Разработка стратегии развития компании на примере ИП Кулагин С.В.

-

5

-

-

-

-

Все вносят свой вклад в то, чтобы внутренние коммуникации были эффективными. Если кому-то необходимо ненадолго уйти, обязательно оставляется информация, когда этот человек снова будет на своем рабочем месте, и обещания всегда выполняются.

-

5

-

-

-

-

Наши совещания хорошо организованы и эффективны. Они всегда начинаются и заканчиваются вовремя. Все участники совещаний проявляют активность.

6

-

-

-

-

-

12.

Информационные системы

В нашей организации информационные системы содержат как формальную, так и неформальную информацию.

-

-

4

-

-

-

Мы часто проводим анализ жалоб клиентов. Мы знаем, сколько клиентов мы потеряли и почему.

-

-

-

-

-

1

Мы регулярно изучаем степень удовлетворенности сотрудников. Если кто-то увольняется, мы исследуем, почему мы потеряли этого человека.

6

-

-

-

-

-

Мы постоянно следим за имиджем организации.

6

-

-

-

-

-

Мы проводим оценку уровня культуры организации, ее управленческой системы и политики.

-

-

-

3

-

-

Наш ежегодный отчет, внутренний журнал, журнал для клиентов существует не для того, чтобы прославлять высшее руководство. В них пишут о людях организации, их энергии и их вкладе в развитие организации.

-

-

-

-

2

-

Мы хорошо знаем, с какой эффективностью и качеством работают наши сотрудники и отделы и каковы

6

-

-

-

-

-

взаимоотношения между людьми.

-

-

-

-

-

13.

Качество

В нашей организации качество соблюдается на всех уровнях: сотрудника, отдела, всей организации, на уровне продукции и сервиса.

6

-

-

-

-

-

Качество - это естественный компонент всего, что мы делаем.

6

-

-

-

-

-

Мы отвечаем за качественное исполнение работы. Качество не является предметом заботы только руководителя, отвечающего за качество, или какого-то подразделения.

-

-

-

-

-

Мы знаем, что в основе любого качества лежит качества работы конкретного сотрудника.

6

-

-

-

-

-

У нас существуют четкие установки относительно качества, известные всем. Они касаются отношения организации к сотрудникам, клиентам, поставщикам и обществу в целом.

6

-

-

-

-

-

У нас имеется определенная политика по отношению к жалобам. Благодаря этой политике, клиент не чувствует себя неудовлетворенным.

6

-

-

-

-

-

Наша организация предпринимает усилия, чтобы поддерживать высокие этические стандарты.

6

-

-

-

-

-

Мы знаем, что сервис, получаемый от нас «внешними» клиентами, зависит от сервиса, который мы предоставляем нашим «внутренним клиентам», т.е. себе.

6

-

-

-

-

-

14.

Обучение сотрудников

Нашу организацию можно назвать обучающей организацией. Мы обмениваемся знаниями, опытом и все время учимся друг у друга.

6

-

-

-

-

-

У нас организуется обучение для сотрудников всех должностей и профессий по таким аспектам, как: управление финансами, управление продажами, умение

-

-

-

3

-

-

работать на компьютере, развитие творческих способностей, искусство управления.

-

-

-

-

-

У нас приветствуется, когда новые сотрудники вкладываю в общую копилку знаний личные знания и впечатления, интересуются распорядком и обычаями, существующими в организации.

6

-

-

-

-

-

Все, независимо от возраста, стажа работы и положения, учатся у других. Все делятся с другими своими знаниями.

-

5

-

-

-

-

Специально отводится время для того, чтобы работники, получившие новые знания (на курсах, выставках), могли поделиться ими со своими коллегами. После чего обсуждается, как эти знания можно применить.

-

5

-

-

-

-

У нас приветствуется, когда люди проявляют интерес своих коллег и рассказывают о своей работе.

6

-

-

-

-

-

Все работники получают возможность реализовать имеющиеся знания и приобретать новые навыки.

6

-

-

-

-

-

Идеи и предложения по совершенствованию работы компании, исходящие от сотрудников приветствуются и ценятся.

6

-

-

-

-

-

Всех мотивируют на развитие как профессиональной компетентности, так и общей эрудиции. Инициативы по личному развитию вознаграждаются.

-

-

4

-

-

-

Мы учимся не только для того чтобы выжить. Мы приобретаем знания, чтобы, развиваясь, обеспечить будущее нашей компании.

