Анализ эффективности аттестации кадров в Гомельском районном потребительском обществе

43574

56922

63409

145,5

111,4

в сопоставимых ценах, млн руб.

43574

49931

51974

119,2

104,1

2) Среднесписочная численность работников всего, чел.

698

721

727

+29

+6

в том числе работников розничной торговой сети

386

390

404

+18

+14

3) Производительность труда торговых работников

в действующих ценах

62,4

82,1

87,2

139,7

106,2

в сопоставимых ценах

62,4

72,0

71,4

114,4

99,2

4) Производительность труда работников розничной торговой сети

в действующих ценах

112,9

146,0

156,9

139,1

107,5

в сопоставимых ценах

112,9

128,0

128,6

113,9

100,5

5) Индекс цен

1,0

1,14

1,22

-

-

Анализируя среднесписочную численность работников сложно отметить ее увеличение (в 2009 году по сравнению с 2007 годом прирост составил 29 человек, а по сравнению с 2008 годом- 6 человек). Аналогичная тенденция наблюдается и с численностью работников розничной торговой сети.

Так как наблюдается увеличение розничного товарооборота и среднесписочной численности работников, то естественным следствием является увеличение производительности труда торговых работников и работников розничной торговой сети.

Таким образом, изучение деятельности Гомельского райпо позволяет сделать следующие выводы.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

За последние годы улучшаются показатели хозяйственной деятельности, а именно высокими темпами растет розничный товарооборот как в действующих, так и в сопоставимых ценах. Рост товарооборота способствовал увеличению доходов от реализации.

В целях совершенствования анализа показателей эффективности трудовых ресурсов необходимо более тщательно изучать вопросы материального и морального стимулирования труда торговых работников. В частности, следует подробно изучать состав фонда заработной платы. Особое внимание следует обращать условия премирования различных категорий работников и размеры премирования за объемные и качественные показатели.

Дополнительные условия премирования должны предусматривать стимулирование работников за досрочное и качественное выполнение заданий, интенсивность труда, повышение качества обслуживания населения.

К показателям, характеризующим эффективность трудовых ресурсов относятся: расходы на оплату труда и фонд оплаты труда (таблица 3.1.3).

Таблица 3.1.3 - Расходы на оплату труда по Гомельскому райпо за 2007-2009 годы

Показатели	Всего
	Годы	Темп роста,%, или отклонение (+,-)
	2007	2008	2009
				2009 г. к (от) 2007 г.	2009 г. к (от) 2008 г.
1) Розничный товарооборот, млн. руб.	43574	56922	63409	145,6	111,4
2) Фонд заработной платы, в сумме, млн. руб.	4498	5929	6485,8	144,2	109,4
3) Фонд заработной платы в % к товарообороту	10,3	10,4	10,2	-0,1	-0,2
4) Расходы на оплату труда в сумме, млн. руб.	2492	3358	3673	147,4	109,4
5) Расходы на оплату труда в % к товарообороту	5,7	5,9	5,8	+0,1	-0,1
6) Удельный вес расходов на оплату труда в фонде заработной платы	22,8	17,5	15,8	-7	-1,7

Анализируя фонд заработной платы по Гомельскому райпо за 2007-2009 годы сложно отметить его увеличение (в 2009 году по сравнению с 2007 годом прирост составил 44,2%, а по сравнению с 2008 годом на 9,4%).

Кроме того, произошел рост расходов на оплату труда (на 47,4% и 9,4% соответственно). Однако удельный вес расходов на оплату труда в фонде заработной платы за анализируемый период снижается.

Следует изучить и показатели эффективности мотивации труда: соотношение роста средней заработной платы и производительности труда; отношение объема товарооборота к фонду заработной платы; отношение доходов и прибыли к фонду заработной платы; уровень расходов на персонал.

Совершенствование анализа качества труда предполагает и изучение показателей его эффективности, изучение факторов, определяющих эффективность труда. Изучено влияние на расходы по оплате труда различных факторов, а именно: объема розничного товарооборота, численности торговых работников, их средней заработной платы и производительности труда (таблица 3.1.4).

