Содержание и стадии принятия управленческих решений

Для анализируемого Отделения ПФР атрибуты модели представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Элементы и атрибуты в модели управления Отделением ПФР по ЕАО

Рассмотрим принятие УР в соответствие с выделенными этапами в Отделении ПФР на примере принятия решения о выдаче государственного сертификата на материнский (семейный) капитал.

Материнский (семейный) капитал - средства федерального бюджета, передаваемые в бюджет Пенсионного фонда РФ на реализацию дополнительных мер государственной поддержки, установленных Федеральным Законом от 29.12.06 г N 256 - ФЗ «О дополнительных мерах государственной поддержки семей, имеющих детей».

Государственный сертификат на материнский (семейный) капитал - именной документ, подтверждающий право на дополнительные меры государственной поддержки.

Этап 1 - Диагностика проблемы. Лица, претендующие на материнский капитал, вправе обратиться в территориальный орган ПФР за получением государственного сертификата на материнский капитал в любое время после возникновения права на дополнительные меры государственной поддержки путем подачи соответствующего заявления со всеми необходимыми документами. Решение о выдаче либо об отказе в выдаче сертификата выносится Отделением ПФР в месячный срок с даты приема заявления о выдаче сертификата. Таким образом, на 1 этапе перед Отделением ставится задача о принятии решения о выдаче (отказе в выдаче) сертификата. В рамках российского законодательства Отделение обязано принять решение в течение месяца.

Этап 2 - Формулировка ограничений и критериев принятия решения. При рассмотрении заявления о выдаче сертификата Отделение проверяет достоверность сведений, содержащихся в представленных документах, и в случае необходимости запрашивает дополнительные сведения в соответствующих органах, в том числе:

-сведения о фактах лишения родительских прав,

-об отмене усыновления,

-о совершении в отношении ребенка (детей) умышленного преступления, относящегося к преступлениям против личности и т.д.

На данном этапе заявление на выдачу сертификата передается в отдел Группы социальных выплат, специалисты которого рассматривают данное заявление, собирают либо проверяют достоверность вышеперечисленных сведений, т.е. формулируют причины возможного отказа в выдаче сертификата.

Этап 3 - Определение альтернатив. В рассматриваемом примере специалисты могут предложить только два возможных варианта: либо выдача сертификата, либо отказ в выдаче. Иное в данном случае предложить нельзя, т.е. «поле альтернатив» будет состоять из двух вариантов.

Этап 4 - Оценка альтернатив. На данном этапе специалисты Группы социальных выплат тщательно анализируют полученные в результате запросов сведения. В удовлетворении заявления может быть отказано в случае:

-нарушения порядка подачи заявления;

-указания в заявлении направления использования средств, не предусмотренного ФЗ от 29.12.06 г N 256 «О дополнительных мерах государственной поддержки семей, имеющих детей»;

-указания в заявлении суммы, превышающей полный объем средств материнского капитала;

-ограничения лица, подавшего заявление, в родительских правах в отношении ребенка, в связи с рождением которого возникло право на дополнительные меры государственной поддержки;

-отобрания ребенка, в связи с рождением которого возникло право на дополнительные меры государственной поддержки, у лица, подавшего заявление.

Изучив полученные сведения, специалисты оформляют сопутствующие заявлению на выдачу сертификата документы, подтверждающие или опровергающие данные, указанные в заявлении. Далее заявление и оформленные документы направляются Заместителю управляющего Отделением ПФР.

Этап 5 - Выбор альтернативы. На данном этапе Заместитель управляющего рассматривает заявление и документы, содержащие информацию, собранную специалистами Группы социальных выплат. Если предоставленная информация не содержит нареканий в отношении лица, подавшего заявление, то Заместитель управляющего выносит предварительное решение об удовлетворении заявления. Если предоставленная информация содержит весомые нарекания в отношении лица, подавшего заявление, то Заместитель управляющего выносит предварительное решение об отказе в удовлетворении заявления. Предварительное решение оформляется письменно.

