Анализ системы управления персоналом в ОАО ГК "Космос"

По мере усиления конкуренции на рынке гостиничных услуг, владельцы «ГК «Космос» вынуждены были все в большей степени переориентировать свой бизнес на клиентов, ибо цель любого бизнеса, а гостиничного в особенности, заключается в максимальном удовлетворении потребностей клиентов. Вот почему ключевым фактором конкурентоспособности современного гостиничного предприятия является ориентация на клиента, включающая в себе два аспекта:

1. Необходимость точных спецификаций клиентов. Важно знание и понимание особенностей запросов клиентов, а также выгод, которые они связывают с приобретаемыми услугами.

2. Организация процесса предоставления услуг в полном соответствии со спецификациями потребителей, то есть разработка соответствующих стандартов обслуживания и эффективную мотивацию персонала к максимально точному соблюдению этих стандартов в своей работе.

«ГК «Космос» в своей работе следует этим тенденциям, совершенствуя уровень предоставляемых услуг, все чаще ориентируется на целевые группы клиентов и их специфические потребности.

Предприятие собирает информацию о клиентах, чтобы понимать их систему ценностей и потребности, и удовлетворять их путем предоставления соответствующих услуг. Лучший способ завоевать постоянного клиента -- это проявить внимание к его индивидуальным потребностям и привычкам. Бессмысленно, например, оставлять в качестве презента бутылку шампанского в номере непьющего клиента. В гостинице практикуется изучение степени удовлетворенности гостей предоставленными услугами, для чего используется:

· анкетирование гостей;

· личные беседы с гостями;

· расчет «процента возврата гостей».

Ориентация на клиента является главным фактором конкурентоспособности предприятия гостиничного хозяйства. Под ориентацией на клиента понимается широкое, систематическое выявление, анализ, оценка его ожиданий, связанных с услугой, и их воплощение предприятием в реальную услугу с целью максимального удовлетворения клиента и установления с ним устойчивых долгосрочных связей.

В годы СССР в обеспечении высокого уровня обслуживания не было экономической необходимости. Этому способствовал низкий уровень запросов и притязаний потребителей услуг. Соответствовать мировым стандартам пытались немногочисленные гостиницы, ориентированные на иностранных туристов. С переходом экономики на рыночный путь развития ситуация изменилась. Во-первых, гостиницы оказались в новых экономических условиях, в которых они вынуждены привлекать и, самое главное, удерживать клиента. Во-вторых, увеличился поток иностранных туристов, предъявляющих определенные требования к обслуживанию. В-третьих, зарубежные поездки стали доступны россиянам, что повлекло за собой изменение вкусов и предпочтений отечественных туристов. Возникла необходимость внедрения в гостиницах западных стандартов обслуживания.

Основным документом, предъявляющим определенные требования в отношении качества обслуживания к гостиницам различных категорий, является Приказ Минспорттуризма от 25.01.2011 г. № 35 «Порядок классификации объектов туристской индустрии, включающий гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи» и «Система классификации гостиниц и иных средств размещения» [19]. Однако если там оговорены требования к техническому оснащению номеров, к наличию определенных предметов мебели и инвентаря, то не определено качество этой мебели и технических средств. Если перечислены услуги, которые должны предоставляться гостям в обязательном порядке, то не сказано, как они должны предоставляться. Отсюда следует, что формирование системы стандартов качества услуг фактически является прерогативой гостиничных предприятий. Внедрение и развитие внутрифирменных стандартов качества требует полной ориентации предприятия на клиента, и «ГК «Космос» не является исключением. Гостиницей разработан «Стандарт поведения для сотрудников «ГК «Космос», где закреплены стандарты непосредственного обслуживания служащими гостей отеля. Большинство стандартов включены в должностные инструкции, которые представляют собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы и имеют силу юридического документа.

Некоторые стандарты обслуживания служащими гостей отеля становятся частью философии, идеологии компании, например, одними из лозунгов являются: «Гостеприимство - Ваша должностная обязанность», «Наше кредо - все для клиента»! «Стандарт поведения» призывает сотрудников предвосхищать потребности гостя, разделять ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. В «стандарте поведения» говорится, что долг каждого сотрудника знать и неукоснительно следовать стандартам качества в течение всего периода работы.

Разработка ориентированных на клиентов стандартов обслуживания служит основой для эффективной мотивации служащих на всех стадиях кадрового процесса -- стадии отбора и найма, профориентации и адаптации, начального обучения, оценки результатов труда, оплаты труда, должностного роста, повышения квалификации и т.д. Требования, предъявляемые к гостиничному персоналу, включают квалификацию, знание иностранных языков и наличие униформы.

Отбор и подбор персонала начинается с определения потребности в человеческих ресурсах, что требует осторожности, ибо недостаток, равно как и излишек работников отрицательно сказывается на работе персонала. Набор и отбор персонала заключается в формировании необходимого резерва кандидатов и связан с двумя аспектами: определением потребности в кадрах и выбором источника комплектования штата. Затем определяется источник комплектования штата -- он может быть внутренним (за счет имеющихся на предприятии кадров) или внешним. Приоритет отдается первому варианту, так как в этом случае у работников появляется стимул в виде продвижения по служебной лестнице.

