Анализ и оценка эффективности и результативности системы менеджмента качества ОАО "Омскшина"

Стратегическое партнерство с ОАО «Омскнефть» дало возможность ОАО «Омскшина» начать реконструкцию производства. В 2001 году началась реконструкция легкового потока ЗМШ. В соответствии с Программой стратегического развития предприятия была закуплена лицензия на новую технологию фирмы «Пирелли». В 2004 году организовано и принято в эксплуатацию, а в 2006 году выведено на проектную мощность производство легковых радиальных шин (ПЛРШ). В новом производстве установлено оборудование ведущих мировых фирм-производителей шинного оборудования: ВМИ, Бертель, Пирелли, Комерио, Герберт, Гофман, Тройстер.

В 2007 году введено в эксплуатацию новое подготовительное производство, выпускающее резиновые смеси на качественно новой основе. Пуск этого производства позволил реализовать полный цикл производства легковых и легкогрузовых шин по технологии ф. «Пирелли». Финансирование проектов осуществлялось за счет средств ОАО «Омскнефть».

В 2008 году ОАО «Омскшина» отметило 35 лет со дня выпуска первой продукции.

ОАО «Омскшина» - крупнейшее среди российских шинных заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции. Ассортимент выпускаемых предприятием шин - более 170 типоразмеров и моделей легковых, легкогрузовых, грузовых и сельскохозяйственных шин. Постоянное обновление ассортимента шин, исходя из требований рынка, является одним из приоритетов предприятия. В числе крупных потребителей продукции - автозаводы «АвтоВАЗ», «КамАЗ» и др.

А теперь рассмотрим технико-экономические показатели. Условия хозяйственной деятельности общества сложились как под влиянием действия общеэкономических (внешних) факторов, так и в результате влияния внутренних факторов.

К числу внешних факторов относятся:

- экономический спад в промышленности, усилившийся в конце 2008 года;

- снижение платежеспособного спроса на шины, вызванное финансово-экономическим кризисом. Снижение объемов производства предприятиями шинной отрасли РФ.

Объем производства шинных заводов РФ за 2008 год составил 32 455,2 тыс. шт., что на 6 645,9 тыс. шт. (17%) меньше объемов производства предыдущего года. ОАО «Омскшина» сократило выпуск шин относительно 2007 года на 537,8 тыс. шт. (4,3%). Доля ОАО «Омскшина» в общем объеме производства шин шинными заводами РФ увеличилась с 32% в 2007 году до 36,6% в 2008 году, что связано с сокращением объёмов производства шин заводами-конкурентами;

- увеличение тарифов на энергетику и стоимости услуг сторонних организаций;

- за 2008 год индекс средних цен на энергоресурсы, получаемые ОАО «Омскшина», составил 126,8% к 2007 году (за 2007 год данный индекс составлял 123,2% к 2006 году).

К числу внутренних факторов относятся:

- стратегическое партнерство с ОАО «Омскнефть». Предприятие работает в составе нефтехимического комплекса ОАО «Омскнефть». С 1 января 2006 года ОАО «Омскшина» переведено на давальческую схему работы приказом ООО «УК «Омскнефть-Нефтехим»;

- невыполнение плана продаж шин Торговым домом «Кама» за 2008 год, повлиявшее на снижение объема производства;

- увеличение дебиторской задолженности ООО «Омскнефть-Нефтехимснаб» по договору на оказание услуг по переработке сырья и отгрузке готовой продукции;

- недостаток платежных средств, связанный с ростом дебиторской задолженности, вызвал:

- рост кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам;

- невыполнение инвестиционной программы;

- невыполнение плана закупки запасных частей;

- невыполнение графика планово предупредительных ремонтов.

Выполнение плановых показателей:

Фактический выпуск шин составил 11 877 тыс. шт. - в соответствии с планом. План по выпуску шин выполнен на 100%. К началу 2008 года объем производства на ОАО "Омскшина" по сравнению с 1999 годом вырос в полтора раза до 12,5 млн. шин в год. Несмотря на мировой кризис, доля продукции камского завода в общем объеме выпуска шин отечественными производителями выросла до 41%. Это произошло благодаря увеличению доли инновационной продукции на ОАО "Омскшина" в 2008 году до 36% в общем объеме производства

Выручка от продаж планировалась в сумме 7 526,4 млн. руб., фактическая выручка от продаж составила 7 409,2 млн. руб., что ниже плана на 117,2 млн. руб. (1,6%). Невыполнение плана связано с корректировкой в течение 2008 года стоимости услуг по переработке давальческого сырья и изготовлению готовой продукции и перераспределением прибыли между Давальцем и Переработчиком (в условиях давальческой схемы прибыль является регулируемым показателем).

Себестоимость реализованной продукции и услуг планировалась в сумме 7 017,5 млн. руб., фактическая себестоимость составила 6 899,7 млн. руб., что ниже запланированной на 117,8 млн. руб. (1,7%). Снижение себестоимости достигнуто за счет экономии энергоресурсов, топлива, вспомогательных материалов, а также фонда оплаты труда из-за снижения фактической численности в сравнении с планом.

С целью оптимизации затрат службами ОАО «Омскшина» был разработан план технико-экономических мероприятий на 2008 год на общую сумму 42,1 млн. рублей, включая давальческое сырье. Мероприятия направлены на экономию всех материальных ресурсов, используемых в производственном процессе. В результате выполнения мероприятий получен экономический эффект в сумме 51,7 млн. рублей, в том числе по видам ресурсов:

- энергоресурсы - 19,9 млн. руб.;

- вспомогательные материалы - 3,3 млн. руб.;

- давальческое сырье - 27,8 млн. руб.

Прибыль от продаж планировалась в сумме 508,9 млн. руб., фактически получена прибыль от продаж в сумме 509,6 млн. руб. Сверхплановая прибыль от продаж - 0,7 млн. руб.

