2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «СТЭМ»

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

В процессе анализа внутренней среды выявлены следующие трудности и проблемы в основных направлениях деятельности фирмы и их причины:

1. Работа с поставщиками.

Цикл "заказ-производство-доставка" для китайских сорочек составляет примерно 5-7 месяцев, т.к. доставка грузов осуществляется морским путем в целях экономии на транспортных издержках; производится ввоз товара на территорию России, что существенно увеличивает время прохождения границы. При заказе как сорочки, так и джемперов (срок изготовления и доставки - 3-4 месяца) не используется возможность получения дополнительного "срочного" заказа, т.к. это требует предоплаты. В результате чего ООО «СТЭМ» приходится брать на себя риски, связанные с неопределенностью изменений во внешней среде по прошествии данного периода, т.к. может измениться количество крупных сетей-покупателей, число их магазинов, в которые нужно поставить продукцию, предпочтения менеджеров по закупкам и непосредственно конечных покупателей, тенденции в одежде и т.д. Поэтому возникает, с одной стороны, нехватка одних артикулов изделий, а, с другой стороны, некоторое количество артикулов остается невостребованным, таким образом, происходит "связывание" оборотных средств в складских запасах, которые имеют очень низкую ликвидность, т.к. не пользуются спросом среди покупателей. В то же время невозможность дозаказа моделей, являющихся "лидерами продаж" также становится причиной образования упущенного дохода из-за недопоставок в магазины.

К основным причинам данных трудностей можно отнести:

большая удаленность поставщика. При этом производить сорочку и брюки на фабриках России экономически невыгодно, т.к. их уровень цен не позволит ООО «СТЭМ» работать с крупными сетями, т.к. приведет к увеличению продажной цены до уровня 400-500 руб., при уровне розничных цен в гипермаркете на аналогичную продукцию 200-500 руб.

недостаток денежных средств для использования доставки воздушным путем и срочного заказа.

отсутствие поартикульного учета продаж продукции за предыдущие периоды и планирования продаж на будущие периоды.

отсутствие мероприятий по исследованию рынка сбыта и выявления потребностей покупателей.

2. Заключение договоров с покупателями.

Работники организации не заинтересованы в поиске и работе с новыми покупателями, т.к. это ведет к увеличению числа выписываемых и обрабатываемых документов, обрабатываемого и отгружаемого товара и при этом никак не сказывается на размере заработной платы, поэтому сотрудники не стремятся к поиску новых клиентов, расширению поставляемого в магазины ассортимента. Необходимость же поиска новых клиентов обусловлена тем, что:

расширяется сбытовая база и, следовательно, выручка и прибыль от реализации.

уменьшается зависимость от одного покупателя (для ООО «СТЭМ» это компания "Лента", в которую отгружается примерно 30% продукции в стоимостном выражении от общего объема отгрузки).

при отгрузке продукции небольшим магазинам фирма получает возможность получения денежных средств либо в день отгрузки, либо по предоплате, что благоприятно сказывается на ее финансовом положении.

появление новых покупателей компенсирует прекращение работы со старыми.

Основными причинами данной проблемы являются:

отсутствие личной заинтересованности (в т.ч. материальной) у сотрудников организации в увеличении размера выручки от реализации продукции.

нет закрепления функции поиска новых клиентов за конкретными сотрудниками, в том числе из-за отсутствия должностных инструкций.

3. Получение продукции от поставщиков.

Трикотаж от российских фабрик поставляется непосредственно на склад ООО «СТЭМ» в Санкт-Петербурге. Сорочка и брюки от китайских производителей изначально поступают в Москву, на склад нашего представительства - фирмы "РБ-Контракт". После этого продукция, предназначенная для продажи в Санкт-Петербурге без какой-либо проверки по количеству и качеству, отправляется в ООО «СТЭМ».

В результате такой организации процесса получения продукции от китайских производителей контроль качества и количества поставляемого товара осуществляется уже на складе в Санкт-Петербурге. В случае наличия каких-либо дефектов или несоответствий по количеству или наименованиям, данный факт обнаруживается на 4-5 дней позже (средний срок доставки продукции со склада в Москве на склад в Санкт-Петербурге), что является достаточно существенным сроком, т.к. зачастую продукция приходит за 2-3 дня до ее отправки в торговые комплексы, за которые ещё необходимо подготовить ее (рассортировать, нанести штрих-код). К тому же, при обнаружении каких-либо дефектов, например, прислан не тот артикул сорочки, необходимо осуществлять повторную пересылку товара, что ведет уже не только к увеличению срока доставки, но и требует дополнительных денежных затрат.

Таким образом, основной причиной дополнительных затрат при транспортировке продукции является:

отсутствие проверки качества и количества китайской продукции в Москве перед ее отправкой в Санкт-Петербург.

ошибки в работе склада "РБ-Контракт".

4. Обработка заказов на продукцию от покупателей и их подготовка на складе.

составление заказов для небольших магазинов на продукцию, зарезервированную для гипермаркетов.

неравномерная загрузка складских работников из-за невозможности заблаговременной подготовки товара к отгрузке (маркировки), т.к. в разные магазины продукция поставляется под разными артикулами и штрих-кодами.

существенные несоответствия между реальным наличием продукции на складе и данными и ее количестве в системе учета «1С: Предприятие», в результате чего увеличивается время согласования заказа, периодически не удается выполнить уже согласованные заказы, на складе образуются запасы нереализуемой продукции. При этом периодическое проведение инвентаризации не входит в обязанности сотрудников.

некачественная подготовка заказов работниками склада (неправильная маркировка, подбор артикулов, нетоварный вид).

штрафные санкции со стороны крупных магазинов за невыполнение или некачественное выполнение заказов.

недисциплинированность некоторых сотрудников склада.

Основными причинами проблем при составлении и обработке заказов являются:

плохая информированность сотрудников отдела продаж о продукции (остатки на складе, сроки прихода партий, резервирование для гипермаркетов).

нерациональная система присвоения артикулов и штрих-кодов продукции.

отсутствие нормативных документов, регулирующих работу склада (положение о подразделении, должностные инструкции).

отсутствие штрафных санкций за некорректное выполнение работы.

5. Выкладка продукции в магазинах.

Трудности и проблемы:

неполная выкладка мерчендайзерами товара в торговых комплексах "Лента" и "Карусель".

К основным причинам проблем в области мерчендайзинга относятся:

отсутствие личной материальной заинтересованности в результативной работе.

нерациональный график работы мерчендайзеров.

отсутствие должностных инструкций.