Проведение отбора является многоступенчатым:

· Анализ анкетных данных соискателей. На этой стадии производится первичный отбор кандидатов -- информация, содержащаяся в анкетах, сравнивается со спецификациями требуемых работников. При этом предполагается, что биография человека является достаточно надежным индикатором его производственного потенциала.

· Собеседование с сотрудниками отдела кадров. На этом этапе с отобранными кандидатами проводятся индивидуальные собеседования, цель которых заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника.

· Собеседование с руководителем подразделения. На этой стадии происходит оценка профессиональных качеств кандидатов, прошедших предварительные этапы отбора. Одновременно руководитель оценивает степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в коллектив. Окончательное решение выносит непосредственно начальник данного отдела.

Собеседование проводится по неформализованному типу, что, несомненно, приводит к ошибочному выбору кандидатов. Выбор подходящего кандидата завершается тем, что предприятие делает ему предложение о найме и предоставляет информацию о предлагаемой должности, условиях работы, оплате труда и т.д.

Предваряет решение о найме работников процесс предоставления им информации о предприятии, его целях и задачах, о будущей работе и условиях труда, о философии гостиницы. Если претендент не разделяет данной философии, то маловероятно, что он впишется в коллектив работников гостиницы.

Профориентация и адаптация вновь нанятых работников включает в себя ознакомление с предприятием, с условиями работы и общепринятыми процедурами, знакомство с рабочим местом служащего, его коллегами и руководителем, используемым оборудованием, установленными процедурами. Профориентация и адаптация -- это основа процесса управления персоналом, так как именно на этой стадии служащие обучаются рабочим стандартам, в побуждении к наиболее точному соблюдению которых и заключается процесс управления.

В гостинице под профориентацией понимают наставничество, кураторство, экскурсии по гостинице и работу с испытательным сроком. В конце испытательного срока, который составляет 90 дней работник проходит аттестацию на соответствие занимаемой должности. В целях успешного прохождения испытательного срока назначается наставник, ответственный за «новичка», проводится инструктаж на рабочем месте и ознакомление с внутренними нормативными документами.

Начальное обучение вновь нанятого персонала распространяется, как правило, и на совершенно неопытных, и на уже имеющих определенные навыки работников. Это связано с тем, что гостиница предъявляет собственные внутрифирменные требования к выполнению тех или иных видов работ. Применяются такой вид обучения как ученичество («прикрепление» новичка к опытному наставнику). В ходе обучения служащие совершенствуют свои профессиональные навыки на рабочем месте. Безусловным лидером является обучение, осуществляемое под руководством опытного начальника или коллеги, то есть так называемое ученичество, построенное на принципе «наблюдай и делай». Этот метод требует от предприятия наименьших затрат, но, вместе с тем, является наименее эффективным, так как, во-первых, обучающие сотрудники не владеют специальными методиками обучения, и, во-вторых, существует риск, что обучаемый будет перенимать присущие наставнику недостатки.

В гостинице есть штатный преподаватель английского языка. Для желающих организуют изучение английского языка на курсах вне гостиницы.

Оценка результатов труда работников позволяет выявить то, насколько точно удается соблюсти установленные стандарты. Проблемы на этом этапе вызваны следующим. Во-первых, в данном случае речь идет о стандартах качества, а оценка качества всегда достаточно субъективна. Во-вторых, в силу особенностей гостиничной индустрии, затруднен контроль за работниками в момент непосредственного предоставления услуг. В-третьих, лишь незначительная часть клиентов выражает свое отношение к качеству предоставляемых услуг.

При оценке результатов труда в гостинице используют не только формальную, но и повседневную оценку работы служащих, которая производится как гостями гостиницы посредством заполнения анкет, так и ее руководителями отделов, которые заполняют на каждого подчиненного оценочный лист -- стандартную форму отчетности перед отделом кадров. Но, к сожалению, руководители относятся к данной обязанности без должной ответственности.

Вознаграждения. По результатам работы гостиницы работникам присуждаются номинальные звания, типа «Лучший работник отеля», «Лучший работник отдела» и т.д., иногда предусматривающие выплату премий или вручение ценных подарков. Гостиница применяет предоставление своим сотрудникам дополнительных материальных и социальных льгот, составляющих вкупе с заработной платой общий компенсационный пакет. Среди льгот наиболее распространено предоставление субсидированного питания, бесплатное медицинское обследование, организация поездок в Санкт-Петербург и Сочи с предоставлением бесплатного проживания. Достаточно широко применяется премирование персонала. Размер премий зависит от загрузки гостиницы и результатов труда работников. Премии составляют от 50% до 200% от основной заработной платы.

Данные о численности работников и размер фонда заработной платы за отчетный период представлены в таблице 4.

Таблица 4 Данные о численности работников и размер фонда заработной платы

Наименование показателя	2012, 6 мес.
Средняя численность работников, чел.	1 029
Фонд начисленной заработной платы работников за отчетный период (руб.)	85 645 779
Выплаты социального характера работников за отчетный период (руб.)	619 175

Однако эффективность этих поощрений с течением времени может падать из-за того, что гостиница может иметь такое большое число этих программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. В большинстве случаев руководство предприятия с течением времени охладевает к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений, (Иванов получил поощрение в прошлом месяце, следующим в этом месяце, очевидно, будет Петров или Сидоров). Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные «поощрения» становятся нормой. Данные программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка.