На окончательный финансовый результат повлияли расходы, не связанные с основной деятельностью, а именно:

- сверхплановая сумма списания дебиторской задолженности, по которой истёк срок исковой давности;

- уплата процентов ОАО «Химстрой» за пользование денежными средствами - по решению суда.

Убыток до налогообложения за 2008 год составил 82,3 млн. руб., что на 57,8 млн. руб. больше запланированного.

Фактическая среднесписочная численность составила 10 193 чел. при плане 10 310 чел.

Средняя заработная плата составила 16 794,1 руб. при плане 16 753,5 руб.

План на 2009 год сформирован с учетом снижения платежеспособного спроса на шины и значительными остатками нереализованной продукции 2008 года.

Производственная программа на 2009 год запланирована в объёме 10 млн. шт. шин, что на 15,8% ниже уровня, достигнутого в 2008 году. Снижение объемов производства планируется по всем группам шин: легковым, грузовым и сельскохозяйственным. Индекс промышленного производства в 2009 году планируется на уровне 87%.

Таблица 2.1.1. Основные показатели деятельности ОАО

Показатели	Ед. изм.	2007 год	2008 год	Отклонение	Темп роста к 2008 г., %
Выпуск шин, всего	тыс. шт.	12 414,9	11 877,1	-537,8	96
в том числе:
грузовые	тыс. шт.	4 605,3	4 205,3	-400,0	91
из них - легкогрузовые по технологии фирмы «Пирелли»	тыс. шт.	0	1,2	+1,2
легковые	тыс. шт.	7 516,7	7 376,6	-140,1	98
из них - по технологии фирмы «Пирелли»	тыс. шт.	1 588,3	1 805,7	+217,4	114
сельскохозяйственные	тыс. шт.	269,4	273,7	+4,3	102
прочие	тыс. шт.	23,5	21,5	-2,0	92
Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг	млн. руб.	6 324,5	7 409,2	+1 084,7	117
Прибыль от продаж продукции, товаров, работ, услуг	млн. руб.	543,4	509,6	-33,8	94
Прибыль (убыток) до налогообложения	млн. руб.	174,3	-82,3	-256,6	-47
Чистая прибыль (убыток)	млн. руб.	-34,6	-183,4	-148,8
Средняя зарплата	руб.	13 364,5	16 794,1	+3 429,6	126
Затраты на рубль товарной продукции	коп	93,25	94.00

Источник: газета «Омский шинник» №4 2008г., №3 2009г., №6 2010г. Источник: газета «Омский шинник» №4 2008г., №3 2009г., №6 2010г.

Выручка от реализации услуг по переработке давальческого сырья и изготовлению готовой продукции запланирована в сумме 7 084 млн. руб.

Прибыль до налогообложения запланирована в сумме 411 млн. руб. Прибыль будет направлена на пополнение оборотных средств для обеспечения погашения займа ОАО «Омскнефть», полученного для реализации Программы развития шинного производства ЗМШ, и предоставления беспроцентного займа своим работникам для компенсации первоначального взноса при приобретении жилья.

Планируемая среднесписочная численность на 2009 год - 10 095 человек.

Средняя зарплата на 2009 год планируется на уровне 15 646 руб. Планируемое снижение средней заработной платы к уровню 2008 года связано со снижением объема производства и сохранением численности основного технологического персонала.

За 2008 год произведено 11 882,3 тыс. шин, что на 510,4 тыс. шин меньше, чем за 2007 год. Темп роста к 2008 году составил 96%, в том числе:

- по грузовым шинам - 92%;

- по легковым шинам - 98%;

- по сельскохозяйственным шинам - 103%.

Снижение объемов производства связано с корректировкой производственной программы в результате невыполнения Торговым домом «Кама» плана продаж шин из-за снижения платежеспособного спроса на шины.

Выпуск шин (сдача шин в ЦОГП) за 2008 год - 11 877,1 тыс. шт., что ниже уровня 2007 года (12 414,9 тыс. шт.) на 537,8 тыс. шт. или 4,3%.

Выпуск шин по группам:

-грузовых шин - 4 205,3 тыс. шт. (темп роста - 91%);

-легковых шин - 7 376,6 тыс. шт. (темп роста - 98%);

-сельскохозяйственных шин - 273,7 тыс. шт. (темп роста - 102%).

Выпуск легковых шин, изготовленных в ПЛРШ по технологии фирмы «Пирелли» - 1 805,7 тыс. шт., что составляет 15,2% в общем выпуске шин (за 2008 год - 1 588,3 тыс. шт., что составило 12,8% в общем выпуске шин).

Из таблицы 2.1.1 видно, что производство шин в 2008 г. снизилось на 24% по сравнению с 2007 г. Основными причинами спада производства, являются снижение объемов продаж шин в результате падения спроса на рынке:

1. Снижение объемов продаж на вторичном рынке за счет:

- снижения объемов реализации легкогрузовых шин ввиду сокращения объемов эксплуатации коммерческого автотранспорта;

- снижения объемов реализации грузовых шин в связи со снижением потребления в 2008 году. В первую очередь сократилось потребление предприятий строительной, топливодобывающей, сельскохозяйственной отраслей, а также организаций, занимающихся грузовыми и пассажирскими перевозками.

2. Снижение объема поставок на комплектацию автозаводов по всем основным контрагентам из-за сокращения объемов производства автотранспорта.

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

Руководство по качеству является основным документом, описывающим систему менеджмента качества ОАО «Омскшина», разработанную и функционирующую в соответствии с требованиями ИСО 9001:2008 и ИСО/ТУ 16949:2002.

Целью Руководства по качеству является:

- описание действующей в ОАО «Омскшина» СМК;

- демонстрация соответствия СМК требованиям ИСО 9001:2008;

- демонстрация соответствия СМК требованиям ИСО/ТУ 16949:2002;

- демонстрация способности ОАО выпускать продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующую обязательным требованиям;

- демонстрация механизма достижения повышения удовлетворенности потребителей, посредством эффективного применения СМК, включая процессы постоянного улучшения и обеспечения соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям;

- обеспечение документированной базы для проведения проверок СМК на соответствие требованиям ИСО 9001:2008 и ИСО/ТУ 16949:2002 и оценки ее результативности.