В результате анализа деятельности ООО «СТЭМ» были выявлены причины часто возникающих проблем в основной деятельности, а также недостатки в системе управления фирмой. В обобщенном виде их можно представить следующим образом:

отсутствие нормативных документов, регулирующих работу сотрудников.

двойная подчиненность, нерациональная организационная структура.

отсутствие целостной системы целеполагания, прогнозирования и планирования деятельности.

недостаточная загрузка сотрудников.

отсутствие личной материальной заинтересованности у сотрудников в повышении эффективности работы организации.

недостаток информации о деятельности фирмы.

При существующих недостатках можно также выделить и ряд положительных тенденций, наметившихся во внутренней среде компании в последнее время:

повышение заработной платы позволило временно снизить риск массового увольнения сотрудников.

получение от сетевых гипермаркетов предварительных заказов на продукцию позволило несколько снизить неопределенность при заказе продукции у поставщиков.

решена существовавшая ранее проблема постоянной смены водителей-экспедиторов: он официально зачислен в штат фирмы и с ним полностью согласован график оплаты.

в связи с приходом нового начальника склада улучшилась координация между ним и офис-менеджером, что позволило повысить качество и скорость выполнения заказов покупателей.

заключение договора на проведение мерчендайзинга в части торговых комплексов сторонней компанией, что позволило снизить денежные затраты на выкладку товара, а также сократить до минимума риск увольнения мерчендайзеров.

Факторы внешней среды предприятия принято разделять на:

микросреда (факторы, оказывающее прямое воздействие) - это поставщики, покупатели и конкуренты фирмы.

макросреда (факторы, оказывающее косвенное воздействие) - это изменения в системе нормативного регулирования ведения бухгалтерского и налогового учета, таможенное законодательство, уровень благосостояния населения и др.

Для изучения микросреды предприятия проведем отраслевой и конкурентный анализ, который позволит ответить на следующие вопросы:

· Каковы главные экономические характеристики отрасли?

· Какие факторы направляют изменения в отрасли и какое влияние они будут иметь в перспективе?

· Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

· Какие компании занимают сильнейшие позиции в отрасли?

· Какие действия со стороны конкурентов возможны в будущем?

· Существующие ключевые факторы успеха в отрасли.

· Насколько данная отрасль привлекательна в будущем?

Хозяйственную отрасль, в которой действует ООО «СТЭМ», можно охарактеризовать как производство и продажа мужской одежды. Особенностями данной отрасли являются:

· Производство продукции осуществляется сторонними предприятиями, т.е. фирмы не обладают собственными производственными мощностями.

· Продукция фирм отрасли относится к «эконом»-классу, является аналогичной и включает в себя классическую мужскую сорочку, мужской верхний трикотаж, галстуки, брюки, а также детскую сорочку.

· Фирмы отрасли осуществляют оптовую торговлю продукцией. Основными потребителями являются крупные сети гипермаркетов, Москвы и Санкт-Петербурга, большинство из которых имеет также торговые комплексы в регионах России.

К экономическим характеристикам отрасли можно отнести следующие:

· Отрасль находится на стадии зрелости, т.к. большинство фирм работают в ней уже более 15 лет, и при этом происходит постоянное увеличение объема реализуемой продукции.

· В отрасли существует несколько крупных фирм, каждая из которых не предпринимает активных действий по улучшению своей конкурентной позиции. Стабильная рыночная ситуация.

· Фирмы отрасли имеют возможность существенно снижать свои издержки за счет закупки продукции непосредственно у фирм-производителей.

· В отрасли существует несколько крупных покупателей (сети гипермаркетов), а также большое количество отдельных магазинов.

· В отрасли присутствуют барьеры входа для работы с крупными сбытовыми сетями (бонусы за вход в сеть, большое количество скидок и выплат), в результате чего приход новых фирм в отрасль затруднен.

Наибольшее влияние на изменения в данной отрасли оказывают следующие движущие силы:

· обновление продукции (расширение ассортимента предлагаемой продукции, производство новых товарных групп - футболки, фуфайки и т.д.)

· изменения в издержках и эффективности (более выгодные условия сотрудничества с фабриками-изготовителями)

· появление покупательских предпочтений дифференцированного товара (желание приобретать продукцию более высокого класса в специализированных магазинах).

Оценка влияния движущих сил отрасли (по 3х балльной шкале) на организацию приведена в таблице 2 . В оценке принимали участие начальник отдела продаж, офис-менеджер и помощник менеджера.

Таблица 2 - Оценка влияния движущих сил

Движущая сила	Важность для отрасли	Степень влияния на организацию	Направление воздействия	Интегральная оценка
Обновление продукции	2	2	+1	4
Изменение в издержках и эффективности	3	3	+1	9
Появление покупательских предпочтений дифференцированных товаров	2	1	- 1	-2

Таким образом, наибольшее положительное влияние на отрасль оказывает снижение издержек и, соответственно, повышение эффективности деятельности отдельных фирм, а также расширение предлагаемого ассортимента. Потенциальное отрицательное влияние может нанести желание покупателей приобретать продукцию более высокого класса.

Для анализа конкуренции в отрасли воспользуемся моделью 5 сил конкуренции М.Портера, взаимодействие которых и определяет прибыльность отрасли, т.к. влияет на цены, которые может диктовать фирма; на расходы, которые приходиться ей нести; на размер капиталовложений, необходимых для конкуренции в этой области. Схематично взаимодействие конкурентных сил представлено на рис. 5.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру

Рассмотрим более подробно данные конкурентные силы:

а) Основным прямым конкурентом нашей фирмы на рынке Санкт-Петербурга являются санкт-петербургская фирма «Тис-Текс», которая работает с гипермаркетами «Лента», «Карусель», «Plato», также и московские фирмы «Дефиле-Люкс»( «Лента») и «ЛегкПромТорг»( «Карусель», «7 континент») . На рынке Москвы и регионов (гипермаркеты «METRO», «Ашан», «Мосмарт», «Marktkauf») прямыми конкурентами являются московские фирмы «ЛегкПромТорг» и «Еврогалант», которые являются лидерами на данном рынке, имеют налаженную систему планирования продаж и производства и в случае необходимости могут предложить клиентам более низкие цены на аналогичную продукцию. Т.к. ситуация на рынке является стабильной, то нашей компании не приходится нести дополнительных расходов по удержанию своего конкурентного положения на рынке, однако необходимо постоянно отслеживать поведение конкурентов в отношении ценовой и ассортиментной политики, чтобы не потерять имеющуюся долю рынка.