Премия в настоящее время превратились в механическое повышение заработной платы, и практически утратила свой смысл.

Наказания -- один из самых сложных механизмов управления персоналом. Большинство специалистов рекомендуют применять его ограниченно, акцентируя внимание на позитивной мотивации, основанной на вознаграждении за достижение определенных трудовых результатов. Вместе с тем, в гостинице наказания применяются, что объясняется существованием стандартов, правил и процедур, соблюдение которых не просто желательно, но является обязанностью работников, и, к тому же, они достаточно легко поддаются контролю. Например, правила ношения униформы должны соблюдаться служащими гостиницы «Космос» в обязательном порядке. Дисциплинарное взыскание отражается на заработной плате, за каждое предупреждение у сотрудника гостиницы вычитается определенный процент из премии. После трех предупреждений в течение 12 месяцев сотрудника из гостиницы увольняют.

С целью формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе, способствующего повышению трудовой мотивации сотрудников, в гостинице персоналу предлагается активная общественная жизнь -- совместные загородные прогулки, пикники, праздники, вечеринки.

2.3 Анализ результатов деятельности системы управления персоналом ГК «Космос»

Службой персонала при увольнении сотрудников проводился анализ причин увольнения. Рассмотрим причины увольнений персонала в 2012 году (рис.2).



Рис. 2. Причины увольнения сотрудников из ГК «Космос»

На основании анализа ответов о причинах увольнения из ГК «Космос» работников в 2012 году. Можно сделать следующие выводы:

· большинство работников (44%) уволились, так как считают, что предлагаемый предприятием мотивационный пакет не достаточно широк;

· 15% уволившихся получили лучшее предложение;

· 28% ушли, так как не видели в своей работе перспектив профессионального развития;

· 8% не сработались с руководством;

· 3% не назвали причин увольнения;

· 1% были уволены по инициативе руководства, как имеющие факторы риска.

Выяснение причин, которые способствовали принятию решения о переходе в другую компанию позволило сделать следующие выводы: конкурирующие фирмы предлагают свои сотрудникам кроме традиционных мотивационных составляющих и другое. Так, например, причинами, которые стали аргументами в пользу других компаний, сотрудники, покинувшие ГК «Космос» назвали: предоставление беспроцентных займов на крупные покупки, возможность карьерного роста и обучения за счет предприятия в высшем учебном заведении, наличие возможности приобретения льготных абонементов на посещение фитнес-залов и бассейнов; наличие рядом с предприятием бесплатной стоянки для личных автомобилей. При этом заработная плата не выше той, которую сотрудники получают в ГК «Космос»,

Для того чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников ГК «Космос». Опросный лист представлен в приложении 3.

Маркетинговое исследование персонала проводилось путем анонимного опроса работников гостиницы. Всего в опросе добровольно, анонимно приняли участие 57 человек. Анкеты были выложены в комнате для персонала с просьбой опустить в специальный ящик, оставленный рядом. Сбор анкет проводился в течение 3 дней.

Были получены следующие результата опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (рис.3).

Рис. 3. Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Второй вопрос касался возможных причин текучести кадров, полученные ответы иллюстрирует диаграмма на рис.4.

Ответы свидетельствуют о том, что большинство работников (41%) считают, что основной причиной текучести кадров является низкая заработная плата.



Рис. 4. Мнение персонала о возможных причинах текучести кадров

Второй по значимости (22%) считают отсутствие стимулов для профессионального роста, а 15% работающих считают причиной текучести обстановку в коллективе.

На вопрос о степени развитости корпоративности в ГК «Космос» получены следующие ответы (рис.5):

Рис. 5. Мнение сотрудников о степени развитости корпоративности в ГК «Космос»

Ответы показывают, что большинство сотрудников - 56% считают, что корпоративность в фирме полностью отсутствует, частичное развитие корпоративности признают 27% работников, и только 17% считают, что корпоративность развита.

Следующий вопрос касался мотивации работников, и каждый отвечающий мог выбрать любые два ответа о наиболее важных мотивах, обеспечивающих эффективную работу (рис.6).



Рис 6. Наиболее важные мотивы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала

Ответы, полученные в ходе опроса распределились следующим образом: большинство опрошенных (79%) мотивирует к работе хорошая заработная плата, второй по значимости стал ответ о наличии хорошего социального пакета, за него отдали голоса 69% сотрудников, профессиональный рост интересует в меньшей степени, но за него проголосовали более половины сотрудников - 57%, последнее место занял ответ «корпоративность» - 51%.

Далее вопрос касался наиболее важных мотивов в работе, отсутствие которые может стать решающим фактором для ухода из ГК «Космос», полученные ответы иллюстрирует диаграмма на рис. 7.

Ответы свидетельствуют о том, что для большинства работников (46%) основной причиной ухода из организации может стать низкая заработная плата, слабая мотивационная политика (39%), а также отсутствие возможности профессионального развития 41%.