Таблица 3.1.4- Состав фонда заработной платы по Гомельскому райпо за 2007-2008 годы

Показатели	Всего
	Годы	Отклонение (+;-)
Показатели	2007	2008
	млн р.	удел. вес	млн р.	удел. вес	по удел. весу	по сумме
1) Фонд заработной платы, всего, млн р.	4498,0	100	5929,1	100	-	+1431
- в т.ч. з/плата за выполненную работу	3092,0	68,74	4123,8	69,6	+0,826	+1031,8
в т.ч. а) по ставкам	1225,2	24,2	1740,1	29,3	+5,1	+514,9
б) по расценкам	1595,2	35,4	1887,5	31,8	-3,6	+292,3
2) Выплаты стимулирующего характера, в т.ч.	928,9	20,7	1219,4	20,6	-0,1	+290,5
- надбавки	496,8	11,0	693,3	11,7	+0,7	+196,5
- премии	332,7	7,4	442,8	7,5	+0,1	+110,1
-единовременные регулярные выплаты	-	-	-	-	-	-
- единовременные премии	70,1	1,6	57,2	0,96	+0,64	-12,9
- единовременные материальные поощрения	29,3	0,7	26,1	0,44	-0,26	-3,2
3) Оплата за неотработанное время, млн р.	328,5	7,3	198,6	0,30	-7,0	-129,9
4) Другие выплаты, не учитываемые в фонде заработной платы	1723,7	38,3	1151,5	19,4	-18,9	-572,2

За 2007-2008 годы по Гомельскому райпо наблюдается увеличение фонда заработной платы на 1431 млн руб. Наибольший удельный вес в фонде заработной платы за анализируемый период занимает заработная плата за выполненную работу (68,74 и 69,6% соответственно). Наименьший удельный вес занимает оплата за неотработанное время. Кроме того, наблюдаются значительные удельные веса по другим выплатам, которые не учитываются в фонде заработной платы (38,3% и 19,4% в 2008 году).

Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, зависит в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру. 

Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к Гомельскому райпо, вовлеченности в общую стратегию.

Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией Гомельского райпо, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими направлениями работы с персоналом.

Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.



3.2 Основные направления совершенствования аттестации руководителей и специалистов в Гомельском райпо

В Гомельском райпо необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы проведения аттестации его работников. Общая цель реформирования аттестации, заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

При этом, результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам организации.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации, базируется на следующих принципах:

- целостность системы аттестации, то есть взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления организацией;

- для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации, должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий современное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации;

- многоуровневость системы аттестации, то есть охват аттестационными процедурами и процессами объемов, представляющих все основные уровни управления организацией - от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом.

Для этого, в систему аттестации целесообразно включить такие, обычно, существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Стратегичность, то есть ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии организации.

В соответствии, с принципом многоуровневости системы аттестации, ее предметом должна стать, оценка соответствия работника требованиям:

1) к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия;

2) соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда в организации;

3) соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции / услуг и т.п.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе организации.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления в организации, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, финансовой, маркетинговой и т.п, политики организации.

Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем организации.

Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-распорядительными решениями аттестующих.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, то есть обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем организации, по согласованию с вышестоящим учреждением, полномасштабной аттестационной сессии (а также, по необходимости - внеочередных, локальных сессий), а также, за счет, преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации.

Сбор информации для аттестации, должен осуществляться в рамках систематического, непрерывного, ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, специалистов, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации).

Результаты предшествующей аттестации должны использоваться при проведении очередных аттестационных сессий.

Для реализации вышеуказанных принципов предлагается многоуровневая концепция непрерывной аттестации. Объектами аттестации в новой системе являются не только сами работники организаций, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители организации. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры могут быть использованы для аттестации других, так: результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения; совокупность данных аттестации всех подразделений, используются при аттестации руководителя предприятия.