б) К потенциальным конкурентам можно отнести санкт-петербургские фирмы - производители мужской одежды «ФОСП» и «НордБлюм». Фирма «ФОСП» является производителем мужских костюмов, сорочек, галстуков под торговыми марками «FOSP», «Onegin», «SP fashion», владеет собственной сетью фирменных магазинов и имеет широкую известность среди потребителей. Фирма «НордБлюм» является производителем верхней одежды (куртки, пальто) и мужских брюк и реализует свою продукцию через специализированные магазины в торговых комплексах Санкт-Петербурга. Угроза прихода их на рынок гипермаркетов практически отсутствует, т.к. данные фирмы позиционируют свою продукцию как одежду более высокого класса и приход на рынок «эконом»-класса может только повредить их репутации. К тому же существуют барьеры входа в виде отсутствия доступа к сбытовым сетям и более высокой стоимости их продукции. Таким образом, в ближайшее время вероятность прихода новых прямых конкурентов отсутствует.

в) К товарам-заменителям можно отнести мужскую одежду, реализуемую на вещевых рынках по более низким ценам, такую как сорочки, трикотаж, футболки, спортивная одежда. Данные товары создают постоянную угрозу, т.к. всегда возможно замещение более дорогой продукции в гипермаркетах на более дешевую на вещевых рынках. Однако в связи с повышением уровня жизни населения страны использованы материалы сайта федеральной службы государственной статистики http://www.gks.ru/bgd/free/B06_00/IssWWW.exe/Stg/d11/06-0.htm, а также с ужесточением правил организации торговли на рынках и, соответственно, увеличением цениспользованы материалы сайтов:

http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=379438 Постановление ГД ФС РФ от 06.12.2008 №3847-4 ГД «О проекте федерального закона №357580-4 «Об организации деятельности розничных рынков»

http://www.bishelp.ru/ekoot/detail.php?ID=14413&phrase_id=110820, http://spb.mmnews.ru/b2b/1339.html, вероятность перехода покупателей к данной группе товаров в настоящее время уменьшается.

г) Основными поставщиками нашей фирмы является китайская фабрика «BERKHAM», на которой отшивается мужская сорочка, и российская фабрика «Астраханский трикотаж», которая выпускает мужской верхний трикотаж. И сорочка, и трикотаж производятся под собственной торговой маркой ООО «СТЭМ» - «COTLAND». В качестве дополнительных поставщиков выступают фирмы «ЛегкПромТорг» и «Еврогалант», которые одновременно являются нашими конкурентами. У фирмы «ЛегкПромТорг» мы закупаем мужские галстуки и детскую сорочку под их торговыми марками, а также периодически размещаем заказы на пошив сорочки из специфических тканей (например, микровельвет) под нашей торговой маркой, которые не может выполнить «BERKHAM». У фирмы «Еврогалант» мы закупаем детскую сорочку, а также берем на реализацию в санкт-петербургские магазины мужскую сорочку под их торговой маркой. Данное мероприятие является эффективным, т.к. специализированные магазины одежды, в том числе «Plato», предпочитают торговать продукцией, отличной от той, которая представлена в сетевых гипермаркетах, т.к. позиционируют себя как магазины качественной фирменной и, следовательно, более дорогой одежды.

Основной проблемой в работе с поставщиками является постоянная просрочка оплат со стороны нашей компании. В результате чего поставщики для «стимуляции оплаты» в ответ на неплатежи задерживают поставку нового товара, отказываются поставлять определенные группы товаров, ограничивают размер партии для заказа, что негативно влияет на отношения нашей компании с покупателями, т.к. не позволяет ей выполнять свои обязательства в полном объеме. Также данная ситуация может при определенных условиях может перерасти в отказ поставщика от работы с нашей компанией, что негативно скажется на всей деятельности ООО «СТЭМ». В случае же, если от работы с нами откажется «BERKHAM», то это может привести к закрытию фирмы и прекращению бизнеса (т.к. доля мужской сорочки «СOTLAND», закупаемой у «BERKHAM», в обороте компании составляет примерно 70 %). Однако поскольку фирма работает с данными поставщиками уже более 5 лет, а с «ЛегкПромТоргом» более 10 лет, то вероятность прекращения взаимоотношений между нашими компаниями довольно мала.

Также особенностью работы с поставщиками «BERKHAM» и «Астраханский трикотаж» является длительный срок выполнения заказов (не менее двух-трех месяцев) и, следовательно, невозможность «быстрого» дозаказа необходимых артикулов продукции, в результате чего для эффективного функционирования нашей компании необходимо осуществлять долгосрочное планирование продаж.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что поставщики имеют большую торговую силу в отношении нашей компании и могут существенно повлиять на ее деятельность.

д) Основными покупателями продукции ООО «СТЭМ» являются сетевые гипермаркеты «Лента», «Карусель», «METRO», «Ашан», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf». Распределение отгрузки основным покупателям показано на рис. 6.

Рисунок 6 - Отгрузка продукции основным покупателям

Главными преимуществами работы с крупными сетями являются:

доступ к большой части конечных потребителей ( 90% продукции отгружается и продается в сетевых магазинах)

постоянное расширение рынка сбыта за счет увеличения количества торговых комплексов в сетях и открытия торговых комплексов в регионах (оборот компании в 2010 году увеличился по сравнению с 2009 в 2,1 раза ( с 17 миллионов руб. до 36 миллионов руб.)).

стабильность и гарантии оплаты поставленной продукции

К основным недостаткам можно отнести:

навязывание невыгодных для поставщиков условий сотрудничества (длительный период отсрочки платежей, бонусы и скидки в размере 6-10% от объемов поставленной продукции, плата за открытие новых торговых комплексов, штрафы за несоблюдение условий договора)

увеличение транспортных расходов и расходов на проведение мерчендайзинга

сильная зависимость от крупных сбытовых сетей (в «Ленту» отгружается 30% продукции, в «METRO» - 20%)

высокая ценовая конкуренция с другими поставщиками сети (т.к. фирмы в отрасли предлагают в целом аналогичную продукцию, то необходимо предлагать соизмеримые цены для продолжения своей работы с сетью).

Для смягчения этих негативных сторон, необходимо, во-первых, расширять количество сбытовых сетей, что сейчас активно происходит в нашей компании (за последний год фирма начала работать с 5 новыми сетями гипермаркетов), и, во-вторых, также продолжать сотрудничество с более мелкими розничными магазинами, в том числе сток-центрами, т.к. они работают на наших условиях и у нас есть возможность получать денежные средства за поставленный товар с минимальной отсрочкой платежа, а также реализовывать остатки продукции, которые уже нельзя продать через крупные магазины.

Таким образом, сетевые покупатели обладают большой торговой силой и могут существенно влиять на эффективность деятельности фирм в отрасли. Однако, несмотря на существующие недостатки, работа с сетями на данном этапе является самым эффективным способом увеличения товарооборота и получения прибыли.