Рис. 7. Мнение персонала о факторах, которые могут заставить его покинуть организацию

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей (рис. 8), респонденты в первую очередь отмечают: 22% сотрудников к отрицательно влияющим факторам отнесли отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом; каждый третий отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность, чуть менее половины отметили не корректные отношения между сотрудниками.

Рис.8. Структура ответов о факторах, отрицательно влияющих на работу

По мнению персонала в настоящее время не в полной мере для эффективного управления используются возможности обучения персонала (62% ответов), творческий потенциал и личная инициатива (по 18% ответов).

По мнению участников опроса, повысить эффективность труда персонала можно, если предложить программу развития (35%) , усилить материальную мотивацию (32%).

Подводя итоги, необходимо отметить, что в «ГК «Космос», несмотря на положительные вышеуказанные тенденции и предпринимаемые гостиницей усилия прослеживаются такие негативные явления, как:

Ш Отсутствие у некоторых работников стремления к приветливости и услужливости по отношению к гостям -- неотъемлемых качеств персонала в сфере гостеприимства.

Методом наблюдения выявлен феномен отсутствия радости клиенту по телефону (достаточно часто - нет улыбки, воодушевления в голосе). Обслуживание подчас скорее усталое, чем воодушевленное. Иначе говоря, такая техника продаж как создание первого приятного впечатления недооценивается. Неактивное использование позитивных слов, слов с позитивной эмоциональной окраской «Спасибо», «Пожалуйста», «С удовольствием», «Будем рады».

Ш Не используется в достаточной степени потенциал, заложенный на таких стадиях кадрового процесса как социальная адаптация вновь нанятых работников, обучение, повышение квалификации;

Ш Мало внимания уделяется самореализации работников, благоприятному социально-психологическому климату в коллективе и формированию внутрифирменной философии;

Ш Управляющий по персоналу не ощущает реальной поддержки в вопросах управления персоналом со стороны руководителей;

Ш Акценты в работе с персоналом смещены на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития;

Ш Во многом формально осуществляется планирование потребности в обучении персонала, в то время как современный бизнес требует системного подхода к обучению, который позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы гостиницы по развитию бизнеса, прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровые резервы;

Ш Сказывается недостаток профессионализма в области обслуживания гостей персоналом как следствие и одновременно как одна из причин всего вышеперечисленного.

Можно выделить следующие направления по повышению кадрового потенциала «ГК «Космос»:

o Предложения по созданию внутреннего центра обучения персонала, в состав которого следует ввести должности тренинг-менеджера и психолога.

o Предложения по проведению тренингов с целью повышения конкурентоспособности гостиницы посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников гостиницы.

o Предложения по проведению диагностики потребности в обучении, позволяющей максимально точно собрать информацию, необходимую для разработки программы развития персонала гостиницы, и, прежде всего руководителей, целью которой является - повышение эффективности функционирования гостиницы в целом.

o Предложения по применению такой разновидности ротации, как временный переход работника в пределах гостиницы на другую должность или в другую службу, где ему приходиться выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

o Предложения по проведению творческих совещаний с участием руководства и подчиненных.

Все названные методы открывают хорошую перспективу введения в практику формирование и совершенствование системы управление персоналом в «ГК «Космос».

3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ОАО «ГК «Космос»

3.1 Предложения по совершенствованию методов оценки эффективности управления персоналом

В условиях зависимости результата деятельности гостиничного предприятия от квалификации кадров трудно гарантировать постоянство качества услуг. Услуга существует как вид человеческой деятельности, который можно предложить клиентам для непосредственного потребления, и ее качество может варьировать в широких пределах. Это обуславливает необходимость сведения к минимуму влияние фактора непостоянства качества. С этой целью целесообразно решать задачи совершенствования системы управления персоналом.

Осуществление поставленных задач требует наличия инструментов оценки управляемого параметра. Наиболее достоверная информация относительно эффективности методов управления персоналом может быть получена только путем непосредственной оценки применяемых методов. На практике произвести подобную оценку можно с помощью анкетирования персонала.

Опрос служащих может быть проведен как посредством анкетирования, так и с помощью интервьюирования. С одной стороны, анкетирование требует гораздо меньших, по сравнению с интервьюированием, материальных, организационных и временных затрат. С другой стороны, путем интервьюирования от работника может быть получена более полная и достоверная информация.

Ключевым элементом данной методики является модель, представляющая собой совокупность методов стимулирования трудовой деятельности, занятых на предприятиях гостиничного хозяйства. Формирование выборки наиболее значимых для стимулирования гостиничного персонала факторов производилось на основе литературы и научных публикаций в области управления персоналом.

Модель состоит из 8 элементов системы управления персоналом:

оплата труда;

продвижение по служебной лестнице (карьера);

повышение квалификации;

условия труда;

отношения в коллективе;

отношение к руководству;

наказания;

оценка результатов труда.

Каждая из перечисленных выше групп, в свою очередь, включает в себя от 2 до 5 стимулирующих факторов (рис. 9). Необходимо определить, в какой мере каждый из этих способов влияет на общий стимулирующий эффект группы. Другими словами, необходимо знать, какова степень воздействия каждого из факторов внутри своей группы. Каждому фактору необходимо присвоить коэффициент, отражающий «вес» фактора в группе.