6

-

-

-

-

-

стратегический анализ диагностика компания

Проанализировав данные из таблицы 15, можно сказать следующее: для компании ИП Кулагин С.В. большое значение имеют люди. Большое внимание уделяется следующим моментам:

- комфортно ли сотрудникам работать в компании, устраивает ли их уровень заработной платы.

- заинтересованы ли работники в развитии компании, готовы ли они вкладывать все свои силы и знания в общее дело.

В данной организации руководство выслушивает мнение каждого сотрудника, принимаются во внимание все предложения по развитию компании. У компании, думающей о каждом сотруднике - есть будущее.

2.6 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью матрицы, разработанной Boston consulting group (BCG)

Одним из самых известных методов оценки стратегической ситуации компании является матрица "рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы. Данная матрица построена следующим образом: горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт или стратегическая единица бизнеса (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше - то в левую часть матрицы.

Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

«проблема» (дикая кошка) - высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

«звезда» - высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

«дойная корова» - низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку диких кошек и выращивание звезд;

«собака» - низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Темпы роста изменяются по кривой жизненного цикла предприятия. Со временем по мере замедления темпов роста меняется и статус: "звезда" трансформируется в "дойную корову". Для компании очень важно предвидеть - как скоро это произойдет, так как от этого зависит политика капиталовложений.

"Дойные коровы", имеющие большую долю на рынке, получают большие суммы прибыли. В то же время компания здесь придерживается стратегии ограниченного роста, что дает возможность перераспределять средства в пользу "звезд" и "диких кошек" [8, C. 2].

Проведя с помощью матрицы "рост - доля рынка" анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решения о будущей судьбе продуктов, например, начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство, и соответственно сделать вывод о капиталовложениях по каждому из продуктов.

На практике применение матрицы "рост - доля рынка" ограничено рядом причин:

в случае, когда в обозримом будущем ожидается смена стадий жизненного цикла спроса и (или) значительная дестабилизация условий деятельности компании, как это имеет место, например, на стадии «проблема», когда происходит смена технологии, измерение перспектив при помощи только показателя роста объема спроса может привести к грубым ошибкам;

относительная доля компании на рынке служит достаточно надежным показателем прочности ее конкурентных позиций на стадии устойчивого роста спроса, стадия «Звезды» - когда технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не очень остра. На других стадиях на прочность конкурентных позиций компании больше влияют такие факторы как: широта ассортимента, показатели качества, обновляемость продукции. [2, C. 7].

Компания ИП Кулагин С.В. находится на стадии «звезды». Её услуги пользуются спросом на рынке автомобильных грузоперевозок, и приносят достаточно денег для существования и развития компании.

Во второй части был проведен анализ существующие стратегической ситуации. Методом SWOT-анализа были выявлены угрозы и возможности компании, а также ее сильные и слабые стороны. Методом SPASE-анализа было определено стратегическое положение фирмы на рынке. Методом анкетирования была определена степень удовлетворенности сотрудников существующей системой оплаты труда. Так же при помощи матрицы BCG определена стадия развития компании.

В следующей главе будут определены стратегические альтернативы, и выбрано направление, в котором компания будет развиваться. Так же будет разработан стратегический план, состоящий из комплекса мероприятий по развитию компании в области управления персоналом, маркетингом, финансами и т.д. После этого будет дана экономическая оценка эффективности разработанного стратегического плана.

3. Разработка стратегии развития ИП Кулагин С.В.

3.1 Определение стратегических альтернатив развития для ИП Кулагин С.В.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма, однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии.

В разных литературных источниках дано огромное количество стратегических альтернатив. Наиболее общими и основными являются следующие:

1. Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативы придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска, действовать по проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений).

2. Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.

3. Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.

4. Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях. [1, C. 15].

Альтернативные стратегии можно дробить. Их действительно существует достаточно большое количество. Например, в зависимость от приоритетности целей различают такие виды стратегий как:

* стратегия маркетинга, предполагающая гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по сбыту и пр.;

* стратегия нововведений (инновационная политика), предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений, направленная на внедрение новых технологий и видов продукции;

* стратегия капиталовложений, предполагающая определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом;

* стратегия зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственных производственных предприятий;

* стратегия развития, направленная на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний; и так далее.

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Перед ним стоит задача выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. При этом руководящему звену необходимо понимать, что окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

Процесс выбора стратегии включает в себя: анализ прошлых стратегий, анализ портфеля продукции и непосредственный выбор стратегии.

Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Практически все описанные выше факторы анализируются не только фирмами, имеющими опыт в области хозяйственной деятельности, но и фирмами, только выступающими на рынок. Другое дело, что данные этих фирм будут скорее гипотетическими, нежели чем обоснованными опытом прошлых лет.

Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. По этому поводу существует известная матрица Бостонской консультационной группы, состоящая из выбора комбинаций стратегии, инвестиций и жизненного цикла продукта. Смысл этой матрицы в том, что, например, если изделие фирмы или услуги занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста; или, например, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста, то возможен выбор стратегии отсечения лишнего и т.д.

В современных условиях изменился поход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области производства и сбыта, участвующих, как в разработке стратегии, так и в ее реализации [15].

Компания ИП Кулагин С.В. до данного момента придерживалась и продолжит придерживаться стратегии роста. Раньше она занималась активным поиском новых клиентов, расширяла техническую базу (автопарк). Это привело ее на стадию развития «Звезды», по матрице BCG. Наибольшее внимание уделялось политике капиталовложений. Для дальнейшей успешной работы компании необходимо уделить внимание политике маркетинга, т.е. проводить исследования, в ходе которых будут выявляться пожелания существующих клиентов, внедрение рекламы для привлечения к сотрудничеству новых клиентов, тщательнее исследовать рынок автомобильных грузоперевозок, чтобы реально оценить свои возможности, а также негативное влияние со стороны внешней среды.

3.2 Разработка поэтапного стратегического плана развития ИП Кулагин С.В.

3.2.1 Мероприятия в области управления персоналом ИП Кулагин С.В.

Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивация материальная.

Компания ИП Кулагин С.В. основана недавно, поэтому в ней работает не так много людей. Для активного роста необходимо расширить штат организации, т.е. нанять еще несколько сотрудников: водителей, менеджеров, бухгалтера и т.д. Чтобы привлечь и, самое главное, удержать отличных работников, необходимо разработать систему мотивации [6, C. 120].

Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:

а) привлечение персонала в организацию;

б) сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества);

г) уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективности мотивации.

Для решения стоящих перед компанией задач, руководителю из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре. Существуют различные виды мотивации сотрудников: материальные, моральные, социальные и т.д. В компании ИП Кулагин С.В. буду введены следующие мероприятия по мотивации сотрудников:

1. Повышение должностного оклада за увеличение объема продаж (при увеличении выручки до 6 млн. руб. в год оклад будет повышен с 15 т.р. до 20 т.р.).

2. Премирование по итогам работы за год (до 10 т.р.).

3. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия (до 15 т.р.).

4. Выделение беспроцентных кредитов (до 300 т.р.).

5. Бесплатное питание на работе (300 руб. в день).

6. Бесплатное медицинское обслуживание (3 т.р. в месяц).

7. Кредитование бесплатного получения образования (до 30 т.р. в год).

8. Оплата транспортных расходов (до 200 рублей в день, общественный транспорт по сумме билетов, личный транспорт по чеку с АЗС).

Эти меры помогут не только привлечь отличных работников, но и удержать их.

3.2.2 Мероприятия в области управления маркетингом ИП Кулагин С.В.

Управление маркетингом -- включает в себя анализ, планирование, проведение мероприятий и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми клиентами, с целью достижения необходимых уровней сбыта, прибыли и доли рынка.

Управляющий по маркетингу на предприятии представляет собой должностное лицо, которое занимается созданием и расширением спроса на продукцию или услуги фирмы, проблемами сокращения спроса.

Организация вырабатывает представление о необходимом уровне спроса на свои товары и услуги. Управляющий по маркетингу занимается претворением в жизнь намеченных планов.

Главная цель организации маркетинговых предприятий -- соединить в единое событие время, место и атмосферу, для того чтобы незаинтересованный и занятой потенциальный потребитель обратил внимание и оценил предназначенную для него информацию о товаре или услуге.

Процесс разработки маркетинговых мероприятий включает несколько этапов. Это выработка:

· товарной политики (какие услуги оказывать);

· ценовой политики (определение оптимального баланса цены продаж для производителя и потребителя);

· рекламных кампаний (каким образом организовать продвижение товаров);

· анализ конкурентов (кто, как и почему работает лучше);

· анализ рынка (определение потребностей покупателей).

Комплекс маркетинговых мероприятий (также имеет название маркетинг-микс) -- это серия абсолютно конкретных мер, при помощи которых компания воздействует на рынок. маркетинг-микс состоит из товарной, ценовой политики, а также из политики продвижения товара. [5, C. 69].