Далее заявление, документы, содержащие информацию по лицу, подавшего заявление и предварительное решение Заместителя управляющего направляется непосредственно Управляющему Отделением ПФР по ЕАО, который принимает окончательное решение (удовлетворение либо неудовлетворение заявления).

Этап 6 - Реализация решения. После того, как Управляющий принял окончательное решение, подготавливаются все необходимые документы и, в случае принятия решения о выдаче, подготавливается сам сертификат. Не позднее чем через 5 дней с даты вынесения решения о выдаче сертификата или об отказе в его выдаче, лицу, подавшему заявление, направляется уведомление. В случае отказа в выдаче сертификата в уведомлении приводятся основания, в соответствии с которыми Отделением ПФР было принято такое решение.

Этап 7 - Обратная связь. Обратная связь осуществляется в форме сравнения плановых показателей (устанавливаются Управлением ПФР по ДФО) с фактическими показателями количества выданных сертификатов.

Рассмотренный пример принятия УР характеризует систему разработки и принятия управленческих решений в Отделении ПФР по ЕАО как жесткую и крайне централизованную. Отклонения от порядка, прописанного в законодательных актах, внутренних должностных инструкциях и прочих документах в ходе разработки, принятия и реализации решений недопустимы.

К числу преимуществ такой системы можно отнести возможно большую скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах, предсказуемость принимаемых решений.

Однако имеются и недостатки: слабая мотивация самостоятельности и развития подчиненных, излишняя бюрократизация, проявляющаяся в большей заинтересованности соблюдения правил, чем в результате, а также опасность ошибочных решений. Такая система не отвечает двум важным условиям:

- обеспечение достаточной мотивации исполнителей;

- предотвращение возможности возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения.

С целью устранения указанных недостатков необходимо предложить мероприятия по совершенствованию разработки и принятия управленческих решений в Отделении ПФР по ЕАО.

2.3 Мероприятия по совершенствованию разработки и принятия управленческих решений

Предложения по совершенствованию процедур разработки и принятия управленческих решений, должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий Правления ПФР в сторону Отделения, а также внутри самого Отделения от Управляющего и его заместителей к нижестоящим по должностной лестнице работникам.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой контроль и общее управление, он на время или постоянно может передавать решение менее значительных проблем и необходимые для этого права подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело.

В результате, в рамках управленческой структуры Отделения ПФР по ЕАО будет происходить рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или коллективами. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегируя полномочия, руководитель должен предварительно определить, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и Отделения в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры - там, где на практике реализуются принимаемые решения, т. е. при непосредственной работе с клиентами Отделения.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на требующие текущего контроля за их результатами, например, качество оказываемых услуг, которое определяется по наличию жалоб от обратившихся в Отделение клиентов; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий, например, соблюдение порядка рассмотрения заявлений о выдаче сертификата на получение материнского капитала. В предпоследнем случае полномочия должны делегироваться выборочно, а в последнем вообще не делегироваться.

В то же время, ни при каких обстоятельствах не должно делегироваться решение проблем, связанных с выработкой общей политики Отделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Процесс делегирования полномочий должен тщательно планироваться, исходя из целей Отделения отдельно по каждой задаче. При необходимости должны разрабатываться графики работы и контроля за ней, создаваться инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных.

При делегировании необходимо избегать крайностей: излишнего контроля и бесконтрольности, ограничения числа участников этого процесса и придумывания искусственных заданий.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а, следовательно, повышает их качество, гибкость, оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, от чего процесс управления в целом становится более эффективным.

Так, например, решение о том, какой автомобиль приобрести (иностранного производителя или российского), может принимать и само Отделение, а не Правление ПФР, если позволяют соответствующие фонды. Также Отделением самостоятельно может решаться более широкий круг вопросов, в данное время относящихся к юрисдикции Отделения, либо напрямую касающихся внутренней организации деятельности в Отделении.