Рассмотрим более подробно основных конкурентов ООО «СТЭМ». Наиболее типичными признаками для сравнения фирм в данной отрасли являются:

· сбытовые организации («Лента», «Карусель», «METRO», «Ашан», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf», несетевые магазины)

· ассортимент (мужская сорочка, мужской трикотаж, мужские брюки, детские сорочки, галстуки).

Оценку рыночных позиций фирм-конкурентов удобно произвести с помощью таблицы 3 .

Таблица 3 - Распределение сбытовых организаций и ассортимента между фирмами-конкурентами

Сбытовые организации	Ассортимент
	мужские сорочки	мужские джемпера	мужские брюки	детская сорочка	галстуки
Лента	"Тис-Текс" ,»СТЭМ», "Дефиле-Люкс"	«СТЭМ»	«СТЭМ»	«СТЭМ»
Plato	"Тис-Текс" ,»СТЭМ», "Дефиле-Люкс"
Карусель	"Тис-Текс" ,»СТЭМ», "ЛегкПромТорг"
7 континент	"Тис-Текс" ,»СТЭМ», "ЛегкПромТорг"
Ашан	"ЛегкПромТорг", "Еврогалант", «СТЭМ»			"Еврогалант"
Мосмарт	«СТЭМ», "ЛегкПромТорг"	«СТЭМ»
Маркткауф	«СТЭМ»,"Еврогалант""ЛегкПромТорг",	«СТЭМ»
METRO	«СТЭМ»,	"ЛегкПромТорг"		"ЛегкПромТорг"	"ЛегкПромТорг"
несетевые магазины	"Еврогалант" "ЛегкПромТорг"			"Еврогалант"

Из данной таблицы видно, что наиболее сильно фирмы конкурируют на рынке мужской сорочки. Данный факт можно объяснить тем, что этот рынок является наиболее развитым, стабильным и распространенным (присутствует практически во всех гипермаркетах и магазинах одежды). При этом основными конкурентами ООО «СТЭМ» можно назвать:

"Тис-Текс", т.к. его продукция присутствует во всех санкт-петербургских магазинах и, в том числе, у нашего основного покупателя - сети "Лента".

"ЛегкПромТорг", т.к. его продукция поставляется практически во все основные сети. При этом после входа данной компании в такие сети как "Карусель" и "7 континент", продажи нашей продукции в них заметно сократились.

На рынках мужского трикотажа, мужских брюк, детской сорочки и галстуков конкуренция среди фирм данной отрасли значительно меньше, присутствует разделение рынка между фирмами. Это дает возможность для дальнейшего развития продуктового портфеля нашей компании в данных направлениях.

Для анализа позиций основных конкурентов ООО «СТЭМ» - компаний «Тис-Текс» и «ЛегкПромТорг», рассмотрим основные характеристики их деятельности, представленные в таблице 4.

Таблица 4 - Сравнительная характеристика основных конкурентов ООО «СТЭМ»

Признак	ООО «СТЭМ»	«Тис-Текс»	«ЛегкПромТорг»
Основные покупатели	«Лента»,«Карусель» «METRO», «Ашан» «Мосмарт», «Plato» «Marktkauf», «7континент»	«Лента», «О'Кей» «Карусель», «Plato»	«METRO», «Ашан» «Мосмарт», «Marktkauf» «Карусель», «REAL» «7континент»
Реализуемая продукция	Мужская сорочка, мужской верхний трикотаж, мужские брюки, детская сорочка	Мужская сорочка	Мужская сорочка, мужской верхний трикотаж, детская сорочка, галстуки
Ассортимент мужской сорочки	Классическая сорочка(однотонная, клетка, полоска), сорочка casual стиля, смесовые ткани, вискоза, хлопок, лен, джинса, вельвет	Классическая сорочка(однотонная, клетка, полоска), смесовые ткани	Классическая сорочка(однотонная, клетка, полоска), сорочка casual стиля, смесовые ткани, вискоза, хлопок, лен, джинса, вельвет
Торговые марки	COTLAND	HOFFMAN Fortunato	Maestro, Giac Rene Maestro Jeans&Casual CASTELLO,Cesar,FORTUNA
Качество продукции	Среднее	Среднее	Выше среднего
Развитие продукции	Выбор тканей и моделей осуществляется только директором, приоритетом является низкая цена материалов	Нет информации	Существует отдел развития, модели и ткани разрабатываются и отбираются дизайнером с учетом и модных тенденций
Цена продукции	Средняя Выше среднего	Средняя Ниже среднего	Выше среднего Средняя
Масштаб конкурента	Национальный	Локальный	Национальный
Стратегические намерения	Сохранить и улучшить позиции	Сохранить позиции	Быть лидером
Цели относительно доли рынка	Удержание и расширение доли рынка	Удержать существующую долю рынка	Расширение доли рынка
Конкурентная позиция	Последователь	Последователь	Лидер
Стратегические действия	Комбинированные: наступление+оборона	Комбиниро-ванные:наступление+оборона	Главным образом наступательные
Конкурентная стратегия	Руководством не определена	Низкоценовое лидерство	Фокусирование на основе дифференциации

На основании анализа основных характеристик деятельности составим профиль конкурентов:

«Тис-Текс»:

· Конкурента устраивает сложившееся положение на рынке.

· Конкурент может изменить стратегию в направлениях: расширение охвата рынка и выход на новые сегменты.

· Конкурент уязвим в области качества, отсутствия различий между его торговыми марками, их конкуренция между собой.

· Наиболее сильную реакцию может вызвать - создание новой торговой марки и выход с ней на «его» рынок - «О'Кей»

«ЛегкПромТорг»:

· Конкурент доволен сложившимся положением на рынке и будет стараться его сохранять.

· Конкурент скорее всего сохранит существующую стратегию, т.к. в данных условиях она является для него эффективной.

· У конкурента отсутствуют ярко выраженные «слабые места»

· Наша компания вряд ли сможет предпринять какие-либо действия, которые вызовут сильную ответную реакцию со стороны конкурента.

К основным факторам, влияющим на финансовый и конкурентный успех в данной отрасли, т.е. к ключевым факторам успеха, можно отнести следующие:

· Местоположение производства, дающее низкие издержки

· Разветвленная сбытовая сеть, состоящая из большого количества крупных покупателей

· Широта продуктовой линии

· Способность быстро реагировать на изменения рынка

· Отлаженная система учета затрат, ценообразования и планирования деятельности компании.

управленческий решение менеджмент

Таким образом, можно сделать следующие выводы об общей привлекательности данной отрасли для нашей компании:

1. Есть потенциал для дальнейшего роста отрасли и роста рынка сбыта фирмы как за сотрудничества с новыми покупателями и поставщиками, так и за счет расширения сетей у текущих покупателей.