Областью применения СМК в рамках ИСО 9001:2008 является «Производство пневматических шин для легковых и грузовых автомобилей и прицепов к ним, легких грузовых автомобилей, автобусов, троллейбусов, тракторов и сельскохозяйственной техники».

Областью применения СМК в рамках ИСО/ТУ 16949:2002 является «Производство пневматических шин для легковых и грузовых автомобилей и прицепов к ним, легких грузовых автомобилей, автобусов»

В СМК не применяются требования следующих пунктов ИСО 9001 и ИСО/ТУ 16949:

Раздел 7.3 - в части проектирования продукции, т.к. проектирование шин осуществляет сторонняя организация - ООО НТЦ «КАМА».

Руководство по качеству действует в пределах ОАО «Омскшина» и распространяется на деятельность подразделений.

ОАО «Омскшина» разработало, задокументировало, внедрило и поддерживает в рабочем состоянии СМК в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2008 и ИСО/ТУ 16949:2002 и постоянно улучшает её результативность и эффективность.

В рамках СМК ОАО «Омскшина»:

а) определены процессы, необходимые для СМК. Каждый из процессов СМК описан в соответствующей Карте процесса (КП).

б) определены и представлены последовательность и взаимодействие процессов СМК. В карте конкретного процесса определены взаимосвязи с взаимодействующими с ним процессами;

в) определены в картах процессов СМК показатели результативности и эффективности процессов, в методике М-СК-1 - критерии результативности и эффективности процессов. Методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении процессами, установлены в документации СМК;

г) обеспечиваются необходимые для поддержки и мониторинга процессов СМК ресурсы и информация;

д) осуществляется мониторинг, измерение и анализ процессов СМК, там, где это возможно, в соответствии с методикой М-СК-1;

е) владельцами процессов предпринимаются меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов СМК.

Для ОАО «Омскшина» сторонними организациям выполняется следующая деятельность:

а) закупка сырья и материалов, оборудования, запчастей, оснастки и СИ, используемых для производства шин. Закупку осуществляет ТННХС;

б) отработка установочных партий шин, испытания сырья и материалов, испытания готовой продукции - осуществляет НТЦ;

в) эксплуатационное и техническое обслуживание, ремонт электрооборудования, теплоэнергоустановок и тепловых сетей технологических цехов (производств) и подразделений заводов, а также техническое обслуживание и ремонт производственного оборудования - осуществляет НМЗ;

г) сохранение готовой продукции и отгрузка потребителю - ТД «Кама».

Высшее руководство ОАО «Омскшина» принимает необходимые меры для совершенствования СМК в соответствии с требованиями потребителей и постоянного улучшения её результативности посредством:

а) обеспечения обучения персонала всех уровней с доведением до его сведения важности выполнения требований потребителей, законодательных и обязательных требований. Кроме того:

- ДПО ведет «Реестр законодательных документов, распространяющихся на деятельность ОАО» в электронном виде, размещает его в компьютерной сети и обновляет по мере внесения изменений в нормативные акты (СТП 11.78);

- Зам. начальника ОТК УК по работе с потребителями и поставщиками ведет «Перечень требований Потребителей» по каждому автозаводу и доводит его до сведения подразделений, ответственных за выполнение требований;

б) разработки и доведения до персонала Политики в области качества;

в) разработки и доведения до персонала Целей в области качества;

г) проведения анализа функционирования СМК с оценкой её результативности;

д) обеспечения необходимыми ресурсами для функционирования СМК.

Высшее руководство анализирует процессы создания продукции и поддерживающие процессы, чтобы гарантировать их результативность и эффективность, так же обеспечивает определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности.

В соответствии с целями организации - выпуск шин, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям потребителей - исполнительным директором - генеральным директором ОАО «Омскшина» утверждена Политика в области качества ОАО, разработанная ПДКК.

«Политика в области качества» доведена до подразделений приказом исполнительного - генерального директора, опубликована в газете «Омский шинник», разъяснена на совещаниях и собраниях в трудовых коллективах.

Документальное оформление «Политики» и обеспечение подразделений ОАО копиями, осуществляет бюро СК ОСКиС.

Идентификацией Политики служит дата её подписания исполнительным директором - генеральным директором.

При изменении Политика переиздается и направляется в бюро СК ОСКиС в подразделения для замены. Замену осуществляют уполномоченные по документации подразделений.

«Политика в области качества» регулярно анализируется ПДКК на постоянную пригодность и, при необходимости, актуализируется.

На предприятии внедрено много стандартов, главными из них являются МС ИСО 9001:2008 и ИСО 14001-2004. Действующая система менеджмента качества предприятия соответствует международным и государственным стандартам, что подтверждено сертификатами таких сертификационных органов, как URS (Великобритания), IQNet и Русский Регистр (Санкт- Петербург, Россия).

Одним из приоритетных направлений деятельности предприятия является охрана окружающей среды. Система экологического менеджмента сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 14001-2004.

Системный подход к обеспечению качества - основа практики ОАО «Омскшина».

Система менеджмента качества охватывает всю деятельность, влияющую на обеспечение качества шин, и направлена, прежде всего, на предупреждение несоответствий по качеству продукции.