Программа маркетинговых мероприятий представляет собой комплекс переменных, предлагаемых клиенту и влияющих на него. В эти переменные входят услуга, ее цена, доступность и имидж. Программа маркетинговых мероприятий обязательно должна быть адаптирована к рыночным потребностям.

Комплекс маркетинговых мероприятий по продвижению продукции состоит из рекламы, пропаганды и стимулирования сбыта продукции. Для того чтобы успешно реализовать маркетинговые мероприятия, необходимо обладать большим количеством данных. Основным способом получения этой информации являются маркетинговые исследования. Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий подразумевает наличие на предприятии налаженной схемы планирования и организации маркетинга, а также его контроля.

Проведение анализа эффективности маркетинговых мероприятий -- обязательный элемент. Действенность этих мер представляет собой достижение поставленных целей или, как минимум, наивысших результатов из возможных. При этом затраты должны быть минимальными. Эффективность маркетингового мероприятия достигается в том случае, если целевые рейтинги оказались таковыми, которые превышают плановые. Основные показатели в данном случае -- это объемы продаж.

Для успешной деятельности предприятия в суровых условиях рыночной конкуренции оно непременно должно иметь грамотную стратегию продвижения услуги.

Маркетинговая стратегия является частным элементом общей стратегии фирмы, которая описывает, как она должна использовать имеющиеся в ее распоряжении возможности и ресурсы для достижений наибольшего результата и увеличения доходности в долгосрочной перспективе.

Маркетинговая стратегия, по сути, представляет собой общий план мероприятий в области маркетинга, с помощью которых фирма рассчитывает достичь стоящих перед ней маркетинговых целей. Она подразумевает постановку конкретных целей по каждому отдельному товару, виду рынка на определенный период времени. Формируется стратегия в рамках общей производственно-коммерческой деятельности согласно индивидуальным возможностям конкретного предприятия и особенностями ситуации на рынке.

После разработки общего стратегического плана фирма может переходить к работе над более частными тактическими планами (маркетинговыми планами).

Главные разделы плана маркетинга включают: анализ текущей маркетинговой ситуации, SWOT-анализ, перечень задач и существующих проблем, перечень очевидных опасностей и потенциальных возможностей, изложение стратегий маркетинга, программу действий, бюджеты и определенный порядок контроля.

Маркетинговая стратегия фирмы начинает свое существование с выработки конкретной программы, постановки целей и формулирования задач ко всем будущим маркетинговым мероприятиям.

Понятие маркетингового мероприятия гораздо шире, чем просто рекламная акция. Оно включает также процесс исследования и выход на новый сегмент рынка, повышение или понижение цен, ребрендинг и т. д. Необходимо помнить, что процесс управления продвижением товаров обязательно включает в себя проведение маркетинговых мероприятий, которые направлены на достижение контакта с целевой аудиторией.

Как правило, планирование маркетинговых мероприятий компании производят после разработки годового бюджета компании.

Исходя из общей маркетинговой стратегии формируются частные программы маркетинговых мероприятий. Программы могут ориентироваться на достижение таких эффектов от проведения мероприятий как максимум эффекта вне зависимости от риска, минимум риска без расчета на большой эффект, различные комбинации двух указанных подходов.

Маркетинговая стратегия разрабатывается исходя из требований рынка, конкурентных преимуществ, недостатков фирмы, запросов потребителей и некоторых других факторов. На формирование маркетинговой стратегии оказывают влияние тенденции состоянии внешней маркетинговой среды и спроса, системы товародвижения, запросов потребителей; особенностей и состояния конкурентной среды; индивидуальные возможности фирмы и ее управленческих ресурсов; главная концепция будущего развития фирмы, ее задачи и цели.

Ключевой подсистемой фирменной маркетинговой стратегии выступает продуктово-маркетинговая стратегия коммерческой организации. Она направлена на анализ, разработку важнейших стратегических решений по ассортименту, номенклатуре, объему и качеству производимой продукции, вопросам реализации продукта на рынке.

Таким образом, стратегия маркетинга создается в отношении определенного целевого рынка, выбранного в результате расширенных маркетинговых исследований состояния рынка. На ее базе строится стратегическое планирование и с ее помощью обеспечиваются конкурентные преимущества компании на перспективу. Она является результатом рационального и логического построения перспективных планов успеха, на основании которых осуществляется движение к прогрессивному развитию производства и продаж.