Отсюда следует, что степень воздействия на работника любой из 8 групп факторов управления может быть определена по формуле:

В =Ф₁ · К₁ +Ф₂ · К₂ + + Ф_п · К_п (1)

где

В - воздействие, оказываемое на работника группой стимулирующих

методов управления;

Ф_1-п- оценка работником воздействия каждого фактора управления,

входящего в группу;

K_{1- n} - коэффициенты воздействия применяемых методов.



Рис. 9 Методы управления персоналом

Выяснить, как работники оценивают действие тех или иных методов, можно путем проведения опроса. Отвечая на вопросы анкеты (см. приложение 3) работники могут выразить ощущаемую силу воздействия каждого из данных методов. Вопросы анкеты составлены таким образом, чтобы каждому варианту ответа можно было поставить в соответствие числовой показатель, отражающий силу воздействия на работника того или иного метода, то есть величину «Ф», варьирующуюся от 0 до 100%.

Предположим, что опрашиваемый работник гостиницы считает, что размер заработной платы его «скорее удовлетворяет» (Ф = 75%), оплата труда «скорее не зависит от результатов труда» (Ф = 25%) и предоставляется только одна материальная льгота (Ф = 20%). Подставив эти значения, а также соответствующие коэффициенты воздействия в формулу (1), рассчитаем степень воздействия (В) на работника такой группы факторов как оплата труда:

В = 75*0,7 + 25*0,15 + 20*0,15 = 59,25%

То есть, существующая система оплаты труда мотивирует работника лишь на 59,25%, при этом 40,75% (100 - 59,25 = 40,75) стимулирующего потенциала, заложенного в оплате труда, не реализуется. Аналогично рассчитывается степень воздействия на работника каждой группы факторов.

Другим важным элементом данной методики является определение мотивационной структуры работника. Поведение человека, как правило, определяется совокупностью мотивов. Те или иные факторов мотивации могут иметь для него различную степень значимости.

Мотивационная структура работников также выявляется путем анкетирования. Работник должен указать ощущаемую степень важности (от «совсем неважно» до «исключительно важно») следующих групп стимулирующих факторов:

(1) оплата труда;

продвижение по служебной лестнице (карьера);

повышение квалификации и самореализация;

условия труда;

взаимоотношения с коллегами;

отношение к руководству;

удовлетворение от выполняемой работы.

Степень значимости или важности выше указанных факторов находит числовое выражение -- 0, 25, 50, 75 или 100%. Работник не производит самостоятельную оценку степени значимости следующих групп стимулирующих факторов, которые по умолчанию считаются «исключительно важными», то есть имеющими 100% степень важности;

ожидания в отношении вознаграждений;

воспринимаемая справедливость вознаграждений;

наказания;

оценка результатов труда.

Таким образом, выбор методов управления персоналом должен производиться на основе показателей уровня воздействия стимулирующих факторов на работников. Методика определения степени воздействия стимулирующих факторов на работников является мощным инструментом, позволяющим эффективно управлять персоналом. Во-первых, благодаря данной методике возможно определение принятия существующих методов работниками и степени их воздействия на персонал гостиницы, что позволяет осуществлять дальнейшую корректировку данных методов в случае необходимости. Во-вторых, с ее помощью можно определить эффективность существующей системы управления персоналом, а так же определить эмоциональный климат в коллективе. Это позволит расставить приоритеты в выборе направления и методов управленческого воздействия, необходимых для координации действий персонала.

3.2 Основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Проведенный анализ системы управления персоналом гостиницы «Космос» и выявленные при этом существенные недостатки обуславливают практическую необходимость ее дальнейшего совершенствования.

На первом этапе внедрения и развития системы ключевую роль должны играть руководители гостиницы, принимающие активное участие в формировании системы управления персоналом. Трансформируя известный принцип Парето, можно сказать, что 80% проблем, связанных с повышением эффективности управления персонала заключается в руководстве и только 20% -- в непосредственных исполнителях.

В современной быстроменяющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Гостиницы вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений, как со своими гостями, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривая приоритеты в развитии гостиницы. Необходимо осознание того, что в современной быстрорастущей конкурентной экономике персонал не просто ресурс, а капитал, создающий дополнительную стоимость. Это потенциал развития гостиницы, ее долгосрочное преимущество. Оценивать обучение, бонусы, социальный пакет и другие расходы на развитие персонала не как дополнительные затраты в персонал или вынужденной нагрузкой на бизнес, а как инвестирование в развитие бизнеса. Управление персоналом должно целенаправленно использоваться как средство достижения деловой репутации гостиницы.

Поскольку важными характеристиками культуры гостиницы являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, обеспечивающие синергизм группы, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретают стратегическое значение. Обучение персонала в этих условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к современным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер. Перед руководителями встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать полученный в процессе своей деятельности опыт в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем гостиницы. Именно бизнес-обучении, которое позволяет человеку пополнить багаж знаний и умений, отработать полезные навыки, проверить себя, обрести новые возможности, является наиболее явным и эффективным способом формирования деловой репутации гостиницы.