Система менеджмента качества впервые сертифицирована на соответствие требованиям Международного стандарта ИСО 9001 в 2001 году. В настоящее время соответствие СМК международным и государственным стандартам подтверждено следующими сертификатами (табл.2.2.1):

Таблица 2.2.1. Сертификаты предприятия

Обозначение стандарта на СМК	№ сертификата	Сертификационный орган	Срок действия
ИСО 9001:2000	28292/А/0001/UK/Ru	URS(Великобритания)	до 11.12.2010 г.
ИСО/ТУ 16949:2002	28292/B/0001/SM/Ru		до 13.03.2011 г.
ГОСТ Р 51814.1-2004	№08.170.026	Русский Регистр (Санкт-Петербург, Россия)	до 12.03.2011 г.
ИСО 9001:2000	№08.169.026
	Ru-08.169.026	IQNet

В 2008 году завершилась подготовка СМК к сертификации на соответствие ИСО/ТУ 16949:2002, регламентирующего требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов. Данная задача была поставлена Советом Безопасности при Президенте Республики Татарстан решением №29 от 04.06.07 года, и проводилось в соответствии с требованиями потребителей- автозаводов, Политикой и Целями в области качества ОАО «Омскшина». В феврале 2008 года СМК ОАО «Омскшина» успешно прошло сертификацию по ИСО/ТУ 16949:2002 и его отечественному аналогу ГОСТ Р 51814.1-2004.

Так же на предприятии есть стандарт «Анализ функционирования СМК», введен в действие приказом № 425 от «21 » 04 2008г с «23» 04 2008г взамен СТП 11.01-07.

Настоящий стандарт определяет порядок представления входных данных для анализа функционирования системы менеджмента качества ОАО «Омскшина» высшим руководством, критерии оценки результативности и эффективности СМК, и оформления выходных данных по результатам анализа.

Требования стандарта распространяются на ПДКК, УК (ОСКиС, ОТК), УГТ, УОПиО, уполномоченных по СМК заводов и ПЛРШ.

Стандарт разработан с учетом требований ISO/TS 16949 (п.п. 5.6 - 5.6.3).

Анализ функционирования СМК проводится ПДКК с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности, результативности и эффективности, а так же оценки возможностей для улучшения и потребности в изменениях СМК, в том числе в Политике и Целях в области качества. Он проводится не реже одного раза в год по ОАО в целом, а также ЗМШ, ЗГШ и ПЛРШ.

Ежегодно в IY кв. проводится предварительный анализ функционирования СМК с использованием данных об ожидаемых результатах её функционирования для оценки потребности в изменении Политики, и разработки Целей в области качества.

Ответственность за содержание настоящей документированной процедуры и обеспечение выполнения ее требований несет уполномоченный по качеству от высшего руководства.

Стандарты позволили ОАО «Омскшина» не только выполнить контрактные требования автозаводов, решение Совета Безопасности при Президенте Республики Татарстан, но и заинтересовать потенциальных потребителей, таких как «Соллерс-Елабуга», «Джи-Эм», «Фольксваген», и другие всемирно известные компании, открывающие новые автопроизводства на территории России.

Работоспособность СМК подтверждена аудитами потенциальных потребителей, что увеличивает шансы ОАО «Омскшина» стать их реальными поставщиками. По итогам данных аудитов получены высокие оценки, позволяющие перейти к последующим этапам работы: испытанию шин у потребителя. По шине 205/75К16С НК-131 получено официальное одобрение от «Соллерс-Елабуга» для производства и поставки на автозавод.

Самая высокая оценка за 2008 год - «Отличный поставщик», получена от основных потребителей наших шин на сегодняшний день - компаний АвтоВАЗ и КамАЗ.

Основной показатель качества - количество дефектной продукции на миллион поставленных шин (РРМ) за 2008 год значительно лучше норм, установленных в контрактах с автозаводами, и составляет:

- по шинам, поставленным на АВТОВАЗ - «3», при норме «не более 50»;

- по шинам, поставленным на КАМАЗ - «209», при норме «не более 500».

Работоспособность и результативность СМК подтвердил анализ выполнения показателей за 2008 год:

1. Цели в области качества на 2008 год выполнены.

2. Удовлетворенность потребителей по комплексной оценке составила 100 баллов из 100 возможных (ранг «Потребитель восхищен»). По условиям СТП 11.88 ранг снижен до уровня «Потребитель удовлетворен». Причина: по результатам анкетирования дилерской сети удовлетворенность 14 из 41 дилеров ниже 71% от максимально возможной.

по автозаводам:

- средний уровень удовлетворенности составил 91,1%;

- возросли средние оценки удовлетворенности по всем оцениваемым при анкетировании показателям;

- увеличилось количество комплектующих автозаводов с 22 до 26;

- вырос объем продукции поставляемой на комплектацию с 2 768 031 до 3 507 428 шт. шин;

- отсутствуют претензии и экономические санкции за невыполнение графика поставки по вине ОАО и извещения о недостаточном качестве (PRR);

- уровень РРМ продукции не превышает норм, установленных в договорах поставки, и составил:

по ОАО «АвтоВАЗ» - 3, при норме - не более 50; по ОАО «КамАЗ» - 209, при норме - не более 500;

- оценки от «АвтоВАЗ» и «КамАЗ» - отличный поставщик; от «АЗ «Урал» - надежный поставщик.

по дилерской сети:

- средняя оценка удовлетворенности составила 77,16% против 71,75% в 2007 году;

- возросли средние оценки удовлетворенности по всем оцениваемым при анкетировании показателям.

по предприятиям, проводящим эксплуатационные испытания шин:

- удовлетворенность составила 94,48% от максимально возможной, против 94% в 2007 году.

3. Доля забракованной продукции составляет - 0,17 % при лимите не более 0,22 %;

4. Доля рекламаций составляет - 0,0025% при лимите не более 0,014 %.

Таким образом, дальнейшее развитие СМК определено «Программой работ по совершенствованию и поддержанию функционирования системы менеджмента качества на 2009 год», предусматривающей такие основные моменты, как модернизация оборудования ЗМШ - для обеспечения качества шин на уровне выпускаемых в ПЛРШ, и внедрение системы «Бережливое производство» - для снижения непроизводительных затрат и повышения конкурентоспособности продукции.

2.3 Оценка эффективности и результативности системы менеджмента качества

Вопросы результативности и эффективности внедрения систем менеджмента качества остаются актуальными с момента начала широкомасштабного использования стандартов ИСО серии 9000, т. е. более 15 лет. В стандарте ИСО 9000:2000 под термином «результативность» определяется степень достижения запланированных результатов, а под эффективностью понимается соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.