2. В целом благоприятное влияние движущих сил отрасли. Негативное влияние мало затрагивает нашу организацию и при необходимости может быть частично компенсировано за счет сотрудничества со специализированными магазинами одежды, а также выпуска новой линии одежды более высокого класса.

3. Вероятность входа и выхода крупных фирм практически отсутствуют, т.к., с одной стороны, существуют достаточно высокие барьеры входа, с другой стороны, компаний в отрасли устраивает их текущее положение.

4. Спрос в отрасли является стабильным.

5. Покупатели и поставщики обладают большой торговой силой. Их торговую силу можно уменьшить путем увеличения их количества.

6. Степень риска и неопределенности в отрасли мала.

7. Существует возможность получения прибыли выше среднего уровня за счет более выгодных условий сотрудничества с поставщиками, снижения управленческих затрат, дифференциации отпускных цен на продукцию.

8. Для повышения эффективности деятельности организации необходимо ориентироваться в своем развитии на ключевые факторы успеха данной отрасли.

2.3 Анализ показателей экономической деятельности предприятия

Анализ основных технико-экономических показателей начнем с анализа финансовых показателей хозяйственной деятельности ООО «СТЭМ». Поскольку данные официальной бухгалтерской отчетности не отражают реальную ситуацию на предприятии, то все расчеты будут проводиться с использованием следующей информации:

· отгрузка товара покупателям (данные программы 1.СПредприятие, счета-фактуры и товарные накладные на отгрузку).

· оплата покупателями (данные о приходе денег на расчетный счет организации).

· возвраты продукции, вычеты, бонусы, штрафы, компенсация транспортных расходов, мерчендайзинга (данные из актов, счетов-фактур, заключенных договоров).

· условия работы с магазинами и сетями, перспективы работы (информация, полученная от начальник отдела продаж, информация на официальных сайтах сбытовых сетей).

· расходы организации (информация, полученная у сотрудников компании - начальника отдела продаж, офис-менеджера).

· для удобства расчетов и анализа была составлена сводная таблица, содержащая сведения об условиях работы с основными покупателями в 2010 году (Приложение 1).

Для определения уровня и стадии развития рынка фирмы рассмотрим динамику двух основных показателей деятельности, суммы отгрузки и суммы оплаты, начиная с 2008 года, когда фирмы стала работать с продукцией под собственной торговой маркой. Необходимые данные приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика сумм отгрузки и оплаты продукции за 2008-2010 гг.

Период	Сумма отгрузки, руб.	Сумма оплаты, руб.	Темпы прироста отгрузки, %	Темпы прироста оплаты, %
			цепные	базовые	цепные	базовые
2008 год	14369175,24	13024399,64	-	-	-	-
2009 год	17903458,05	13530125,88	24,60	24,60	3,88	3,88
2010 год	36124063,44	23713921,46	101,77	151,40	75,27	82,07

Графически динамика данных показателей представлена на рис. 7.

Рисунок 7 - Динамика сумм отгрузки и оплаты продукции за 2008-2010 гг.

Таким образом, начиная с 2008 года общий оборот ООО «СТЭМ» увеличился в 2,5 раза, причем особенно быстрый рост, в 2,1 раза, произошел в 2010 году за счет резкого увеличения количества крупных сетевых покупателей и их торговых комплексов. В 2009 году фирма работала с сетями «Лента», «Карусель», «METRO» (всего обслуживалось 26 торговых комплексов), в 2010 году были также заключены договоры с сетями «Ашан», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf», «7континент» (всего обслуживалось 78 торговых комплексов) , при этом доля отгрузки продукции крупным сетевым клиентам составила 90%.. В результате можно сделать вывод, что в настоящий момент рынок сбыта ООО «СТЭМ» находится на стадии быстрого роста. Однако данная стадия может подойти к своему завершению, поскольку в ближайшей перспективе руководство фирмы не планирует заключения договоров с новыми сетями, т.к. со всеми «доступными» сетевыми магазинами уже установлены отношения, а также количество открываемых в действующих сетях торговых комплексов в ближайший год составит 35 магазинов, причем поставки нашей продукции в некоторые из них может быть заблокирована.

При этом увеличение объемов оплаты с 2008 по 2010 произошло только в 1,8 раза. Данный факт объясняется следующими особенностями работы с сетями, обозначающими выгодные для них условия сотрудничества, которые практически не поддаются корректировке. К таким условиям можно отнести:

· длительный период отсрочки (от 45 до 90 календарных дней).

· маркетинговые скидки в размере от 1 до 9% от суммы поставленного товара.

· транспортные расходы до 5% от суммы поставленного товара.

· оказание услуг по мерчендайзингу самой сетью или фирмой-поставщиком (в среднем 1-3% от суммы поставленного товара).

· уценка товара в конце сезона на 10-15% от стоимости непроданного товара.

· возврат непроданного товара после окончания сезона (примерно 20% от общего размера поставок).

· штрафы за несоблюдение условий поставки (недопоставка продукции, некорректно оформленные документы, неправильная маркировка) достигают в некоторых сетях 35% от суммы поставки.

В соответствии с данными условиями, общая сумма вычетов в 2010 году составила 8 607 348,86 руб., т.е. 26% от общего объема отгрузки крупным сетевым клиентам, а средний период отсрочки платежа - 70 календарный дней. Данная ситуация требует пристального внимания со стороны руководства фирмы для того, чтобы просчитать эффективность сотрудничества с каждой конкретной сетью и, по возможности, ее повысить, или отказаться от невыгодного сотрудничества с организациями.

Фактическая эффективность сотрудничества с наиболее крупными покупателями будет просчитана ниже.

Ещё одной особенностью деятельности фирмы, влияющей на поступление денежных средств, является фактор сезонности в поставках. Для выявления «пиков» и «спадов» проанализируем ежемесячные отгрузки и оплаты за период с января 2008 года по февраль 2011 года (Приложение 2):

Для удобства представим данную информацию графически (рис. 8).

Рисунок 8 - Ежемесячная динамика отгрузок продукции и поступления денежных средств за период с января 2008 года по февраль 2011 года

Из графика видно, что «пики» отгрузок приходятся на:

· май-июнь - основные поставки летнего ассортимента одежды (сорочка с коротким рукавом, летние брюки).

· август - поставки детской сорочки к школьному базару.

· октябрь - поставка зимнего ассортимента одежды (сорочка с длинным рукавом, джемпера).

· декабрь, февраль - магазины заказывают продукцию перед праздниками, Новым годом и 23 февраля.