Целесообразно применение ролевой игры «Аттестация». Время проведения- 1-1,5 часа. В ходе которой группа делится на команды по 4 человека. Упражнение состоит в проведении аттестационного интервью между двумя членами команды, принимающих на себя роли руководителя и подчиненного. Два другие члена выступают в качестве наблюдателей. Затем члены команды меняются ролями, так что каждый человек имеет возможность выступить в каждой роли.

Необходимо учесть некоторые правила игры.

ШАГ 1. Решите, кто будет оценивать, а кто оцениваться. 4 круга, чтобы каждый оцениваемый побывал в каждой роли.

ШАГ 2. Каждому участнику дается 10 минут на подготовку оценочного собеседования. Используйте следующие вопросы, которые помогут вам войти в роль руководителя:

1. Какой вклад внес работник в работу предприятия или в работу группы?

2. Какой вклад внес работник в общую атмосферу в группе?

3. Были ли какие-то смягчающие обстоятельства, которые оправдывали низкую эффективность его работы?

4. Как вы можете помочь ему улучшить свою работу? Что вы можете предложить, чтобы лучше использовать способности работника?

5. Сильные и слабые стороны работника.

6. Выберите по меньшей мере 1 сильную и одну слабую сторону работника и обсудите их в ходе оценочного собеседования. Покажите, что произойдет, если работник избавится от недостатков.

ШАГ 3. Прочитайте «Руководство по проведению оценочного собеседования».

ШАГ 4. «Руководители» проводят 5-минутное оценочное собеседование, а наблюдатели в это время заполняют «Рабочую форму для наблюдателя».

ШАГ 5. После завершения собеседования «руководитель» и наблюдатели обсуждают, как оно прошло и что можно было бы улучшить или сделать иначе.

ШАГ 6. Проведение собеседования в других парах и их обсуждение.

ШАГ 7. Обсуждение всей группой:

а) Что вы узнали об оценочном собеседовании?

б) Чему вы научились из данного упражнения?

В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур, такой подход, позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления организацией.

Совершенствование аттестационных процессов в райпо направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии учреждения. Учитывая тот факт, что в настоящее время, в райпо действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной мере сохранившая черты дореформенной модели экономики, необходим переход к новой системе аттестации. Новая система аттестации основана на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях научно-технического прогресса и представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» перехода к новой системе аттестации, в значительной степени зависит, приживется ли эта новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Руководству райпо, предлагается решать эту задачу, в соответствии с концепцией управленческого ре-инжиниринга. Суть данной концепции состоит в том, чтобы вместе с коллективом каждого подразделения райпо заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности учреждения. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях, как качество предоставляемых услуг, уровень надежности и оперативности работы и т.п.

Необходимо особо отметить, что система аттестации, как и любой другой процесс, имеет периоды создания, трансформации и ликвидации. В соответствии, с принятой концепцией, в новой системе аттестации персонала райпо должен быть предусмотрен механизм самомониторинга, который призван, своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям, перехода к рыночной экономике (с учетом национальной специфики), системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором, в течение длительного времени, задействованы практически все подразделения и персонал организации. Для получения, в итоге, устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессе создания новой системы аттестации персонала, Гомельское райпо должно пройти следующие этапы:

- разработка системы;

- ввод в действие;

- «опытная эксплуатация»;

- стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;

- радикальная корректировка системы;

- ре-инжиниринг.

Система аттестации работников райпо должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Особое внимание, руководителям райпо, необходимо отметить на то, что разработкой новой системы аттестации должны заниматься специалисты. Поэтому, с целью модернизации системы аттестации в райпо необходимо привлечь экспертов (например, специалистов консалтинговой фирмы или преподавателей Вузов, и т.п.)

Для наиболее полной реализации целей, создания современной системы аттестации персонала райпо, в ее методическом арсенале должны предусматриваться средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до учреждения в целом и его руководителя.

