внешняя эффективность стратегии отражает степень соответствия деятельности предприятия требованиям внешней среды: доля рынка и ее динамика, объем продаж и его динамика, чистая прибыль, рентабельность продаж и т.п.

Внутренняя эффективность стратегии отражает эффективность реализуемых внутри предприятия процессов преобразования ресурсов в товар и во многом определяется уровнем издержек производства и сбыта: производительность, материалоемкость, фондоемкость, энергоемкость, рентабельность продукции, текучесть кадров и т.п.

Анализ этих показателей может и должен дополняться оценкой показателей, характеризующих «силу бизнеса»: курсовая стоимость акций, норма дивидендов, доход в расчете на одну акцию.

Качественные критерии эффективности стратегии: способность привлечь высококвалифицированных специалистов, углубление знаний о рынке, снижение степени воздействия внешних угроз, использование вновь открывающихся возможностей во внешней среде.

Для оценки качества процесса планирования конкурентной стратегии используем экспертные оценки системы критериев (таблица 10). Максимально возможный уровень балльной оценки по каждому критерию - 5 баллов. В качестве экспертов выступают ведущие специалисты предприятия.

Таблица 10 - Сводная анкета оценки конкурентной стратегии предприятия

Вопросы	Экспертные оценки	Средняя оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия?	4	4	5	4	4	4	4	4	4	4	4,1
2. Предлагает ли стратегия допустимую степень риска?	4	5	4	5	5	5	5	4	5	5	4,7
3. Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?	5	4	5	5	5	4	5	5	4	5	4,7
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?	5	5	5	5	4	4	4	4	5	4	4,5
Итого:											4,6

Суммарная средняя оценка равна 4,6 баллов, что указывает на достаточно высокую степень качества процесса планирования стратегии.

Показатели внешней и внутренней эффективности стратегии приведены в таблице 11.

Таблица 11 - Показатели внешней и внутренней эффективности стратегии

Показатели	2003 г	2004 г	2005 г	2006 г	2007 г
1. Доля рынка, %	0,8	1	0,9	1	1,5
2.Непокрытый убыток, тыс. руб.	-	(535)	(50500)	(42925)	(37875)
3.Объем продаж хлебобулочных изделий, тонны	601	641	562	646	815
4. Рентабельность продаж (п.1/п.2)	-	0,84	89,85	66,45	46,47
5. Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами, излишек(+) собственных средств для покрытия запасов и дебиторской задолженности , тыс. руб.	-6644	-83480	5980	6877	7475
6. Себестоимость хлебобулочных изделий, руб. (на примере хлеба)	3,46	3,82	4,012	3,85	3, 4
7. Уровень загрузки производственных мощностей, %	82	70	75	86	94
8. Численность работающих на предприятии, чел.	305	347	404	465	505
9. Среднегодовая заработная плата одного работника	31234	38107	52097	59640	66580

Доля рынка ОАО «ККХП» в 2005 году составляет 0, 9%, за счет увеличения объема продаж на 15% в 2006 году и 25 % в 2007 году, планируется увеличить долю рынка до 1,5%. Средний уровень загрузки производственных мощностей около 75%, в 2007 году планируется достичь 94%. Себестоимость продукции будет уменьшаться пропорционально увеличению объема продаж и максимальной загрузке производственных мощностей. Непокрытый убыток будет уменьшаться с ростом выручки от реализации. За счет реализации функциональных стратегий и роста объемов производства количество работников и их среднегодовая заработная плата будет увеличиваться.

Контроль приведенных показателей должен производиться ежемесячно, ежеквартально отделом маркетинга, при непосредственном участии отдела сбыта, производственного, финансового и др. Также маркетологи должны проводить периодически исследования рынка, результаты которых необходимо учитывать при оценке эффективности стратегий и их корректировке.

Заключение

На основе проведённого анализа макроокружения предприятия и его конкурентной позиции можно отметить следующее:

- предприятие занимает среднюю позицию в конкурентной борьбе. Преимуществом предприятия является наличие лицензий, соответственно высокое качество продукции и сервисного обслуживания. Отрицательным моментом является недостаток финансовых средств для дальнейшего расширения производства.

- ближайшими конкурентами ОАО «ККХП» являются ОАО «Пермский мукомольный завод» и « Омский мукомольный завод ».

- рекомендуемая предприятию стратегия - стратегия роста (наступательная стратегия), ориентированная на получение конкретного преимущества за счёт опережающего внедрения новых товаров, технологий, услуг. Данная стратегия требует значительных финансовых ресурсов, но поскольку предприятие финансово устойчиво и отличается достаточно высокой платёжеспособностью, поэтому реализация этой стратегии возможна.

- конкурентная стратегия организации направлена на фокусирование внимания снижению издержек. Реализация данной конкурентной стратегии позволит предприятию обеспечить не менее чем на 25% увеличение объема продаж традиционным покупателям по серийным изделиям и за счет освоения новой номенклатуры. Усиление сотрудничества на конкретном сегменте отраслевого рынка будет способствовать дальнейшему росту продаж.

Реализация выработанной стратегии стратегия позволит снизить степень влияния факторов внешней среды, повысить уровень конкурентоспособности предприятия, а так же использовать с максимальной эффективностью возможности внешней среды.

Список использованных источников

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.- М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия фирмы/ Пер. с англ. Под ред. Ю. Р. Каптуревского СПб.: Издательство «Питер», 1999.

3. Баев И. А., Варламова З. Н., Васильева О. Е. и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 4-е изд. / Под ред. акад. В. М. Семенова. - СПб.: Питер, 2006.

4. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М,2004.

5. Бизнес-планироване: Учебник/ Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2000.

6. Виханский О. С. Стратегический менеджмент: Учебник. - 2-е изд.., перераб. и доп. - М.: Гардарики,2001.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика.- М.: Издательство Аспект-Пресс, 2002.

8. Платонова Н. А., Харитонова Т. В. Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2005.

9. Рыбаков В.А., Филиппов Н. К., Сухова Л. Ф., Чернова Н. А. Практикум по разработке бизнеса - плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999.

10. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегическое планирование».

11. www.bank.ru

12. www.gks.ru

13. www.loginfo.ru

14. www.megasklad.ru

15. www.nakanune.ru

Размещено на Allbest.ru