При этом общепринятый период поставки продукции нового сезона составляет: апрель - для летнего ассортимента, август-сентябрь - для зимнего ассортимента. Наша же компания, из-за постоянных задержек платежей поставщикам, получающая продукцию с опозданием, соответственно задерживает отгрузки своим покупателям. В результате чего сокращается число отгружаемой продукции (теряется часть конечных покупателей, приобретающих продукцию компаний-конкурентов), а также ООО «СТЭМ» приобретает имидж ненадежного поставщика в глазах покупателей - крупных сбытовых сетей.

Уменьшение размера оплат зависит не только от соответствующих спадов отгрузок в марте-апреле и августе - это спады в мае и октябре, но в том числе и от возвратов продукции по окончании сезона, такие спады можно наблюдать в мае (возврат зимнего ассортимента) и в сентябре-октябре (возврат летнего ассортимента). Таким образом, эти два фактора накладываются, и возникает ситуация минимального прихода денежных средств на расчетный счет фирмы.

Одним из путей смягчения ситуации нехватки свободных денежных средств для оплаты задолженностей и приобретения новой продукции мог бы стать краткосрочный банковский кредит. Однако данный вариант не представляется возможным для нашей организации по причине того, что в официальной бухгалтерской отчетности за 2010 год уставный капитал предприятия составляет 7595 руб. а прибыль от реализации продукции в 2010 году - всего 21 359 руб.

Таким образом, расчеты основных финансовых показателей, характеризующих эффективность деятельности организации, таких как рентабельность, финансовая устойчивость, платежеспособность и деловая активность, не отражают реального финансового состояния ООО «СТЭМ». Расчеты основных финансовых показателей по данным бухгалтерской отчетности, в том числе на основании которых банк принимает решение о выдаче кредита, на начало и конец 2010 года представлены в Приложении 3.

Проанализировав данные показатели, которые говорят о практически полной неплатежеспособности фирмы и ее финансовой неустойчивости, становится вполне понятным, почему фирма не может получить банковский кредит. Выходом из сложившейся ситуации мог бы стать переход на "белую" бухгалтерию, однако, учитывая все особенности деятельности фирмы и отношение к этому вопросу высшего руководства, сделать это в ближайшей и даже среднесрочной перспективе не представляется возможным. К тому же переход на "белую" бухгалтерию существенно увеличит налоговые отчисления, что крайне негативно воспринимается руководителем фирмы даже несмотря на возможные преимущества такого перехода.

Таким образом, в результате анализа общих финансовых показателей деятельности ООО «СТЭМ» можно сделать следующие выводы: условия сотрудничества с сетевыми магазинами и сезонность поставок продукции являются объективными факторами и не могут быть кардинально изменены работниками фирмы. Однако их можно и необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы, ее выплат поставщикам и подрядчикам, составлении прайс-листов. К сожалению, генеральный директор не считает нужным просчитывать соотношения сумм отгрузок, обязательных выплат, возвратов, оплаты товара, соотносить периоды получения денежных средств от покупателей со сроками обязательных платежей, заниматься каким-либо финансовым планированием. В ходе применения такого подхода указанные выше «издержки» работы с крупными сетями не учитываются в отпускной цене продукции, что позволило бы нивелировать их негативное влияние, а каждый возврат продукции из сети «Лента» воспринимается как форс-мажорная ситуация. В результате чего у фирмы постоянно возникают проблемы с просрочкой на несколько месяцев и более выплат поставщикам за приобретенный товар, директором же распространяется информация о «хищнических» действиях со стороны сетевых покупателей.

2.4 Оценка эффективности коммерческой и управленческой деятельности ООО «СТЭМ»

Качество управленческих решений как совокупности взаимосвязанных и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности фирмы, определяется через промежуточные и результативные показатели ее деятельности.

Так как ведущийся в компании бухгалтерский учет не полностью прозрачен, то использовать его для определения эффективности деятельности организации нецелесообразно. Получение же точных фактических данных не является возможным. Поэтому приведена примерную оценку объема прибыли в 2010 году, исходя из того, что:

1. Среднемесячная выручка составляет 3 010 340 руб.

2. Средняя продажная цена единицы мужской сорочки и трикотажа составляет 250 руб. Для расчета была использована формула средней взвешенной. По данным прайса для сетевых гипермаркетов, средняя цена мужской сорочки составляет 230 руб., трикотажа и брюк - 300 руб. В общей сложности 70% отгрузок составляет сорочка, 30% - трикотаж и брюки. Способ расчета средней отпускной цены на продукцию для сетей (230*0,7+300*0,3)/1=251 руб. Скидка от основного прайса для сетевых гипермаркетов составляет примерно 15%. Таким образом, средняя отпускная цена составляет (251*0,9+251*1,15*0,1)/1=250 руб. Так как другие значения не обладают подобной точностью, то примем значение, равное 250 руб.

3. Средние переменные издержки: стоимость ткани, работы швеи и доставки до склада фирмы на 1 единицу товара составляют 120 руб. Т.к. практически все бонусы и вычеты магазинов (за исключением платы за мерчендайзинг (кроме «Гиперглобус»), и платы за открытие магазинов) рассчитываются как процент от суммы отгрузки, то их также можно отнести к переменным издержкам. Средний процент бонусов от цены поставки составляет 22%, т.е. 55 руб. Тогда суммарные средние переменные издержки составляют 175 руб.

4. Среднемесячные постоянные издержки представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Среднемесячные постоянные издержки ООО «СТЭМ»

Статья	Ежемесячная сумма, руб.
Заработная плата:
генеральный директор	40 000
бухгалтер	40 000
начальник отдела продаж	23 000
офис-менеджер	15 000
менеджер	8 000
помощник менеджера	10 000
начальник склада	15 000
рабочий-грузчик	27 000
водитель	18 000
повар	5 500
уборщица	1 500
Прочие затраты:
компенсация расходов на топливо	3 000
аренда офиса и склада	40 000
коммунальные платежи	12 000
услуги связи (телефон и интернет)	6 500
упаковка	3 000
канцелярия	350
ризография	200
заправка картриджа	125
услуги электронный документооборот	700
обслуживание орг.техники	1 300
обслуживание 1.С	2 500
обслуживание сайта	500
пропуска для сотрудников	670
въезд машин	2 580
вход посетителей	400
обеды	1 920
командировочные расходы	5 667
прочие расходы	1 000
Общие вычеты покупателей
мерчендайзинг	20 641
открытие магазинов	71 825
ИТОГО	377 878

Таким образом, среднемесячный объем продаж в натуральном выражении равен 3010340/250=12 042 шт. Тогда среднемесячная прибыль (без учета налогов) организации составляет 3010340 - 12042*175 - 377 878=525 112 руб.