На базе разработанной стратегии создается детальная программа конкретных мероприятий по всему комплексу маркетинга, закрепляются ответственные исполнители, определяются будущие затраты и устанавливаются сроки исполнения.

Таким образом, на основании полученных из второй главы данных, можно предложить следующие маркетинговые мероприятия:

- провести анализ рынка (определить долю, занимаемую компанией на рынке автомобильных грузоперевозок; провести более тщательный анализ конкурентов, не только самых крупных, но и более мелких - срок исполнения 1 месяц, стоимость 30 т.р.);

- провести рекламную кампанию (разместить рекламу на транспортных средствах; в интернете; в СМИ и т.д. - срок исполнения 1 месяц, общая стоимость 150 т.р.);

- привлечь новых клиентов (временно снизить цены для привлечения клиентов - на 1-2 т.р., ввести дополнительные услуги - страхование).

3.2.3 Мероприятия в области управления финансами ИП Кулагин С.В.

Управление финансами (финансирование) - деятельность по эффективному привлечению и использованию денежных средств.

Организация эффективного управления финансами - одна из приоритетных задач любого предприятия. Наличие системы управления финансами, ориентированной на комплексное решение задач учета, контроля и планирования доходов и затрат, позволяет предприятию эффективно использовать собственные средства и привлеченные инвестиции, повысить управляемость бизнеса в целом, его рентабельность и конкурентоспособность.

Основные задачи, стоящие перед руководством компании, решаемые в процессе организации управления финансами.

1. В рамках первого направления осуществляется общая оценка:

- активов предприятия и источников их финансирования;

- величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания достигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его деятельности;

- источников дополнительного финансирования;

- системы контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов.

2. Второе направление предполагает детальную оценку:

- объема требуемых финансовых ресурсов;

- формы их представления (долгосрочный или краткосрочный кредит, денежная наличность);

- степени доступности и времени представления (доступность финансовых ресурсов может определяться условиями договора);

- финансы должны быть доступны в нужном объеме и в нужное время;

- стоимости обладания данным видом ресурсов (процентные ставки, прочие формальные и неформальные условия предоставления данного источника средств).

3. Третье направление предусматривает анализ и оценку долгосрочных и краткосрочных решений инвестиционного характера:

- оптимальность трансформации финансовых ресурсов в другие виды ресурсов (материальные, трудовые, денежные);

- целесообразность и эффективность вложений в основные фонды, их состав и структура;

- оптимальность оборотных средств;

- эффективность финансовых вложений [13, С. 106].

Принятие решений с использованием приведенных оценок выполняется в результате анализа альтернативных решений, учитывающих компромисс между требованиями ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности.

Самый эффективный подход к организации управления финансами - бюджетирование. Грамотно разработанный бюджет позволит оптимально распределить ресурсы для получения максимальной прибыли. Это позволит снизить расходы. Бюджетирование включает в себя не только разработку бюджета, но и контроль за его выполнением. Поэтому в организации должен быть сотрудник, который бы нес ответственность за разработку и соблюдение бюджета. Как правило этим занимается финансовый менеджер или экономист. Соблюдение бюджета позволит организации увеличить прибыль примерно на 20-30% и формировать резервные фонды. Используя их, компания сможет активно развиваться.

3.2.4 Мероприятия в области управления информацией ИП Кулагин С.В.

Управление информацией называют совокупность сведений о процессах протекающих внутри организации и вне её.

При организации управления информацией необходимо решать следующие задачи:

1. Обеспечение существенной информацией.

2. Приведение информации в форму, пригодную для использования сотрудниками, которым она требуется. Осуществление подобной работы часто требует детального представления о нуждах людей, которым требуется информация, и глубокое представление об информации, которая им нужна.

3. Помощь сотрудникам в поиске нужной для них информации.

4. Активное распространение информации внутри организации.

5. Обеспечение сохранности информации, чтобы она не стала доступна для конкурентов.

6. Проверка достоверности информации. В некоторых случаях используется информация, полученная не формально (слухи, сплетни), что может серьёзно осложнить планирование. [14].

Для поиска и обработки необходимой информации, компания должна обеспечить сотрудников программно-техническими средствами (компьютерами, доступом к сети internet).

3.2.5 Мероприятия в области управления качеством услуг ИП Кулагин С.В.

Качество услуги - это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

К важнейшим характеристикам услуги, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся:

· надежность;

· предупредительность;

· доверительность;

· коммуникативность;

· внимательное отношение.