Структурным обеспечением обучения является наличие структурной единицы для выполнения учебных задач. Это может быть внутрифирменный тренинг-центр, в состав которого следует ввести должности менеджера по обучению и развитию персонала или, проще говоря, тренинг-менеджера и психолога. Внутренний центр обучения гостиницы отнести в непосредственное подчинение управляющему по персоналу. Психолог должен осуществлять функции попечителя своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в гостинице. В функции тренинг-менеджера входит диагностика потребности в обучении, позволяющая максимально точно собрать информацию, необходимую для разработки программы развития персонала гостиницы, и, прежде всего руководителей, целью которой является - повышение эффективности функционирования гостиницы в целом. Тренер-менеджер должен иметь особую подготовку и достаточный опыт проведения курсов по определенной тематике и не только теоретические знания, но и опыт прикладных исследований и практической работы в гостиничном бизнесе, что обеспечивает возможность соединить личный опыт обучаемого с опытом и знаниями тренера. Выбор формы обучения (тренинг, деловая игра, семинар) должен зависеть от конкретных целей, стратегии и перспектив гостиницы.

Спрос на тренинги последние десятилетия растет во всем мире. Многие руководители понимают, что инвестиции в обучение - это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса.

Бизнес-тренинг - это короткий курс повышения квалификации (1-4 дня). Продолжительность одного учебного дня, как правило, 8-10 часов. Оптимальное количество участников группы, по мнению экспертов, составляет 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания тренеру, а с другой стороны, обменяться опытом, поучиться друг у друга. Кроме того, такая форма обучения как тренинг, дает сильнейший творческий импульс и заряжает энергетикой, позволяет «сыграть» в ситуацию, «пережить» ошибку, отработать новые способы поведения. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию каждого участника и более эффективному усвоению знаний, выработке умений и навыков. Существует огромное количество обучающих программ, посвященных качеству обслуживания гостя. Умение улыбаться - это один из основных тренингов, где персонал овладевает секретами общения, телефонным этикетом и т.д. Сотрудников гостиницы учат, начиная разговор, назвать гостиницу, которую они представляют, свое имя, а также высказать пожелание оказать немедленную помощь. При этом телефонному оператору, разговаривающему с невидимым абонентом, даже вменяется в обязанность улыбаться, так как психологи полагают, что улыбка способна окрасить голос особой доброжелательностью.

Иногда для усиления результативности того или иного упражнения его можно снимать на видеокамеру, а позднее участникам вместе просматривать полученный материал, обсуждать его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце обучения необходимо проводить тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию. Проведение такого курса обучения требует определенной материально-технической базы, наличия аудиторий для разнообразных форм обучения, теле- и видеотехники, компьютерной базы.

Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, увеличение удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа гостиницы, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура в гостинице. В любом случае эффективность тренинга определяется тем, что полученные знания и приобретенные умения применяются на практике, в реальной действительности, что приводит к улучшению производственных показателей гостиницы. Выгоду от тренинга получают также и сотрудники, освоившие современные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность.

Использование социально-психологических тренингов позволяет работникам быстрее проходить период адаптации, способствовать формирования коммуникативных и других социально-психологических качеств персонала гостиницы.

Должностные обязанности менеджера по обучению и развитию или тренинг-менеджера:

1. Менеджеру по обучению и развитию необходимо иметь высшее образование со специализацией в области практической психологии, маркетинга или управления, он должен пройти специальное обучение и обладать навыками разработки тренинговых продуктов, проведения тренингов и презентаций.

2. Основной задачей менеджера по обучению и развитию является проведение программ обучения с целью повышения конкурентоспособности гостиницы посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников гостиницы, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями гостиницы, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения.

3. В круг должностных обязанностей менеджера по обучению и развитию входят следующие задачи:

оценка потребностей гостиницы и отдельных сотрудников в обучении;

планирование обучающих мероприятий и постановка целей обучения;

выбор средств и методов обучения;

поиск и оценка обучающих продуктов;

разработка, адаптация и проведение тренингов;

составление бюджета обучения;

оценка проведенных мероприятий;

создание внутреннего центра обучения гостиницы.

4. Для лучшей организации работы и с целью возможности контроля работы менеджер по обучению и развитию едет следующие формы отчетности:

годовой план проведения тренингов;

ежемесячный тренинговый план;

ежеквартальные отчеты о проделанной работе и ее результатах управляющему по персоналу;

анализ результатов тренинга и свои выводы руководителям структурных подразделений;

базу данных сотрудников гостиницы с целью учета пройденных тренингов и результатов предварительного и посттренингового тестирования;

базу данных тренинговых компаний.

5. Для достижения общих целей и эффективного исполнения обязанностей тренинг-менеджер сотрудничает со следующими подразделениями и сотрудниками:

управляющим по персоналу;

начальником отдела маркетинга;

руководителями структурных подразделений;

сотрудниками гостиницы.

В непосредственном общении с ними и с посредством специально разработанных форм менеджер по обучению и развитию получает информацию о существующих потребностях в области обучения персонала, согласовывает планы обучения, проводит оценку эффективности реализованных программ. Также менеджер по обучению и развитию сам предоставляет планы обучения и результаты анализа имеющихся потребностей в обучении сотрудников. Периодичность обмена информацией -- не реже одного раза в месяц.