Среднегодовая прибыль составляет 826 162*12=6 301 344 руб.

Тогда рентабельность продаж составит (6301344/36 124 063)*100=17,4%.

Рентабельность себестоимости равна (6301344/29822736)*100=21,1%

Проведем расчет точки безубыточности, для дальнейшего использования этой информации при анализе продаж. Графически расчет точки безубыточности можно представить следующим образом (рис. 9).

Рисунок 9 - Графическое представление расчета точки безубыточности

Точка безубыточности в натуральном выражении равна 377979/(250-150)=3780 штук продукции необходимо реализовывать в месяц, в денежном выражении - отгружать продукции на 3780*250=945 000 руб., для обеспечения безубыточного производства. Таким образом, запас финансовой прочности фирмы в среднем в месяц составляет 3010340-945000=2 065 340 руб. Следует обратить особое внимание на то, что в периоды сезонного спада продаж суммы отгрузки и, соответственно, оплаты приближаются к пороговому значению и даже не достигают его. В результате чего в фирме в очередной раз встает вопрос нехватки денежных средств. При этом, в случае рациональной организации управления финансовыми ресурсами, их можно было бы перераспределить для своевременного и равномерного покрытия всех затрат и платежей.

Теперь проанализируем более подробно сотрудничество ООО «СТЭМ» с двумя основными (по объему отгрузок в 2010 году) клиентами - крупными сбытовыми сетями «Лента» и «METRO». Рассмотрим динамику объемов отгружаемого товара в данные комплексы за последние 3 года (табл. 7).

Таблица 7 - Динамика объемов отгружаемого товара в сети «Лента» и «METRO» за 2008-2010 гг.

Показатель	Период
	2008 год	2009 год	2010 год
Общая сумма отгрузки, руб.	14 369 175,24	17 903 458,05	36 124 063,44
Сумма отгрузки в "Ленту", руб.	5 315 440,76	6 954 090,40	11 782 694,00
Сумма отгрузки в "METRO", руб.	2 030 352,89	5 431 769,12	7 681 336,27
Доля отгрузки в "Ленту", %	36,99	38,84	32,62
Доля отгрузки в "METRO", %	14,13	30,34	21,26
Темпы прироста общей отгрузки (цепные), %	-	24,60	101,77
Темпы прироста отгрузки в "Ленту" (цепные), %	-	30,83	69,44
Темпы прироста отгрузки в "METRO" (цепные), %	-	167,53	41,41

Графически динамика отгрузки продукции представлена на рис. 10.

Рисунок 10 - Динамика отгрузки продукции за 2008-2010 гг. в сети «Лента» и «METRO»

Исходя из приведенных выше данных, а также используя Приложение 1 и информацию об условиях и перспективах работы с данными клиентами можно сделать следующие выводы.

Рост объема закупок компанией «Лента» является стабильным, темпы его прироста в целом совпадают с темпом прироста всего рынка сбыта. В результате «Лента» сохраняет стабильную долю рынка в размере 30-40%. За счет заключения договоров с новыми покупателями, ее доля немного снижается, но, с большой степенью вероятности можно сказать, что в течение ближайших пары лет она будет сохранять за собой позиции основного покупателя для ООО «СТЭМ». К тому же перспектива развития сети в 2011 году составляет 12 новых торговых комплексов, из них 9 - в регионах России, т.е. общее количество торговых комплексов увеличится почти в 2 раза, что также является предпосылкой для увеличения объема закупок.

В отношении компании «METRO» нельзя сделать таких однозначных выводов, т.к. ее доля в общем объеме отгрузок и темпы прироста существенно отличаются от периода к периоду. Принимая во внимание, что в 2010 году данные показатели имели отрицательную динамику, а также тот факт, что в 2011 году в сети планируется открытие 5 новых магазинов, т.е. сеть увеличится только на 15%, то можно сделать предположении о дальнейшем снижении доли закупки «METRO» в общем объеме отгрузок.

Условия сотрудничества с этими сетями также различны:

· Размер бонусов для сети «METRO» является максимальным и постоянно увеличивается (в 2010 году - 9% от оборота, в 2011 - 12% от оборота), размер бонусов для «Ленты» составляет 6% и в ближайший год останется на этом же уровне.

· Возврат непроданной продукции в 2010 году составил 15,5% у «Ленты» и 18,3% у «METRO», однако «Лента» также возвращала возвраты за 2008-2009 год.

· Несмотря на то, что в «METRO» отгрузки продукции на 35% меньше, чем в «Ленту», сумма вычетов за 2010 год у этих компаний практически одинакова - 2,8 млн. руб. и 2,95 млн. руб. соответственно.

Для определения экономической эффективности сотрудничества с данными организациями определим рентабельность продаж для каждой из них. Расчет представлен в табл. 8.

Таблица 8 - Расчет рентабельности продаж по сетям «Лента» и «METRO» за 2010 год

Показатель	"Лента"	"METRO"
Отгрузка, руб.	11 782 694,00	7 681 336,27
Сумма вычетов, руб.	2 948 913,18	2 818 992,76
Отгрузка минус вычеты, руб	8 833 780,82	4 862 343,51
Отгрузка, шт.	51 229,10	33 397,11
Средняя цена отгрузки по прайсу, руб	230,00	230,00
Средняя цена отгрузки фактическая, руб	172,44	145,59
Средние переменные издержки, руб.	120,00	120,00
Условно-постоянные издержки на 1 ед., руб.	24,00	24,00
Прибыль с 1 ед. продукции, руб.	28,44	1,59
Прибыль за 2010 год, руб.	1 456 789,79	53 159,06
Рентабельность продаж, %	12,36	0,69
Доля в общем объеме прибыли, %	23,12	0,84

По результатам расчетов становится очевидно, что сотрудничество с компанией «Лента» является экономически выгодным и приносит нашей компании одну четверть от общего объема прибыли. Эффективность и необходимость работы с компанией «METRO» по данным расчетам ставиться под большое сомнение, т.к. компания, в которую отгружается 20% всей продукции, приносит меньше 1% прибыли. Конечно, необходимо сделать поправку на погрешность, т.к. расчет был сделан по усредненным значениям цены отгрузки и себестоимости продукции, однако порядок полученных значений даже в этом случае отражает реальную картину. Для полноты анализа проведем аналогичные расчеты для других клиентов (табл. 9).