Для правильной организации системы аттестации, а также человеческого взаимодействия вообще, необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко - производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивида, рассматриваемого с точки зрения социума. Иными словами, ментальность - это общая для данной социальной группы, совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности, через разграничение социального влияния (со стороны общества, учреждения, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение.

Новая система аттестации должна предполагать адаптацию и использование, в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как:

- оценка эффективности работы сотрудника по предложенной ниже методике;

- индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование;

- заполнение и анализ масштабных социально- психолого -эргономических опросников;

- структурированные тематические дискуссии и т.п.

Все вышеуказанные методы, должны быть четко соотнесены с условиями и спецификой работы райпо, специалистов и, при необходимости, адаптированы к конкретным условиям и задачам аттестации.

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в райпо необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации.

При проведении аттестации и рационализации первостепенное значение приобретает четкая отработка и обоснование систем оценочных показателей. То есть, должны быть, четко определен перечень показателей, по которым будут оцениваться работники учреждение и их рабочие места.

Предлагается внедрить в практику предприятия использование оценочных форм, заполняемыми экспертами (в данном случае экспертами могут быть руководители и специалисты различных подразделений других районных потребительских обществ, либо психологи, преподаватели высших учебных заведений и др.) (см. Приложение Ш).

Перед экспертами стоит задача обозначить свою субъективную точку зрения на степень выраженности у аттестуемых перечисленных в вопроснике качеств. Полученный результат будет учтен при суммировании с другими результатами.

Основное требование к каждому эксперту - быть предельно точным и ответственным. Чем выше объективность результата, тем больше вероятность соответствия профессионального роста личностным особенностям каждого сотрудника.

В результате проставляется - итоговая оценка, которая показывает, на сколько аттестуемый соответствует принятому эталону (желаемым характеристикам).

Кроме того целесообразно создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в Гомельском райпо.

Исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как « 360° аттестация».

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство райпо ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

Предлагается производить расчет комплексной оценки сотрудников райпо (Д) по следующей формуле:

Д=П*К+Р*С (3.2.1),

где П - показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника,

К - показатель уровня его квалификации,

Р - показатель результатов труда работника,

С -уровень сложности выполняемых ими функций.

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Сначала производится расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П).

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл. 3.2.1 и 3.2.2) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего -1,25, ниже среднего - 0,75.

Таблица 3.2.1 - Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25 ,
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 == гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Профессиональная компетентность -знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации	0,23	0,17	0,23	0,29
3. Способность практически организовывать работу коллектива	0,13	0,1	0,13	0,16
4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат	0,12	0,09	0,12	0,15
5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

Таблица 3.2.2 - Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, умение работать с документами	0,34	0,25	0,34	0,42
2. Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений	0,17	0,13	0,17	0,21
3. Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных задан*й, умение рационально использовать рабочее время	0,12	0,09	0,12	0,15
4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,10	0,07	0,10	0,12
5. Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям	0,10	0,07	0,10	0,12
6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,17	0,13	0,17	0,21
Примечание. Источник: [19,с.36]



Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего -1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

П= а_ijх_j (3.2.2),

где - i порядковый номер признака (i = 1,2,.. n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6

j- уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3);

a_jj - количественная мера признака у работника;

x_j - удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Затем, следует произвести расчет оценки уровня квалификации работников (К). Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности

По уровню образования все работники распределяются на две группы: I гр. -имеющие среднее специальное

образование; II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (4-5 курс ВУЗа) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 3.2.3).

Таблица 3.2.3 - Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1 гр. Среднее специальное образование	2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование
1	0,25	0-9	0-9
2	0,50	9 -13, свыше 29	9-17, свыше 29
3	0,75	13-17,21 -29	17-25
4	1,00	17-21	26-29

К = (ОБ + СТ) / 3,

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,00);

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, из разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

В таблице 3.2.4 приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.