Проанализируем эффективность и результативность СМК за последние 3 года по ОАО « Омскшина».

Таблица 2.3.1. Эффективность процессов СМК по критериям потерь в % к себестоимости переработки сырья за 2006 г.

ПЛРШ	ЗМШ	ЗГШ	ОАО
факт	цель	факт	цель	факт	цель	Факт за 2006 г. 0,24
0,11	Не более 0,20	0,33	Не более 0,35	0,21	Не более 0,30

Из таблицы 2.3.1 видно, что при оценке эффективности процессов СМК в 2006 г., анализ показал, все подпроцессы производства продукции ЗМШ, ЗГШ и ПЛРШ эффективны (эффективность оценивалась по снижению затрат на плохое качество - брак и рекламации, в сравнении с установленными целями). При этом потери в % к себестоимости переработки сырья составили 0,24 по ОАО в целом.

Таблица 2.3.2. Результативность СМК по заводам и по ОАО в целом за 2006 г.

Заводы	результативность	Начислено баллов (max - 160)	Причины снижения
	%	оценка
1	2	3	4	5
ЗМШ	95,6	«хорошо»	153	1. Несоответствие шины 135/80 R 12 Кама - 204 по радиальному биению 2. Рост окончательного брака с 0,16 до 0,18%
ЗГШ	98,8	«хорошо»	158	1. Оценка «приемлемо» по результатам внутренних аудитов (причина: большое количество замечаний во вновь введенных в СМК подразделениях: ц. 1272, ЦМАРТ по процессу ПТО)
ПЛРШ	96,9	«хорошо»	155	1. Рост внеплановых простоев оборудования по электрочасти с 300 до 401, 15 маш./час
ОАО в целом	93,8	«допустимо»	150	1. Несоответствие шины 135/80 R 12 Кама - 204 по радиальному биению 2. Не снижен уровень окончательного брака в сравнении с 2005, 0,17% 3. Частично не выполнен 1 пункт Целей в области качества (п.6) 4. Не результативен процесс «Проектирование продукции»

Проведем оценку результативности СМК по трем заводам, а так же по ОАО «Омскшина» в целом за 2006 г. В таблице 2.3.2 приведена оценка результативности и причины снижения. Из таблицы видно, что уровень результативности на заводе ЗМШ составляет 95,6%, причины снижения заключаются в несоответствии шины 135/80 R 12 Кама - 204 по радиальному биению и в росте окончательного брака с 0,16 до 0,18%. На заводе ЗГШ степень результативности на порядок превышает завода ЗМШ, тем не менее, отмечается снижение этого показателя на 1,2 %. по причине большого количества замечаний во вновь введенных в СМК подразделениях: ц. 1272, ЦМАРТ по процессу ПТО. На ПЛРШ уровень результативности составляет 96,9 %, а причиной снижения был рост внеплановых простоев оборудования по электрочасти с 300 до 401, 15 маш./час. По ОАО в целом начислено 150 баллов, уровень результативности составляет 93,8 %, причины снижения заключаются в несоответствие шины 135/80 R 12 Кама - 204 по радиальному биению, не снижен уровень окончательного брака в сравнении с 2005, 0,17% и не результативен процесс «Проектирование продукции».

Оценка эффективности процессов СМК за 2007 год проводилась по 7 процессам: ТПП, ПП, СП, УЭР, ПЭО, ПСПУ, ПТО.

Процессы ПП, СП, ПЭО и ПСПУ эффективны.

Процесс ПТО эффективен в целом по ОАО и ЗМШ, не эффективен по ЗГШ и ПЛРШ. Причиной стал рост окончательного брака, в данном случае требуется анализ причин.

Процесс УЭР эффективен в целом по ОАО, ЗГШ и ЗМШ, не эффективен по ПЛРШ. Главная причина неэффективности - это рост окончательного брака.

Теперь проанализируем результативность процессов СМК за 2007 год. Анализ показал, что среди 10 процессов не результативны 2 - «Технологическая подготовка производства» и «Процесс производства» по ПЛРШ.

По процессу «Технологическая подготовка производства» % окончательного брака при выпуске установочных партий превышает контрольное задание по 6 из 16 освоенных в 2007 г размеров. Проанализировав, выяснили, что основной причиной является доработка конструкции шин на установочной партии.

По второму процессу «Процесс производства» ПЛРШ не выполнен план производства. Фактическое выполнение составило 99,3 %, а целью было не менее 100% . Основной причиной недовыполнения на заводе стал выход из строя сервопривода на агрегате изготовления бортовых колец TDS -860.

По итогам 2008 года все 10 процессов СМК результативны, также по эффективности все оцениваемые 8 процессов СМК эффективны.

Вместе с тем, эффективность экономической системы зависит от эффективности производства. Для ее измерения используются показатели производительности труда, фондоотдачи, рентабельности, окупаемости и др. С их помощью сопоставляются различные варианты развития производства, решения его структурных проблем.

Экономически эффективным принято считать такой способ производства, при котором фирма не может увеличить выпуск продукции без увеличения расходов на ресурсы и одновременно не может обеспечить тот же объем выпуска, используя меньшее количество ресурсов одного типа и не увеличивая при этом затраты на другие ресурсы. Эффективность предприятия характеризуется производством товара или услуги с наименьшими издержками.

Она выражается в его способности производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами и продавать эту продукцию с наименьшими издержками. Экономическая эффективность предприятия, на микроэкономическом уровне это также отношение произведённого продукта (объём продаж компании) к затратам (труд, сырьё, капитал) минус единица.

В таблице 2.3.3 отражены основные показатели деятельности ОАО «Омскшина». (Это выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг, себестоимость проданных товаров, прибыль от продаж, среднесписочная численность персонала и основные средства).