6. Для успешного выполнения своих обязанностей менеджер по обучению и развитию обязан систематически, с регулярностью раз в квартал, повышать свою квалификацию по следующим темам:

планирование развития персонала;

методология проведения тренингов;

проведение тематических тренингов.

Должностные обязанности психолога:

Психологу необходимо иметь высшее образование со специализацией в области практической психологии и стажем работы в должности психолога не менее 3 лет.

Разрабатывает мероприятий по улучшению условий труда работников гостиницы и повышению эффективности работы.

Проводит обследование индивидуальных качеств работников, осуществляет меры по профессиональной адаптации молодых работников и специалистов.

Консультирует руководителей предприятия, работников, занимающихся кадровыми вопросами по социально-психологическим проблемам управления гостиницей и социального развития коллектива.

Разрабатывает профессиограммы и психологические характеристики должностей персонала.

Готовит рекомендации и предложения по внедрению результатов психологических исследований в практику, а также мероприятия по конкретным направлениям совершенствования управления социальным развитием, способствующие улучшению морально-психологического климата, условий труда и повышению работоспособности человека, осуществлять контроль за их выполнением.

Заниматься повышением собственной квалификации и квалификации персонала гостиницы.

Для достижения общих целей и эффективного исполнения обязанностей психолог сотрудничает и оказывает помощь в проведении тренингов тренинг-менеджеру.

Для любой компании более эффективным и экономичным является повышение отдачи от уже работающих сотрудников при непрерывном обучении, чем привлечение новых служащих. Обучение делает служащих способными работать в соответствии с установленными предприятием стандартами, что определяет производственное поведение работников. Эффективно сочетание следующих методов начального обучения:

· обучение вне работы (теоретическое обучение) -- лекционные занятия;

· обучение на рабочем месте (практическое обучение) -- рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, тренинги, ротация.

Рекомендуется применять такую разновидность ротации, как временный переход работника в пределах гостиницы на другую должность или в другую службу, где ему приходиться выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Такое перемещение работника позволяет ему освоить новую специальность, получить новый производственный и управленческий опыт, знания, предоставляет возможность взглянуть на гостиницу с разных сторон. Особую ценность представляет тот руководитель, который имеет целостное понимание о гостинице, подкрепленное личным опытом работы в разных службах отеля.

В родственных службах гостиницы таких как, отдел маркетинга и рекламы, служба бронирования, служба приема и размещения, ряд функций выполняемых работниками в данных отделах пересекаются. Происходит обработка одной и той же информации, но с разных позиций, все эти службы связаны единой компьютерной системой. Но с точки зрения престижности (при условии работы на одном и том же иерархическом уровне), то работа в отделе маркетинга гостиницы более престижна, чем в службе бронирования, а в службе бронирования, чем в службе приема и размещения.

Таким образом, если работник перейдет на 1 месяц из службы приема и размещения в службу бронирования, то он быстро освоит новые для него функции (ему это будет несложно, так как связь между отделами существует). А так как это более престижный участок работы то, вернувшись через месяц обратно, в свою службу приема он понимает, что его шансы при появлении вакансии в отделе бронирования повышаются по сравнению с другими работниками. То есть у данного работника появляется перспектива роста, кадрового развития. Кроме того, данный вид ротации помогает сотрудникам решать ряд проблем или конфликтов, возникающих между службами отеля, понять особенности работы каждого подразделения и в будущем избежать возникновения разногласий. Преимущества получает и гостиница, так как она может оценить карьерный потенциал данного работника, сформировать резерв кадров на замещение вакантных должностей. Целесообразно, чтобы в гостинице существовало и другое перемещение кадров, например, из отдела маркетинга в службу бронирования или службу приема и размещения. Это позволит сотрудникам более престижных подразделений гостиницы ознакомиться с работой в других подразделениях, из которых они получают первичную информацию для проведения маркетинговых исследований. Изучив работу на местах (в службе бронирования или службе приема), сотрудники, вернувшись в отдел маркетинга, смогут выработать наиболее эффективные предложения по сбытовой политике гостиницы, что также может положительно повлиять на их продвижение по службе.

Необходимо помнить об обучении работников, занимающих управленческие должности. Руководящая работа, о каком бы уровне управления ни шла речь, -- это специфический вид деятельности, который не может эффективно осуществляться без соответствующей подготовки. Поэтому служащие, занимающие руководящие должности должны в обязательном порядке обучаться основам менеджмента и проходить соответствующие тренинги.

Наилучшим методом оценки работы персонала является беседа работника со своим непосредственным руководителем. В этом случае работник видит, как оценивается его труд и делает соответствующие выводы, на основании которых может корректировать свое производственное поведение. Опытный руководитель может превратить такое собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Кроме того, руководитель может выяснить причины того или иного поведения служащего, что позволит избежать ошибочной оценки его работы.

К примеру, в качестве критериев оценки работников, занятых непосредственным обслуживанием гостей, могут быть использованы следующие элементы: дружелюбность и приветливость по отношению к гостям, коммуникабельность, внешний вид, трудовая дисциплина, навыки работы, исполнительность, объем выполняемой работы, качество выполняемой работы, отношение к работе, самостоятельность в принятии решений, проявление инициативы, работа в команде, отношения с коллегами и руководством.