Таблица 3.2.4 - Средние коэффициенты сложности работ

Наименование должности	Коэффициент сложности
Начальник отдела	1,00
Главный специалист	0,89
Ведущий специалист	0,80
Специалист I категории	0,68
Специалист II категории	0,57

Расчет оценки результатов труда (Р) ,

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий); качество выполненных работ (заданий); соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др. Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего -1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка Р определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (см. табл. 3.2.5).по формуле:

Р = Рij (3.2.3),

где i - порядковый номер признака (i = 1,2, 3);

j - уровень (степень) проявления признака (j = 1,2, 3);

Pij - оценка i -признака с учетом j -степени его проявления у работника.



Таблица 3.2.5- Оценка признаков, определяющих результаты труда работников

Признаки результатов труда	Удельная значимость	Оценка признаков, с учетом удельной значимости
		0,75	1,00	1,25
1	2	гр.3=гр.2*0,75	гр.4=гр.2*1,00	гр.5=гр.2*1,25
1.Количество выполненных работ	0,30	0,225	0,30	0,375
2.Качество выполненных работ	0,40	0,300	0,40	0,500
3.Соблюдение сроков выполненных работ	0,30	0,225	0,30	0,375

В заключение производиться расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д) Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки - профессиональных и личных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда (см. формулу (3.2.1)). Целесообразно непрерывно проводить комплексную оценку по вышеуказанной методике всех специалистов и руководителей Гомельского райпо, на основании которой появляется возможность определить число работников, способных повысить квалификационную категорию или ее приобрести.

Следует ежегодно проводить аттестацию с целью присвоения квалификационных категорий для улучшения качественного состава руководителей и специалистов, а также их мотивации к работе. Результаты такой аттестации должны быть отмечены в личных карточках по учету кадров формы Т-2, трудовых книжках сотрудников, а также служить основанием для повышения должностных окладов.

Таким образом, в ходе комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников выясняется потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей организации и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

В области управления персоналом приоритетными направлениями работы в 2010 году в Гомельском райпо являются:

- осуществление сбалансированной кадровой политики, стабилизация кадрового потенциала системы, обеспечение его своевременного обновления и пополнения, предотвращение оттока кадров, расширение практики применения контрактной формы найма на работу;

- повышение престижа работы райпо на основе решения вопросов социальной поддержки и защиты работников, материального стимулирования высокопроизводительного труда, создания стимулов карьерного роста, совершенствования управленческой культуры и укрепления трудовой, исполнительской и производственной дисциплины;

- упорядочение механизма ротации кадров между филиалами райпо и структурными подразделениями райпо, формирования и использования кадрового резерва с учетом образовательных, возрастных критериев и перспектив развития потребительской кооперации;

- совершенствование системы мер по укреплению дисциплины и ответственности кадров, предотвращению и пресечению коррупции и других негативных проявлений.

В результате справедливо сделать выводы о том, что управление охватывает все стороны функционирования райпо. Это дает основание оценивать его эффективность по эффективности его основной деятельности.

За последние годы улучшаются показатели хозяйственной деятельности, а именно высокими темпами растет розничный товарооборот как в действующих, так и в сопоставимых ценах. Рост товарооборота способствовал увеличению доходов от реализации.

Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда.

Особенностью работы по повышению производительности является усиление внимания к социальному аспекту проблемы.

Дело в том, что многие руководители считают снижение расходов на содержание персонала равнозначным повышению производительности. Это одна из наиболее распространенных ошибочных трактовок, которая дает сиюминутные результаты, но в последствии способна погубить организацию.

Трудовые ресурсы не просто порождают затраты, но и создают стоимость. Производительность в современном смысле, есть ситуация, когда создается больше, чем потребляется.

Таким образом, упор делается на создание ценностей, а не на сокращение расходов на трудовые ресурсы.

В 2009 году улучшился качественный состав работников райпо, в частности, увеличилась доля в общей численности работников с высшим образованием.