Все данные за 2006, 2007, 2008 гг. взяты из годового отчета:

Таблица 2.3.3. Показатели деятельности ОАО « Омскшина»

Наименование показателей:	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг (тыс.р.):	5425997	6324459	7409233
Себестоимость проданных товаров (тыс.р.):	4899353	5781062	6899657
Прибыль от продаж (тыс.р.):	460473	543397	509576
Среднесписочная численность персонала (чел.):	10673	10861	10527
Основные средства (тыс.р.):	3007000	2778500	2828000

Из таблицы видно, что выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, а так же общая себестоимость проданного товара имеют тенденцию к увеличению за анализируемый период. Тогда, как показатели прибыли от продажи, среднегодовая стоимость основных фондов и среднесписочной численности персонала имеют обратную тенденцию.

Таблица 2.3.4. Показатели интенсивности производства ОАО «Омскшина» по годам

Показатели интенсивности производства:	Формула расчета:	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1) производительность труда (т.р.):	W =	508,38	585,07	703,83
2) фондоотдача (руб.):	F =	1,8	2,27	2,61
3) рентабельность продажи ( % ):	R = · 100 %	8	8	6
4) рентабельность затрат ( %):	R = · 100 %	9	9	7
5) рентабельность основных фондов (%):	R = · 100 %	15	19	18

В таблице 2.3.4 анализируются основные показатели интенсивности производства ОАО по годам. Значения этих показателей свидетельствуют о степени экономической эффективности СМК.

Анализ показал, что производительность труда на предприятии имеет тенденцию к увеличению, так как данный показатель имел 508,38; 585,07; 703,83 т.р. за анализируемые годы соответственно.

Рис. 2.3.1. Производительность труда

В то же время, из таблицы и рис.2.3.1,рис.2.3.2 видно, что показатели производительности труда и фондоотдачи также имеют тенденцию к увеличению за анализируемый период.



Рис. 2.3.2. Фондоотдача

При анализе показателей рентабельности, в частности, рентабельность продажи, рентабельность затрат и рентабельность основных фондов, видно, что все выше указанные показатели имеют в основном тенденцию к снижению, за исключением, рентабельности основных фондов, которая имеет нестабильный характер.

Рис. 2.3.3. Рентабельность продаж

Тенденция к снижению рентабельности продаж наиболее наглядно можно увидеть на рис. 2.3.3. Из диаграммы видно, что уровень рентабельности продаж в 2006 г. и в 2007 г. не изменился и составил 8 %, в 2008 г. произошло снижение этого показателя на 2 %. Данная ситуация свидетельствует о потере предприятия своей финансовой устойчивости, что требует проведения более совершенной политики по продаже продукции и выход предприятия на различные рынки, как внутренние, так и внешние.

Что касается рентабельности затрат (рис.2.3.4) , то значение этого показателя в 2006 г. и в 2007 г. достиг 9 %, а в 2008 г. его значение снизилось на 2 % и составил 7 %. Это говорит о том, что предприятию необходимо принять все меры по снижению и оптимизации затрат на производство продукции.

Рис. 2.3.4. Рентабельность затрат

Анализ рентабельности ОФ (рис. 2.3.5) показал, что если значение этого показателя составило 15% в 2006 г., то в 2007 г. данный показатель вырос и составил 19%. Однако, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло снижение на 1%.



Рис. 2.3.5. Рентабельность основных фондов

Таким образом, целью производственной деятельности ОАО «Омскшина» является выпуск шин, соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей, высшая же цель - повышение удовлетворенности потребителей.

На ОАО «Омскшина» действует МС ИСО 9001:2008 и ИСО 14001-2004. Действующая система менеджмента качества подтверждена сертификатами таких сертификационных органов, как URS (Великобритания), IQNet и Русский Регистр (Санкт- Петербург, Россия).

Анализ процессов показал, что в 2006 году все 11 процессов СМК в целом результативны. Что касается эффективности процессов СМК, то все подпроцессы производства продукции ЗМШ, ЗГШ и ПЛРШ эффективны.

В 2007 г. анализируемый процесс функционирования СМК показал, что среди 10 процессов не результативны оказались 2 процесса. Это - «Технологическая подготовка производства» и «Процесс производства» по ПЛРШ. Что касается эффективности процессов СМК за 2007 год, где оценка проводилась по 7 процессам: ТПП, ПП, СП, УЭР, ПЭО, ПСПУ, ПТО, в целом анализ показал, что все процессы эффективны.

По итогам 2008 года все 10 процессов СМК результативны и все оцениваемые 8 процессов СМК эффективны.

Проводимый анализ по финансовым и экономическим показателям позволяет нам сделать вывод о том, что СМК, проводимая на предприятии, не обеспечивает необходимые условия для повышения экономической эффективности деятельности предприятия. Скорее всего, внедрение нового стандарта СМК 9001:2008, а так же переход к интегрированной СМК поможет совершенствовать процессы производства и достичь более оптимальных технико-экономических и финансовых результатов в деятельности предприятия.

3. Перспективы развития системы менеджмента качества

3.1 Отечественный и зарубежный опыт функционирования системы менеджмента качества

В последнее время довольно часто стали появляться публикации, ставящие под сомнение целесообразность внедрения в России СМК на базе ИСО серии 9000 из-за их низкой эффективности. В чем же причины такого отношения к СМК и как за рубежом работают аналогичные системы?

Ситуация с качеством продукции и услуг в России не может не вызывать вполне обоснованной тревоги. На российском рынке практически нет качественных товаров отечественного производства, что, к сожалению, мало беспокоит товаропроизводителей. Темпы роста количества СМК в нашей стране составляют всего 3,9% от темпов роста в Китае, который является мировым лидером в этой области. В российских организациях 80 % систем недееспособны и бесполезны, хотя и обеспечены сертификатами соответствия.

Анализ состояния работы СМК в России позволил выделить следующие причины их низкой результативности и эффективности:

1. Некорректная постановка целей: по различным данным, чаще всего российские компании ставят целью получение сертификата и комплекта стандартов для повышения своей конкурентоспособности при участии в тендерах, а также для выполнения условия получения госзаказа или требований потребителей.