Надежность определяется как способность персонала в точности предоставить обещанную услугу. С обеспечения надежности должна начинаться разработка программы качественного сервиса. Основанием для надежности является компетентность персонала обслуживания.

Предупредительность - решимость помочь клиенту и без задержки оказать услугу. Во время работы очень часто возникают нештатные ситуации или же у клиентов появляются особые желания (доставить груз в «сжатые» сроки и т.д.). В подобных случаях оценивается способность предприятия найти неординарное и эффективное решение. Особенность деятельности предприятий сферы услуг такова, что здесь всегда возникали и будут возникать нештатные ситуации. Поэтому необходимо заранее спланировать варианты устранения подобных проблем и выработать собственные принципы работы. В таких случаях необходима качественная работа персонала, который должен незамедлительно реагировать на возникающие проблемы в соответствии с принципами каждого конкретного предприятия в работе с требовательными и скандальными клиентами (согласно Правилу Парето можно предположить, что 20 % клиентов создают 80 % проблем).

Доверительность - умение сотрудников вызывать доверие. Для создания доверительности очень важно акцентировать внимание на внешних признаках, которым потребители доверяют в большей степени.

Коммуникативность - способность обеспечить такое обслуживание, которое исключит недопонимание между сотрудниками и клиентами за счет того, что необходимая информация будет предоставляться клиентам вовремя и без дополнительного запроса с их сторон.

Внимательное отношение - индивидуальное обслуживание и внимание, которое предприятие проявляет по отношению к клиенту. Особая ценность этой характеристики качества услуги объясняется тем, что каждый клиент имеет особые потребности, отличающиеся от потребностей других компаний. Чтобы обеспечить верность клиента предприятию, при предоставлении услуги следует показать, что конкретный клиент является для предприятия особенным, что его индивидуальные потребности будут учтены [9, С. 213].

Для того, чтобы повысить качество оказываемых услуг, необходимо выяснять и учитывать особые пожелания клиентов. Исследование можно провести методом анкетирования. Ответственное лицо (менеджер по работе с клиентами, т.к. он больше всех остальных сотрудников общается с клиентами), должно разработать опросник и предложить клиенту пройти опрос. Проанализировав полученную информацию можно выяснить предпочтения и пожелания клиентов, учесть их при работе (если есть возможность их удовлетворить), тем самым улучшить свою репутацию и укрепить занятые позиции на рынке.

Во втором разделе третьей главы был проведен анализ целей и задач в области управления персоналом, маркетингом, финансами, информацией и качеством услуг. В процессе этого анализа были предложены мероприятия по улучшению работы компании. В совокупности все предложенные мероприятия составляют стратегический план, который будет внедрен в работу компании на 2013-2015 гг.

Стратегический план транспортной компании ИП Кулагин С.В. на 2013-2015 гг.:

1. Совершенствование системы мотивации сотрудников при помощи следующих инструментов:

- повышение должностного оклада за увеличение объема продаж (при увеличении выручки до 6 млн.руб. оклад будет повышен с 15 т.р. до 20 т.р.);

- премирование по итогам работы за год (до 10 т.р.);

- разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия (до 15 т.р.);

- выделение беспроцентных кредитов (до 300 т.р.);

- бесплатное питание на работе (300 руб. в день);

- бесплатное медицинское обслуживание (5 т.р. в месяц);

- кредитование бесплатного получения образования (до 30 т.р. в год);

- оплата транспортных расходов (до 200 рублей в день, общественный транспорт по сумме билетов, личный транспорт по чеку с АЗС).

2. Проведение маркетинговых мероприятий:

- провести анализ рынка (определить долю, занимаемую компанией на рынке автомобильных грузоперевозок; провести более тщательный анализ конкурентов, не только самых крупных, но и более мелких - срок исполнения 1 месяц, стоимость 30 т.р.);

- провести рекламную кампанию (разместить рекламу на транспортных средствах; в интернете; в СМИ и т.д. - срок исполнения 1 месяц, общая стоимость 150 т.р.);

- привлечь новых клиентов (временно снизить цены для привлечения клиентов - на 1-2 т.р., ввести дополнительные услуги - страхование).

3. Организация управления финансами. Введение бюджета, это поможет увеличить прибыль на 30%.

4. Организация управления информацией: для поиска и обработки необходимой информации, компания должна обеспечить сотрудников программно-техническими средствами (компьютерами, доступом к сети internet).