То есть руководству Гомельского районного потребительского общества необходимо обратить внимание на необходимость повышения экономической эффективности и совершенствования управления персоналом, так как недостатки работы в этом направлении влекут за собой появление недоработок в других аспектах финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемой организации.

А также Гомельскому райпо необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы проведения аттестации его работников.

Общая цель реформирования аттестации, заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии организации.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления в организации, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, финансовой, маркетинговой и т.п, политики организации.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации, базируется на следующих принципах:

- целостность системы аттестации, то есть взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления организацией;

- для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации, должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий современное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации;

- многоуровневость системы аттестации, то есть охват аттестационными процедурами и процессами объемов, представляющих все основные уровни управления организацией - от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом.

Для этого, в систему аттестации целесообразно включить такие, обычно, существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Целесообразно применение ролевых игр и внедрение в практику предприятия использование оценочных форм, заполняемыми экспертами (в данном случае экспертами могут быть руководители и специалисты различных подразделений других районных потребительских обществ, либо психологи, преподаватели высших учебных заведений и др.), а также применение аттестации 360 градусов.

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Вместе с тем, для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии необходимо учитывать вес оценок и заключений, которые выставляют работнику.

Исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.



Заключение

В заключение дипломной работы необходимо сделать следующий вывод - оценка персонала справедливо считается важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации.

Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности.

Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации.

Аттестация кадров - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров, является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

В исследуемой организации наблюдается достаточная обеспеченность работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности руда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В системе райпо проводится целенаправленная работа по сохранению и эффективному использованию кадрового потенциала, предъявляются единые требования к замещению должностей руководителей, специалистов и кадров массовых профессий.

В Гомельском райпо проводится аттестация сотрудников с целью выявления соответствия занимаемой должности (очередная аттестация), либо должности, на которую претендуют (внеочередная аттестация).

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в Гомельском райпо не совсем удовлетворительное, поскольку:

- в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

- разработка должностных инструкций ведется формально;

- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется не систематически.

Разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача.

Дело в том, что далеко не все руководящие работники райпо осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов организации.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации.

В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала Гомельского райпо.

Руководству Гомельского районного потребительского общества необходимо обратить внимание на необходимость повышения экономической эффективности и совершенствования управления персоналом, так как недостатки работы в этом направлении влекут за собой появление недоработок в других аспектах финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемой организации.

В третьей главе дипломной работы описываются пути совершенствования воздействия результатов аттестации руководителей и специалистов Гомельского райпо, необходимость проведения ряда мероприятий по совершенствованию системы проведения аттестации его работников.

Общая цель реформирования аттестации, заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации, должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий современное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации. Для реализации вышеуказанных принципов предлагается многоуровневая концепция непрерывной аттестации.

Объектами аттестации в новой системе являются не только сами работники организаций, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители организации. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры могут быть использованы для аттестации других, так: результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения; совокупность данных аттестации всех подразделений, используются при аттестации руководителя организации.

Создание адекватной современным условиям, перехода к рыночной экономике (с учетом национальной специфики), системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором, в течение длительного времени, задействованы практически все подразделения и персонал организации.

Система аттестации работников райпо должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Итак, концепция создания и функционирования новой системы аттестации, должна базироваться на следующих принципах:

- целостности системы аттестации, то есть взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс;

- аттестационного мониторинга, обеспечивающего современное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации;

- многоуровневости системы аттестации, то есть охват аттестационными процедурами и процессами объемов, представляющих все основные уровни управления организацией.

В Гомельском райпо необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы проведения аттестации его работников. Общая цель реформирования аттестации, заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии организации.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления в организации, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, финансовой, маркетинговой и т.п, политики организации.

Для этого, в систему аттестации целесообразно включить такие, обычно, существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности организации в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Целесообразно применение ролевых игр и внедрение в практику организации использование оценочных форм, заполняемыми экспертами (в данном случае экспертами могут быть руководители и специалисты различных подразделений других районных потребительских обществ, либо психологи, преподаватели высших учебных заведений и др.), а также применение аттестации 360 градусов.