Гораздо реже целью является приобретение за небольшие деньги инструмента управления, который наведет порядок на предприятии.

В Европе же цель внедрения СМК - не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от функционирования СМК.

2. Внутренние факторы, влияющие на результативность и эффективность СМК на российских предприятиях:

- использование возможностей системы сдерживается уверенностью управляющего персонала в том, что качество получается как бы само собой, т.е. является «приложением» к технологии, следствием самого существования изготовленной продукции. На многих российских предприятиях бытует мнение, что качество продукции, обеспечивается исключительно отделом технического контроля (ОТК) на заключительной стадии производства. Это в корне противоречит идеологии стандартов ИСО 9000, суть которой в том, что качество создается на всех стадиях жизненного цикла продукции: при планировании, проектировании, подготовке производства, закупках и т.д.;

- зачастую к процедурам и требованиям систем относятся формально или просто игнорируют их. Это происходит из-за инертности коллектива или отсутствия производственной дисциплины. Как правило, в организациях разработано множество нормативных и распорядительных документов (положения, инструкции, регламенты, стандарты предприятий и т.д.). Однако всегда существует возможность отступления от их требований без должного обоснования. Например, ОТК может забраковать партию готовых изделий, которые должны быть поставлены в кратчайшие сроки, но по звонку из дирекции предприятия продукция все же уйдет потребителю. Наличие данного фактора может быть объяснено общей ситуацией в России, когда разработанные и действующие законы в полной мере не выполняются, в том числе теми, кто обязан следить за их исполнением. Это проецируется на уровень любого хозяйствующего субъекта;

- много вреда наносит отсутствие интеграции СМК в систему управления предприятием, а также противоречия между действующей системой управления и требованиями стандартов ИСО 9000. Причем СМК нередко накладывается на неэффективную систему управления предприятием, которая берет начало еще с советских времен. Таким образом, две системы работают изолированно друг от друга. Одна для себя, так как она понятна руководству и сотрудникам предприятия (с уже существующими планами, положениями, должностными инструкциями и пр.), а вторая (СМК) для аудиторов, которые приезжают раз в год на надзорные аудиты, делают замечания и в итоге подписывают акты о выполненных работах. Все стороны устраивает сложившаяся ситуация безотносительно к эффективности внедренной СМК;

- бесспорно, на эффективность системы значительно влияет физически и морально устаревшее оборудование (на некоторых предприятиях износ основных фондов составляет 80%), что не позволяет уменьшить влияние человеческого фактора на технологический процесс и делает практически невозможным достижение уровня качества сложных изделий, характерного для передовых зарубежных предприятий. В последние годы многие российские предприятия стали тратить больше средств на техническое перевооружение.

Обидно, что финансово-экономический кризис в очередной раз затормозит этот процесс;

- одна из бед российских предприятий - традиция наказывать виновных за выпуск бракованной продукции, вместо того, чтобы искать и устранять причины брака;

- серьезно влияет на эффективность СМК отсутствие компетентных руководителей, подготовленных для работы в новых условиях. В частности, новый современный успешный топ-менеджер должен быть настроен на постоянное повышение своей компетенции, чего не скажешь о большинстве российских предприятий;

- осложняет развертывание целей в области качества по всем уровням организации чрезмерная замкнутость линейно-функциональной системы управления на высшее руководство, что делает СМК не результативной. О потребителе практически забывают после получения заказа до момента поставки продукции;

- безусловно влияет на СМК низкий уровень управления кадрами. Отсутствие инвестиций в развитии персонала, низкая заработная плата, отсутствие коммуникаций по важнейшим вопросам деятельности организации.

- одна из главных причин неэффективности СМК - оторванность от финансово-экономических процессов, при том, что без соответствующих инвестиций совершенствование процессов управление качеством невозможно. Кроме того, менеджмент качества требует долгосрочного планирования (т.е. установленных стратегических целей на несколько лет вперед). В России же в 90-х гг. сложилась практика управления на основе краткосрочных финансово-экономических показателей, имеющих низкую оперативность (на самом деле реальные финансовые результаты достигаются только после завершения определенного периода) [ 28].

3. Ошибки при построении СМК на предприятии:

- одна из самых распространенных ошибок - нарушение порядка подготовки организации к введению в действие документов СМК. Обычно все начинается с написания внутренних стандартов предприятия, затем идет их корректировка, контроль выполнения, наказание виновных, планирование дальнейшей деятельности. На самом деле, согласно циклу Деминга, последовательность работы должна быть совсем другой: планирование улучшений, анализ и доработка улучшений и только после этого стандартизация;

- вторая ошибка, полностью дискредитирующая СМК, - недобросовестная сертификация. Консультирующие организации в 80-90% случаев работают под определенные органы по сертификации и знают их требования и особенности работы аудиторов. Органы по сертификации также заинтересованы в получении клиентов и нередко закрывают глаза на огрехи организации, выдавая сертификат соответствия;

- следующая ошибка - передача консультантами на предприятия типовой документации СМК, что может как исключить создание уникальной системы, так и нарушить правильную последовательность внедрения;

- на российских предприятиях тратится уйма времени на разного рода совещания, планерки и т.д., где рассматриваются все вопросы, касающиеся функционирования СМК. Однако далеко не всегда ведется протоколирование обсуждаемых вопросов и принятых решений, но самое главное даже не это, а то, что решения на выполняются. СМК многими сотрудниками воспринимается как нечто изолированное от повседневной работы. Отдельно стоит отметить, что язык стандарта ИСО 9001 непонятен большинству читателей и потенциальных пользователей. Возможно, в следующих версиях разработчики стандарта будут использовать более ясный язык. А пока приходится консультантам переводить требования стандарта на язык, доступный сотрудникам предприятия

4. Внешние факторы, воздействующие на функционирование СМК на предприятии:

- количество производимой продукции остается более важным, чем его качество, следует разработать такую систему планирования, которая позволяла бы устанавливать цели на каждом уровне управления, вплоть до показателей деятельности отдельных сотрудников;

- действующее законодательство не предусматривает однозначности и неотвратимости ответственности производителя за качество продукции, что также не побуждает товаропроизводителей к борьбе за качество;

- затянувшийся на десятилетия переходный период в российской экономике, ее сырьевая направленность, сложное экономическое положение большинства российских предприятий не создают необходимых предпосылок для динамичного процесса разработки и внедрения результативных и эффективных СМК на отечественных предприятиях.