5. Область управления качеством: анкетирование клиентов с целью выяснения их пожеланий и предпочтений. В работе с клиентами постараться учесть их пожелания, тем самым укрепить свое положение на рынке.

3.3 Оценка экономической эффективности разработанной стратегии развития

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

* оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

* сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

* согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

* осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

* приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

* преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами:

* необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана;

* существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом;

* определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности;

* нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности;

* принятый принцип оценки может быть слишком сложным;

* может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

Анализ отдачи от стратегии.

Как уже отмечалось, при проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Этот процесс оценки называется анализом отдачи от стратегии. Несмотря на все многообразие целей и задач, преследуемых организациями в стратегическом процессе, и различение типов организаций, можно выделить несколько групп технологий анализа, которые позволяют оценить как количественные, так и качественные изменения, произошедшие в организации. Рассмотрим последовательно такие из них, как финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльности и анализ затрат и результатов. Но предварительно выскажем несколько замечаний общего характера относительно значения финансовой информации в оценке и выборе стратегии.

Чтобы быть эффективной, система финансовой информации должна обладать целым рядом важных характеристик. Например, она должна быть оптимальной. Слишком много информации так же плохо, как и слишком мало, избыток органов контроля может принести больше вреда, чем пользы.

Для эффективной системы финансовой информации в интересах оценки стратегии информация должна обладать следующими характеристиками:

* предоставляемая информация должна быть значимой. Она должна быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии;

* система должна представлять своевременную информацию. Необходимо выяснить: дает ли она информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления;

* система должна быть разработана так, чтобы представлять достоверную картину происходящего. Информация должна точно отображать ситуацию;

* она должна обеспечивать действие и направляться тем лицам в организации, которые должны предпринимать основанные на ней действия;

* информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания. Представляемая информация не должна довлеть над решениями. Ни одно подразделение не может позволить себе не сотрудничать с другим подразделением только из-за вопросов оценки;

* финансовые отчеты должны быть простыми, не слишком громоздкими или ограниченными. Проверкой качественной системы является ее полезность, а не сложность;

* необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру.

Основные критерии оценки эффективности стратегии.

Первоначальная стоимость основных фондов за вычетом износа - это часть стоимости основных фондов, не перенесенная на произведенную продукцию (услуги), которая определяется как разность между полной первоначальной стоимостью основных фондов и суммой их износа на определенную дату.

Положительными моментами исторических перманентных оценок, основанных на принципе себестоимости, являются:

* высокий уровень обоснованности;

* отсутствие влияния на результаты деятельности предприятия;

* создание точной картины движения ценностей;

* получение объективной информации;

* достижение упрощения ревизионной работы;

* удешевление учета;

* обеспечение принципа единства для планирования.

Высокий уровень обоснованности оценок основных фондов по первоначальной стоимости строится на том факте, что они не вытекают из произвольных действий лиц, а подтверждаются документами, фиксирующими их строительство или покупку. Переоценка основных фондов в российской экономической традиции определяется как «изменение учитываемой стоимости основных фондов с целью приведения ее в соответствие с современными условиями производства». Одновременно проводится инвентаризация основных фондов.

Доходный подход - способ оценки имущества, основанный на определении стоимости будущих доходов от его использования.

Стратегия считается эффективной, если показатели после осуществления стали больше, чем были до осуществления.

Контроль за реализацией стратегии.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль очень важен для того, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным.

Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассмотреть полностью в отрыве от контроля.

Выделяются 3 основных вида контроля:

- предварительный;

- текущий;

- заключительный.

По форме осуществления все эти 3 контроля схожи, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.

Под обратной связью подразумеваются данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Правила проведения контроля.

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

2. Тотальный контроль порождает небрежность, т.к. сотрудники освобождаются от собственной управленческой ответственности.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду.

4. Следует контролировать не только "любимый" участок.

5. Контроль - это не проформа, кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

6. Нельзя контролировать из недоверия, подозрительность руководителя свидетельствует о неуверенности в себе.

Контроль является важной частью работы любого менеджера и заключается в обеспечении реализации запланированных действий [10, С. 15; 11, С. 99].

На реализацию разработанного стратегического плана необходимо выделить денежные средства в размере 750 т.р. (Приобретение нового компьютерного оборудования, программного обеспечения, организация питания сотрудников, оплата проезда работников до рабочего места, маркетинговые исследования, размещение рекламы).

Для реализации разработанной стратегии понадобится приблизительно 4 месяца.

Заключение

Целью данного дипломного проекта является разработка стратегии развития молодой, но перспективной транспортной компании ИП Кулагин С.В.

В рамках первой главы было приведено описание компании, её материально-технической базы персонала. Был проведен анализ конкурентов, клиентов, рабочих направлений. Описано взаимодействие с государственными органами.

Во второй главе был проведен анализ существующего стратегического положения компании. Был проведен SWOT-анализ, в ходе которого были выявлены сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы. После этого была составлена матрица SWOT-анализа, где были предложены 4 вида стратегии развития компании:

- стратегия, использующая сильные стороны компании, для того чтобы нейтрализовать угрозы внешней среды;

- стратегия, использующая сильные стороны, чтобы использовать возможности компании;

- стратегия, использующая возможности, чтобы минимизировать слабые стороны;

- стратегия, минимизирующая слабые стороны и нейтрализующая угрозы внешней среды.

Было решено использовать все направления сразу, для того чтобы использовать все возможности и сильные стороны и нейтрализовать угрозы и слабые стороны компании.

Методом SPACE-анализа, было определено, что стратегическое положение организации на рынке - конкурентное, что характерно для привлекательной отрасли.

Далее был проведен опрос всех сотрудников фирмы, для того чтобы определить степень удовлетворенности существующей системой мотивации. Оказалось, что систему оплаты труда нужно совершенствовать. Это необходимо не только для привлечения отличных работников, но и для удержания их в компании, ведь именно от способности и желания сотрудников хорошо работать, зависит будущее компании.

Кроме этого была определена стадия развития компании по матрице BCG - «Звезды», т.е. компания активно развивается, расширяется, укрепляет занятые позиции на рынке.

В третьей главе были определены стратегические альтернативы, направление, в котором будет двигаться фирма. Было решено, что это будет стратегия роста, т.к. компания уже имеет хорошую репутацию и для того чтобы активно развиваться, нужно заниматься поиском новых клиентов и расширять автопарк, что позволит увеличить прибыль.

Был разработан план мероприятий по организации развития компании в различных областях управления. Это и будет стратегия развития на 2013-2015 гг.

Стратегический план транспортной компании ИП Кулагин С.В. на 2013-2015 гг.:

1. Совершенствование системы мотивации сотрудников при помощи следующих инструментов:

- повышение должностного оклада за увеличение объема продаж;

- премирование по итогам работы за год;

- разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия;

- выделение беспроцентных кредитов;

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание;

- кредитование бесплатного получения образования;

- оплата транспортных расходов.

2. Проведение маркетинговых мероприятий:

- провести анализ рынка (определить долю, занимаемую компанией на рынке автомобильных грузоперевозок; провести более тщательный анализ конкурентов, не только самых крупных, но и более мелких);

- провести рекламную кампанию (разместить рекламу на транспортных средствах; в интернете; в СМИ и т.д.);

- привлечь новых клиентов (временно снизить цены для привлечения клиентов, ввести дополнительные услуги).

3. Организация управления финансами. Введение бюджета.

4. Организация управления информацией: для поиска и обработки необходимой информации, компания должна обеспечить сотрудников программно-техническими средствами (компьютерами, доступом к сети internet).

5. Область управления качеством: анкетирование клиентов с целью выяснения их пожеланий и предпочтений. В работе с клиентами постараться учесть их пожелания, тем самым укрепить свое положение на рынке.

Проанализировав все пункты плана можно сказать, что основное внимание будет уделяться сотрудникам компании. Хорошая система мотивации поможет удержать в компании отличные кадры, что хорошо скажется на качестве оказываемых услуг, а значит и на репутации компании.

Но разработка стратегии это далеко не все. Необходимо также разработать систему оценки стратегии, чтобы определить эффективность проведенных мероприятий. Было решено, что стратегия будет оцениваться по остаточной стоимости основных фондов и доходности организации. Если численные значения этих показателей увеличатся по истечению 2015 года, то стратегию можно считать эффективной.

Для успешного внедрения стратегии, необходимо также проводить контроль за исполнением всех пунктов плана. Контроль является неотъемлемой частью работы менеджера и обеспечивает реализацию запланированных действий.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание - СПб.:Питер, 2009.

2. Брюс Д. Хендерсен Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. -- М: Бостонская консалтинговая группа, 2008.

3. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.- Минск: БГЭУ, 2009.

4. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2008 г.