При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Вместе с тем, для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии необходимо учитывать вес оценок и заключений, которые выставляют работнику, основываясь на зарубежном опыте.

Кроме того в третьей главе дипломной работы предлагается методика расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников, которая послужит основанием для проведения аттестации - способствующей повышению квалификации сотрудников, должностному их продвижению.

Следует регулярно проводить аттестацию работников Гомельского райпо с целью присвоения квалификационных категорий для улучшения качественного состава руководителей и специалистов, а также их мотивации к работе. Результаты такой аттестации должны быть отмечены в личных карточках по учету кадров формы Т-2, трудовых книжках сотрудников, а также служить основанием для повышения должностных окладов.

Таким образом, в ходе комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников выясняется потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

Исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Изучение специальной литературы и опыта проведения аттестации по исследуемой проблеме позволили определить, что изучению системы оценки сотрудников уделяется достаточно большое внимание. Издано большое количество учебных пособий, посвященных данной теме. Выработано достаточное количество методик аттестации персонала. В литературе обобщен опыт ведущих практиков по работе с персоналом, как зарубежных, так и отечественных.

В данной работе анализ аттестации кадров рассматривался как составная часть причин определяющих эффективную деятельность Гомельского райпо.

Цель дипломной работы состояла в том, чтобы - произвести анализ и выявить пути повышения эффективности аттестации кадров в Гомельском районном потребительском обществе.

Принимая во внимание данные проведенного анализа системы аттестации, были предложены рекомендации по совершенствованию системы аттестации- поставленная цель достигнута полностью.

В целом дипломная работа доказала, что система оценки персонала имеет огромное влияние на эффективную работу всей организации в целом. Выявленные проблемы требуют дальнейшего изучения с целью углубления знаний по данной теме. Используя теоретические основы зарубежных и отечественных авторов, необходимо переносить их на практику, учитывая специфику отрасли потребительской кооперации.



Список использованных источников

1. Афанасьев, А. Подготовка и аттестация работников / А. Афанасьев // ЮРИСТ.-2008.-№6.- С.26-27.

2. Assessment Centers - центры тестирования персонала / О.Н. Громова [и. др.] // Кадровый менеджмент. -2000.- №7.- С. 50-52

3. Беляцкий, Н.П. Современные методы оценки персонала / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш // Управление персоналом: учебное пособие. - Мн., 2000. - С. 163-189.

4. Беляцкий, Н.П. В поисках технологий успеха/ Н.П. Беляцкий, П. Ройш, Н.В. Суша // Техника работы менеджера: учеб. пособие.- Мн., 1998.-с.88-92.

5. Взаимосвязь и взаимодействие организационных структур потребительской кооперации с республиканскими и местными органами власти/ Б.И. Врублевский [и др.] // Менеджмент в потребительской кооперации: учеб. пособие для вузов - Гомель, 2001. - С.72-76

6. Горбач, А. Аттестация руководителей и специалистов / А. Горбач // БНПИ. Юридический мир.-2008.- № 1.-С.71-75.

7. Государственная программа информатизации Республики Беларусь на 2003- 2005 годы и на перспективу до 2010 года «Электронная Беларусь» [Электронный ресурс]: утв. Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 27 дек. 2002 г. № 1819 - Режим доступа: http: / / bankzakonov.com / obsch / razdel210 / time7 / lavz6577.html. - Загл. с экрана.

8. Государственная программа «Качество» на 2007-2010 годы [Электронный ресурс]: утв. Постановлением Совета Министров Респ.Беларусь от 23 авг. 2007., № 1082. Режим доступа: http: // www.pravo.by / webnpa / text.asp?RN=с20701082.- Загл. с экрана.

9. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи / Г.А. Щекин [и др.] // Управление человеческим потенциалом: сб. науч. тр.междунар. науч.-прак. конф.- Гомель, 2006.- С.120-122