Децентрализация в сфере разработки и принятия управленческих решений поможет обеспечить достаточную мотивацию исполнителей решений, т.е. сотрудников Отделения по ЕАО, предотвратит возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятых решений. Решения, принимаемые на местах, будут отличаться большей эффективностью в отношении потребителей услуг, предоставляемых Пенсионным фондом, и большей благонадежностью в отношении работников самого Отделения.

Заключение

Управленческое решение - это акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность решения;

- наличие ясной цели;

- своевременность;

- необходимую полноту содержания, четкость, краткость, понятность;

- полномочность;

- согласованность с принятыми ранее решениями;

- эффективность.

Технология управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из стадий: подготовки решения, принятия решения, реализации решения и контроля за результатами.

Процесс принятия управленческого решения был рассмотрен на примере Отделения ПФР по ЕАО. В ходе исследования была дана характеристика данной организации: рассмотрены основные виды деятельности, конкуренты, организационная структура управления и т.д. В качестве методов исследования были использованы общенаучные методы анализа, системного подхода, индукции, дедукции, опроса, наблюдения, изучения нормативных документов организации и др.

Рассмотренный пример принятия УР (принятие решения о выдаче сертификата на получение материнского капитала) охарактеризовал систему разработки и принятия управленческих решений в Отделении ПФР по ЕАО как жесткую и крайне централизованную. Отклонения от порядка, прописанного в законодательных актах, внутренних должностных инструкциях и прочих документах в ходе разработки, принятия и реализации решений недопустимы.

К числу преимуществ такой системы можно отнести возможно большую скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах, предсказуемость принимаемых решений.

Однако были выявлены и недостатки: слабая мотивация самостоятельности и развития подчиненных, излишняя бюрократизация, проявляющаяся в большей заинтересованности соблюдения правил, чем в результате, а также опасность ошибочных решений.

В качестве предложений по совершенствованию процедур разработки и принятия управленческих решений, можно выдвинуть увеличение степени делегирования полномочий Правления ПФР в сторону Отделения, а так же делегирование полномочий внутри самого Отделения, т.е. сделать акцент на децентрализацию в ходе исполнения непосредственных обязанностей, стоящих перед Отделением ПФР по ЕАО. Предложенные меры могут способствовать повышению эффективности управления в Отделении и сделать систему управления более гибкой по отношению к постоянно меняющейся рыночной среде.

Список литературы

1. Федеральный Закон от 15.12.01 г. N 167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации»

2. Федеральный Закон от 29.12.06 г. N 256-ФЗ «О дополнительных мерах государственной поддержки семей, имеющих детей»

3. Постановление Правительства РФ от 22.09.08 г. N 709 «О внесении изменений в Правила подачи заявления о выдаче государственного сертификата на материнский капитал и выдачи государственного сертификата на материнский капитал»

4. Бочкарев, А.В. Семь нот менеджмента / А.В. Бочкарев, В.И. Кондратьев, В.А. Краснова. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2005. - 297 с.

5. Вяткин, В.Н. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации / В. Н. Вяткин, Дж. Хэмптон. - Москва-Екатеринбург: Ява, 2007. - 289 с.

6. Лобачева, Г.К. Технологический менеджмент / Г.К. Лобачева, Ю.Л. Беляева. - Волгоград, 2004. - 211 с.

7. Паркинсон, С. Искусство управления / С. Паркинсон, Нортког, М.К. Рустомжи. - СПб.: Лениздат, 2005. - 344 с.

8. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 512 с.

9. Саак, С. Э. Разработка управленческого решения / С.Э. Саак, С.Тюшняков. - Издательство «Питер», 2007. - 272 с.

10. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 669 с.

11. Хасанов, Р. Вопросы качества управления в государственных учреждениях Электронный ресурс Р. Хасанов. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru., дата обращения 22.05.2011

12. http://elearn.oknemuan.ru.

13. http://socioline.ru.

14. http://termin.bposd.ru.

15. http://uamconsult.com/book_464.html

16. http://www.i-u.ru.

17. http://www.pfrf.ru.

Размещено на Allbest.ru