К вышесказанному стоит добавить, что работа персонала должна оцениваться постоянно -- ежедневно и ежечасно. Недопустима ситуация, когда служащие узнают о результатах своего труда только тогда, когда в их работе обнаруживается изъян. В мотивационном плане очень важно, чтобы каждый служащий чувствовал, что его работа не остается незамеченной.

Желательно на доске объявлений вывешивать все положительное, что происходит в гостинице: какие-то конкурсы, на которых сотрудники занимают места или участвуют, соревнования, благодарственные письма от гостей, или какое-нибудь мероприятие прошло, а гости о нем хорошо отзывались, то генеральный директор гостиницы может написать благодарственное письмо сотрудникам.

С целью улучшения социально-психологического климата в коллективе должны быть разработаны эффективные программы адаптации вновь нанятых сотрудников. Кроме этого руководству следует предлагать своему персоналу активную общественную жизнь (организовывать совместные загородные прогулки, поездки, спортивные мероприятия и т.д.). Специалистами установлено, что физическая активность улучшает динамику нервных процессов, способствует повышению выносливости и эмоциональной устойчивости, положительно влияет на развитие оперативности мышления, повышает умственную и физическую работоспособность в целом. Распространение большого тенниса, сквоша и гольфа среди деловых людей за рубежом -- это не дань аристократической моде, а скорее «производственная необходимость».

Сам образ жизни работника, условия труда и жизни являются «методами» его формирования и развития. Следует обратить внимание на эту сторону проблемы, так она недооценивается самим персоналом. Рациональный режим труда должен дополняться рациональным режимом питания, отдыха и досуга. Обращение к искусству и природе должно быть частью образа жизни работников предприятия гостеприимства.

К эффективным методом управления персоналом следует признать и метод творческих совещаний, на которых оперативно и полно могут выявляться недостатки в повседневной работе структурных подразделений, предоставляться канал для непосредственного общения и обмена опытом руководства и подчиненных.

Все названные методы открывают хорошую перспективу введения в практику формирование и совершенствование системы управление персоналом в «ГК «Космос».

В ситуации построения системы обучения персонала гостиницы, обучение должно стать частью общей системы управления персоналом, например, быть тесно связано с политикой набора персонала. Ведь не секрет, что есть навыки, которые можно развить, изменить же внутреннюю систему ценностей человека, которая складывается годами, очень сложно, иногда невозможно. Основные критерии будущей успешности кандидата должны отслеживаться на стадии приема. Компании необходимо осознать, что эффективная система обучения и развития персонала выгодна ей с экономической точки зрения. Это значит, в частности, что должны быть приняты измеримые показатели эффективности тренингов, на которые необходимо ориентироваться при составлении программ обучения. Обучение и развитие персонала, как любая системная работа, требует времени. Она может быть нацелена на конкретный результат «здесь и сейчас», но устремляется она в будущее - в область стратегических перспектив. Сегодня надо готовить и растить людей, которые принесут успех завтра. Необходимо создавать тренинговые технологии, которые позволят быстро обучать новых людей. Обучение должно быть нацелено на поддержание мотивации людей, на их сплочение и командную работу.

В заключении, хотелось обратить внимание на отличительную особенность капитала, которая заключается в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) -- моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное -- именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это - свойственные ему креативность и потенциал. Если человек «на своем месте», он является самовозрастающей ценностью и никакая инфляция или кризис «не съедят» эту ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал «человека творческого» увеличивается.

Приблизительная оценка экономической эффективности внедрения тренинг-центра в «ГК «Космос», выраженная в увеличении объема оказания гостиничных услуг, приведет, по нашим прогнозам, к увеличению стоимости бизнеса предприятия на 1 % и повышению производительности труда примерно на 2%, позволит снизить текучесть кадров.

3.3 Предложения по внедрению внутрифирменного развития персонала ОАО ГК «Космос»

Согласно результатам проведенного анализа, ожидания персонала ГК «Космос» связаны с профессиональным развитием. Для мотивации персонала предлагается разработка программы обучения персонала.

Главной целью программы должно стать создание жизнеспособной и стройной системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников в постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Программа профессиональной подготовки ставит своей конечной целью осуществление ежегодной специальной подготовки (в различных формах) практически каждого сотрудника.

Для достижения этого программа предусматривает три этапа:

1-й этап (подготовительный): разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных материалов, формирование баз данных, составление плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение).

2-й этап: постепенное введение в действие системы профессионального обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений.

3-й этап: организация обязательной ежегодной подготовки всех сотрудников предприятия.

Система профессиональной подготовки включает в себя различные формы обучения и состоит из последовательных этапов, соответствующих этапам становления сотрудника как высококвалифицированного специалиста. Система профессиональной подготовки содержит:

а) первичную подготовку при поступлении на работу;

б) повышение квалификации, развитие имеющихся профессиональных навыков;

в) переподготовку сотрудников при планировании новых технологий и услуг;

г) получение базового высшего, второго высшего и среднего профессионального образования (в различных высших и средних специальных учебных заведениях).

Обучение является:

а) плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделений служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников ГК «Космос» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;