Причины, указанные в разделах 1-4 практически нейтрализуют действие СМК на отечественных предприятиях. Сегодня большинство российских товаров неконкурентоспособны на европейском рынке из-за невысоких эксплуатационных характеристик и низкого качества. И такая ситуация сохраняется уже достаточно долго, поскольку на предприятиях просто не существует политики управления улучшениями или она реализуется не в полном объеме. А ведь главная цель управления качеством - снижение количества брака путем различных улучшений и организация выпуска бездефектной продукции. Критерием эффективности СМК можно считать число улучшений, рационализаторских предложений, воспроизводимость и стабильность параметров процессов, уменьшение доли ручного труда и трудоемкости [ 16].

Зарубежные предприятия давно работают в условиях рыночной экономики и сумели построить СМК, ориентированные на требования потребителей. Стандарты ИСО серии 9000 для них более понятны и являются повседневным производственным инструментом. СМК на Западе воспринимается скорее как некая надстройка, которая безболезненно интегрируется в существующую систему управления предприятием, в отличие от России, где все новое, прежде чем стать «повседневностью», должно «сломать» старое.

Тем не менее, следует отметить, что классической системе управления качеством, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, свойственны жесткие формализованные процедуры и правила поведения, в ней сохраняется высокая степень иерархичности и централизации управления, высокие требования к постоянному контролю и формализации. Слишком большое внимание, уделяемое документированию системы, лишает ее гибкости, делает инертной, увеличивает время реакции на изменения внешних условий. Такая система подходит для предприятия, выпускающего серийную продукцию с небольшой номенклатурой.

Сегодняшний рынок требует от менеджмента большей динамичности. Главное слово в лексиконе успешного руководителя - «инновации».

Рассматривается три варианта стратегий, избираемых современными предприятиями в борьбе за конкурентные преимущества.

Компании, избравшие первый вариант стратегии, отдают предпочтение снижению издержек, затем качеству выпускаемой продукции, и лишь на третье место ставят инновации. У такой компании конкурентоспособность невысока.

Гораздо выше она у компании, которая делает ставку на качество, не оставляет без внимания сокращение издержек, но инновации ставит тоже на третье место. Компания, использующая данную стратегию, конкурентоспособна до тех пор, пока на рынок не попадут новейшие товары и услуги.

Наиболее успешна компания, избирающая третью - инновационную - стратегию, когда приоритеты выстраиваются от инноваций к качеству и затем издержкам. Новая продукция и услуги дают ей большие конкурентные преимущества, но при этом она должна сохранять высокий уровень обеспечения качества, иначе ее преимущества недолговечны [22].

Оптимальный вариант для компании, ориентированной на инновации, - менеджмент качества уже во время маркетинга новой продукции, планирования и проектирования, а не только в процессе производства. Это следует учитывать при принятии решения о внедрении СМК.

Из числа развитых стран с рыночной экономкой осознание всей важности проблемы качества на современном уровне произошло сначала в Японии. Один из основателей движения за качество в Японии, профессор К. Исикава указывал, что нельзя экономить на качестве, поскольку «качество само является экономией». Рассмотрим историю развития комплексной системы управления качеством на примере одной из ведущих стран мира - Японии.

В 1945 году японская промышленность была полностью разрушена. Однако в конце 1940-х - начале 1950-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый «цикл Деминга», связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл PDCA «планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие» («Plan -Do - Check - Act») [40].

В Японии активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 года как частным лицам, так и предприятиям. Все это создает атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства [15]. На передовых японских фирмах с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством.

Считается, что японский подход к управлению качеством обладает рядом отличительных черт. Однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

1) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

2) ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;

культивирование принципа «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;

полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

7) активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать»

Подводя итоги, можно сказать, внедрение СМК на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, в зависимости от сложности предприятия и наличия отраслевого подчинения. Из числа отечественных предприятий, получивших сертификат соответствия СМК требованиям МС ИСО 9001:2000, лишь 20%, по оценкам специалистов, добились реальных улучшений.

Основной причиной низкой отдачи от сертифицированных СМК на предприятиях является недостаточная увязка этих систем с общим менеджментом, так как сфера действия СМК не распространяется на процессы подготовки и принятия управленческих решений. На российских предприятиях, успешно внедривших СМК, экономические показатели улучшились в среднем на 15-20%.

3.2 Пути повышения эффективности системы менеджмента качества

Одним из основных следствий мирового финансового кризиса стала жесткая экономия средств, трудовых и материальных ресурсов во всех сферах деятельности. Это не могло не сказаться на деятельности, связанной с разработкой, внедрением, сертификацией и функционированием СМК.

Предприятия стали экономить на СМК, было бы большой ошибкой считать, что это явление носит временный характер и пройдет вместе с финансовым кризисом. Для российских условий все гораздо серьезнее. Дело в изменении психологического подхода. Ранее психология была простая: «Вроде бы, СМК нужна. Значит, пусть будет, и нечего особо мелочиться, вникать в расходы». Финансовый кризис заставил считать средства, и это ведет к соответствующему изменению психологии, которая не изменится в последующем с преодолением финансового кризиса. Таким образом, вопросы «зачем нужны СМК и что они дают» становятся дежурными и постоянными. Известные простые ответы - «для лицензирования», «для конкурсных торгов», «для рекламы» - теперь становятся недостаточными для руководителей предприятий. От них все чаще приходится слышать, что СМК - затратный механизм, не окупающий вложенных средств и не помогающий в управлении предприятием.