Таблица 9 - Расчет рентабельности продаж по магазинам за 2010 год

Покупатель	Показатель
	Средняя цена отгрузки фактическая, руб	Прибыль с 1 ед. продукции, руб.	Прибыль за 2010 год, руб.	Рентабельность продаж, %	Доля в общем объеме прибыли, %
Карусель	126.55	-17.45	-164 875.57	-7.59	-2.62
Мосмарт	176.27	32.27	351 110.45	14.03	5.57
Маркткауф	192.04	48.04	499 278.92	20.89	7.92
Ашан	216.20	72.20	540 247.32	31.39	8.57
7 континент	185.58	41.58	63 253.85	18.08	1.00
Гиперглобус	205.87	61.87	179 456.28	26.90	2.85
Plato	188.43	44.43	686 677.49	19.32	10.90
Другие	224.18	80.18	1 001 122.39	30.31	15.89

По итогам расчетов, в результате сотрудничества с сетью «Карусель» наша компания понесла убыток. Причинами этого можно назвать закрытие двух торговых комплексов, которое повлекло очень большой возврат продукции, а также существенное снижение продаж нашей продукции в данной сети за 2 полугодие 2010 года. Наиболее высокими показателями рентабельности обладают компании «Ашан» и «Гиперглобус», однако такой высокий показатель связан в первую очередь с тем, что сотрудничество с ними началось во второй половине 2010 года, поэтому в отчетном периоде не было возвратов продукции из данных сетей. Также высокая рентабельность и у небольших розничных магазинов, что объясняется более высокими отпускными ценами на продукцию и отсутствием бонусных платежей.

Существенным недостатком в системе управления ООО «СТЭМ» можно назвать отсутствие какой-либо логически обоснованной и просчитанной системы ценоообразования в компании, отсутствия учета и контроля объемов поставок, сумм вычетов, корректирования отпускных цен в зависимости от условий договора. Все цены назначаются генеральным директором практически «из головы», основным фактором для сотрудничества является приход какого-то количества денег на расчетный счет фирмы, фактическая эффективность сотрудничества не анализируется им в принципе.

Можно сделать следующий вывод: рентабельность работы с различными покупателями варьируется очень сильно и зависит от большого количества факторов. Для повышения эффективности деятельности в ООО «СТЭМ» необходимо постоянно проводить детальный анализ эффективности работы с каждым из крупных клиентов, разработать такую политику ценообразования, которая бы позволила получать приемлемый размер прибыли от сотрудничества с клиентами.

Одним из важнейших факторов долгосрочного развития и процветания компании является ее сотрудники, их работа и вклад в достижение целей компании. В качестве факторов, влияющих на качество работы персонала, можно выделить: нацеленность работника на повышение результатов своей деятельности для достижения целей фирмы, достойную заработную плату, наличие морального и материального стимулирования труда, вовлеченность в корпоративную культуры предприятия. В течение последних 3-4 лет все эти факторы отсутствуют в ООО «СТЭМ», и ее руководитель не принимает усилий по изменению данной ситуации, а, наоборот, своими словами и поступками только усугубляет ее. В результате все работники чувствуют неудовлетворенность своим положением в фирме, саботируют требования генерального директора, постоянно думают о смене места работы, существует постоянная текучесть среди мерчендайзеров и рабочих-грузчиков, которые меняются почти каждые 2-3 месяца. При этом у ключевых сотрудников организации есть опыт, знания, возможности для эффективной работы на благо компании, которые они согласны реализовать при изменении политики руководителя в области целей деятельности фирмы и отношениях с персоналом.

Для анализа работы персонала предприятия рассмотрим занятость сотрудников отдела продаж (табл. 10), с учетов того, что в месяце 168 рабочих часов.

Таблица 10 - Функции сотрудников отдела продаж и фактическое время их выполнения в месяц

Должность	Выполняемые в течение месяца функции	Фактическое время выполнения функций, ч	% от рабочего времени
Начальник отдела продаж	получение и обработка заказов от всех крупных гипермаркетов и магазинов	18	10,71
	заключение договоров с покупателями	16	9,52
	презентации новых моделей для покупателей	10	5,95
	решение спорных вопросов с покупателями	17	10,12
	контроль оплаты поставленного товара	12	7,14
	анализ финансового положения фирмы	4	2,38
	анализ складских остатков	2	1,19
	формирование заказов на поставку продукции	11	6,55
Итого		88	52,38
Офис-менеджер	выписка накладных и счет-фактур на отгрузку продукции	34,5	20,54
	отприходование полученного от поставщиков товара	6	3,57
	составление графика доставки продукции в магазины	2	1,19
	найм персонала ( при необходимости)	4,5	2,68
	руководство обслуживающим персоналом ( повар, уборщица,ремонтные службы)	1,5	0,89
	заполнение договоров и других документов	12	7,14
	выполнение заданий Генерального директора ( звонки, письма и т.д.)

Подобные документы

• Анализ процесса принятия управленческих решений

  Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015
  

• Принятие управленческих решений как основа деятельности менеджера

  Содержание и классификация управленческих решений, стадии, методы и модели их принятия. Анализ процесса принятия управленческих решений ООО "ЦП и НТ "Пирант", оценка эффективности данной системы. Разработка рекомендаций по совершенствованию этой схемы.
  
  дипломная работа [176,3 K], добавлен 25.12.2010
  

• Принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности (на примере СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель")

  Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
  
  курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016
  

• Качество решений: формирование и оценка

  Сущность и роль управленческих решений. Классификация управленческих решений. Качество управленческих решений. Условия обеспечения качества управленческих решений. Эффективность управленческих решений и ее оценка.
  
  курсовая работа [42,7 K], добавлен 25.02.2005
  

• Совершенствование процесса принятия управленческих решений

  Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
  
  реферат [42,5 K], добавлен 12.10.2003
  

• Технология разработки и реализации управленческих решений

  Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.
  
  курсовая работа [236,1 K], добавлен 22.12.2014
  

• Методы принятия управленческих решений

  Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
  
  курсовая работа [35,3 K], добавлен 23.08.2003
  

• Качество и эффективность управленческих решений на примере ООО "Магнит-НН"

  Принятие решений как составляющая управленческой функции. Подготовка управленческих решений в современных организациях. Эффективность процесса принятия и реализации управленческих решений с использованием элементов моделирования в ООО "Магнит-НН".
  
  курсовая работа [88,3 K], добавлен 23.02.2012
  

• Принятие управленческих решений

  Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.
  
  презентация [302,5 K], добавлен 12.11.2014
  

• Принятие управленческих решений

  Классификация и типы управленческих решений. Эффективность и принципы принятия решений. Разработка и оценка альтернатив. Модели принятия решений. Использование научных методов принятия решений в сфере услуг. Классификация методов и приемов анализа.
  
  курсовая работа [164,1 K], добавлен 30.10.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам