Организация работы по адаптации и закреплению работников на предприятии
Социально-экономическая характеристика ОАО "Промсвязь". Анализ кадров и фактического состояния процесса адаптации и закрепления работников в организации, оценка его эффективности. Пути совешенствования системы управления адаптацией новых сотрудников.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.03.2012 |
| Размер файла | 196,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Для наиболее полного рассмотрения вопроса текучести кадров и причин увольнения необходимо провести анализ уволенных сотрудников по стажу на данном предприятии, возрасту, полу, занимаемой должности и образованию.
Таблица 5 показывает, что больший удельный вес (около 60%) среди уволенных имеют работники в возрасте 46-65 лет, а так как в большинстве случаев эта возрастная группа находит работу с трудом, многие не рискуют покидать свои рабочие места, и заканчивают свою трудовую деятельность на данном предприятии уходом на пенсию, однако, необходимо помнить, что текучесть кадров не предусматривает в себе уход с работы в связи с наступлением пенсионного возраста.
Таблица 5
Распределение уволенных сотрудников в ОАО «Промсвязь» по полу, возрасту и категории персонала в 2006-2008гг.
|
Год |
Категория персонала |
18-25 лет |
26-35 лет |
36-45 лет |
46-65 лет |
Итого |
|||||
|
М |
Ж |
М |
Ж |
М |
Ж |
М |
Ж |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
|
|
2006 |
Руководители |
|
|
|
|
|
|
|
1 |
1 |
|
|
Специалисты |
|
|
|
2 |
|
|
|
|
2 |
||
|
Служащие |
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
||
|
Рабочие |
1 |
|
|
|
1 |
|
2 |
3 |
7 |
||
|
|
Итого |
1 |
0 |
0 |
2 |
1 |
0 |
2 |
4 |
10 |
|
|
2007 |
Руководители |
|
|
|
|
1 |
|
|
1 |
2 |
|
|
Специалисты |
|
|
|
3 |
|
|
1 |
|
4 |
||
|
Служащие |
|
|
|
|
|
1 |
|
|
1 |
||
|
Рабочие |
2 |
|
1 |
1 |
|
|
3 |
5 |
12 |
||
|
|
Итого |
2 |
0 |
1 |
4 |
1 |
1 |
4 |
6 |
19 |
|
|
2008 |
Руководители |
|
|
|
|
1 |
|
|
|
1 |
|
|
Специалисты |
|
|
|
|
|
|
1 |
|
1 |
||
|
Служащие |
1 |
1 |
|
1 |
|
|
|
|
3 |
||
|
Рабочие |
|
|
|
|
|
|
4 |
3 |
7 |
||
|
|
Итого |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
5 |
3 |
12 |
Необходимо также обратить внимание на то, что в период 2006-2008гг. текучка кадров в основном происходит среди рабочих, остальные категории данная проблема затрагивает меньше, но не надо забывать, что больший удельный вес на предприятии имеют рабочие, следовательно, их структурные изменения и более заметны.
Исходя из Таблиц 5 и 6, следует, что большинство уволенных работников в 2006-2008гг покинули предприятие в связи с выходом на пенсию, а также те, кто проработал на нем менее 5 или 10лет. Работники со средним специальным образованием увольняются чаще, но их и больше в общем удельном весе по предприятию, скорее всего эти работники ищут большие перспективы или не смогли адаптироваться к сложившейся обстановке на предприятии.
Таблица 6
Распределение уволенных сотрудников в ОАО «Промсвязь» по полу, стажу на данном предприятии и уровню образования в 2006-2008гг.
|
Год |
Уровень образования |
0 - 5 лет |
6 - 10 лет |
11- 20 лет |
21 и более лет |
Итого |
|||||
|
М |
Ж |
М |
Ж |
М |
Ж |
М |
Ж |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
|
|
2006 |
Высшее |
1 |
1 |
2 |
|||||||
|
Среднее профессиональное |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
5 |
|||||
|
Начальное профессиональное |
1 |
1 |
2 |
||||||||
|
Среднее |
1 |
1 |
|||||||||
|
|
Итого |
1 |
2 |
0 |
0 |
1 |
0 |
2 |
4 |
10 |
|
|
2007 |
Высшее |
1 |
2 |
2 |
5 |
||||||
|
Среднее профессиональное |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
7 |
||||
|
Начальное профессиональное |
1 |
1 |
1 |
3 |
|||||||
|
Среднее |
3 |
1 |
4 |
||||||||
|
|
Итого |
1 |
1 |
3 |
2 |
0 |
2 |
4 |
6 |
19 |
|
|
2008 |
Высшее |
1 |
1 |
2 |
1 |
5 |
|||||
|
Среднее профессиональное |
1 |
1 |
2 |
2 |
6 |
||||||
|
Начальное профессиональное |
0 |
||||||||||
|
Среднее |
1 |
1 |
|||||||||
|
|
Итого |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
5 |
3 |
12 |
Соотношение мужчин и женщин среди уволенных примерно одинаковое, но они постоянно варьируются в зависимости от возраста, категории, полученного стажа, образования, однако в общей численности в 2006 и 2007гг. ушедших женщин все же было больше на 2 и 3 человека соответственно, чем мужчин, хотя удельный вес мужчин больше. В 2008 г. количество ушедших мужчин превысило женщин на 2 человека в возрасте 46 -65 лет, скорее всего причиной этому демография.
Учет системы субъективных показателей адаптации на предприятии не ведется, так мы не сможем получить показатели психофизиологической адаптации: показателей энергозатрат, состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.; С другой стороны показатели профессиональной адаптации: степень освоения норм времени и их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе, выход на средний уровень брака продукции по вине работника, - рассчитываются в ОАО «Промсвязь» ежемесячно, а затем сводятся в среднем за период. Показатели рассчитываются отдельно для каждого сотрудника на протяжении первого года работы, а потом сводятся.
Таблица 7
Показатели производительности труда сотрудников в первый год работы в 2006-2008гг.
|
Показатель |
2006 |
2007 |
2008 |
2007 / 2006 |
2008 / 2007 |
2008 / 2006 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
Выполнение норм выработки, % |
85,26 |
86,2 |
85,89 |
101,10% |
99,64% |
100,74% |
|
|
Достижение среднего процента нормы времени на участке, % |
84,64 |
85,02 |
84,41 |
100,45% |
99,28% |
99,73% |
|
|
Уровень брака по вине сотрудника, % |
13,89 |
14,05 |
12,31 |
101,15% |
87,62% |
88,62% |
Таблица 7 говорит о том, что выполнение плана по выработке продукции у новичков отстает примерно на 14 %, а от среднего процента нормы времени на участке на 15%, причем в динамике данные показатели снижаются приблизительно на 1%, что говорит, скорее всего, об ухудшении работы с новичками, проходит менее качественное их обучение и введение в должность. Уровень брака по вине нового сотрудника в 2007 г вырос на 0,16%, а в 2008г. снизился на 1,74%, следовательно, делать стали качественнее.
Измерить уровень социально-психологической адаптации нам помогут показатели: уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений, - для чего проведем анкетирование принятых сотрудников предприятия по Приложению А, на анализе полученных данных будем делать выводы, но для начала проанализируем поступивших в 2008 г. сотрудников по полу, возрасту и уровню образования.
Рис.8. Соотношение принятых сотрудников в 2008 г. по полу, возрасту и уровню образования.
Рис. 8. показывает нам, что наибольший удельный вес имеют молодые сотрудники в возрасте 18 -25 лет (38,46%); 53,85% новых работника имеют среднее специальное образование и 30,77% высшее. Многие из этих сотрудников уже имеют опыт работы, т.е. у них в большинстве своем идет уже вторичный процесс адаптации, они имеют навыки работы и могут внести в организацию новую информацию, методы работы и организации труда, внесут в коллектив «свежую струю».
Рассмотрим субъективные показатели адаптации сотрудников с помощью Таблицы 8. Из нее следует, что условия труда хорошие, но его организация требует определенных корректировок (для чего необходимо определить влияние занимаемой должности, пола, возраста и персональных характеристик человека на получаемые ответы).
Таблица 8
Степень удовлетворенности принятых сотрудников по различным параметрам в 2008г.
|
Фактор |
Вполне удовлетворен |
Хотелось бы улучшить |
Пока можно мириться |
Требует немедленного улучшения |
Затрудняюсь дать оценку |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
1.Условия труда |
6 |
6 |
1 |
|||
|
2.Организация производства |
2 |
4 |
4 |
1 |
2 |
|
|
3.Заработная плата |
2 |
4 |
5 |
2 |
||
|
4.Взаимоотношения в коллективе |
2 |
2 |
3 |
5 |
1 |
|
|
5. Стиль и методы руководства |
4 |
4 |
3 |
1 |
1 |
|
|
6.Перспективы роста |
4 |
5 |
2 |
2 |
||
|
7.Система морального стимулирования |
6 |
3 |
3 |
1 |
||
|
8.Информация на производстве |
3 |
3 |
4 |
3 |
||
|
9.Условия для отдыха, лечения и оздоровления |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
|
|
10.Предоставленные социальные льготы |
2 |
5 |
4 |
2 |
Самый высокий показатель неудовлетворенности относится к взаимоотношениям в коллективе, так как коллектив, сложившийся за много лет, часто не принимает новичка в свою среду. Предоставленные социальные льготы в полной мере также не соответствуют их желаниям. Таким образом, главными потенциальными причинами дезадаптации на ОАО «Промсвязь» могут стать плохие взаимоотношения в коллективе, уровень заработной платы, так как средние заработки на предприятии относительно небольшие, и предоставленные социальные льготы.
Таблица 9
Причины, затрудняющие эффективную трудовую деятельность.
|
Фактор |
Количество ответов |
Удельный вес среди всех вновь принятых сотрудников |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
1. Неблагоприятные санитарно-гигиенические условия производства. |
2 |
15,38% |
|
|
2. Физическое переутомление. |
5 |
38,46% |
|
|
3. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе. |
5 |
38,46% |
|
|
4. Конфликтные ситуации с некоторыми работниками. |
3 |
23,08% |
|
|
5. Плохой стиль работы руководителя. |
2 |
15,38% |
|
|
6. Работа не по специальности. |
1 |
7,69% |
|
|
7. Отсутствие достаточной социальной защищенности. |
2 |
15,38% |
|
|
8. Работа не носит творческий характер. |
4 |
30,77% |
|
|
9. Отсутствие перспектив роста и продвижения в должности. |
6 |
46,15% |
|
|
10. Отсутствие материальной заинтересованности. |
3 |
23,08% |
|
|
11. Конфликты в семье. |
1 |
7,69% |
|
|
12. Другие причины |
- |
0,00% |
Таким образом, исходя из таблицы 9, можно сказать, что главными факторами, влияющими на результаты работы являются: физическое переутомление (38,46%), неблагоприятный социально-психологический климат (38,46%), отсутствие перспектив роста (46,15%) и нетворческий характер работы (30,77%), соответственно, для улучшения показателей производительности труда среди новых работников работодателю необходимо на основании научной организации труда пересмотреть их режим труда и отдыха, разобраться в причинах отрицательного социально-психологического климата, провести работу с остальным персоналом, принимать во внимание инициативу сотрудников в рамках улучшения организации производства.
По ответам респондентов следует, что благоприятно повлияло бы на социально-психологический климат в коллективе, отношение к труду, удовлетворенность новым местом работы и повысило производительность труда использование следующих методов:
1. повышение интереса работников в развитии фирмы, развитие материальной и моральной мотивации труда;
2. тренинги;
3. определение четкой линии задач, сроков их выполнения и ответственности, как перед всем коллективом, так и конкретно перед каждым сотрудником и устранение возникших противоречий;
4. стимуляция труда в виде поощрений по результатам деятельности за период, за достижение поставленных задач;
5. внедрение графика корпоративных поездок, обучения, мероприятий;
6. введение социальных программ поощрений и взысканий;
7. разработка и внедрение организационной культуры.
В результате проделанной работы можно сказать, что на предприятии грядут кадровые изменения в виду близкого подхода пенсионного возраста у большого числа сотрудников, но, к сожалению, уже сейчас видно, что организация к этому не готова. Управления процессом адаптации на фирме нет, из-за чего даже небольшой процент текучести кадров в среднем за 3 года 8,58% несет в себе большие материальные затраты:
1. неэффективные расходы на подбор, расстановку и обучение кадров, так как 22,3 % набранных сотрудников не проходят испытательного срока, а 17,7% уходят в течение первого года работы на предприятии, следовательно, это затраты на заработную плату сотрудникам, которые не обладают ещё хорошей производительностью труда, и вторичные затраты на подбор и обучение кадров;
2. брак по вине нового сотрудника, списывается в основном за счет фирмы, составляет в среднем за 3 года 13,4%, а выполнение норм выработки 85,78%, что ведет к невыполнению плана выпуска продукции и влияет на конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
3. потерянные часы работы других сотрудников, которые исправляют ошибки новичков или выполняют функции уволившихся сотрудников.
Главными препятствиями для эффективной адаптации сотрудников на предприятии становятся: - отрицательный социально-психологический климат;
- отсутствие материальной и моральной мотивации;
- нет четкой программы вхождения нового сотрудника в трудовую деятельность на данном предприятии;
- отсутствие перспектив роста и физическое переутомление.
адаптация закрепление работник
3. ПУТИ СОВЕШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ И ЗАКРЕПЛЕНИЯ РАБОТНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации и закрепления работников в ОАО «Промсвязь»
Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но так как первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать долгое отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры адаптации. Специалист по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации и закрепления работников на предприятии должен решать следующие задачи:
· организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации среди работников предприятия;
- введение института наставничества;
· проведение индивидуальных бесед руководителя и/или наставника с новым сотрудником;
· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
· специальные курсы подготовки наставников;
- введение системы моральных и материальных поощрений и наказаний за выполнение функций наставничества, а также введение контроля за их исполнением;
· применение метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
· подготовка замены при ротации кадров;
- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;
- проверка реализации принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал.
Значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель может поздравить нового сотрудника с началом работы, представить его коллективу (рассказать биографию, особо отмечая достоинства), познакомить с подразделением и обстановкой в нем, подробно изложить требования, в том числе и неписаные, сообщить о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель должен осуществлять инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявлять сильные и слабые стороны его подготовки, определять реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. В его обязанности также должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику обеспечить всем необходимым рабочее место, на втором оказать содействие в освоении тонкостей профессии, на третьем смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.
Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Адаптацией новых сотрудников должны заниматься работники отдела кадров и те, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.
Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие трудовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Максимальное количество стажеров у наставника -- 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них должны проводиться специальные тренинги.
Знакомство с локальными нормативными актами, инструкциями, структурными схемами, описаниями внутренних коммуникаций, которые необходимы для эффективного вступления в должность, носит часто формальный характер, т.к. за короткое время сложно усвоить большой объем информации, применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений. Новый сотрудник должен иметь свободный и постоянный доступ к локальным нормативным актам и другим документам, определяющим его деятельность. В условиях конфиденциальности обстоятельства не всегда позволяют выдавать их на руки, но обеспечить возможность их дополнительного изучения - необходимо. Оптимальным путем решения этой задачи может быть организация доступа к документам в электронной базе или на бумажных носителях в специально оборудованном помещении.
Для наиболее эффективного воздействия на закрепление работников на предприятии необходимо:
1. Давать работы, которые способствовали бы общению с коллективом.
2. Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели.
3. Регулярное участие в принятии решений.
4. Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.
5. Создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности.
6. Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.
7. Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений.
8. Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.
9. Обеспечение условий для продвижения по служебной лестнице.
10. Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.
11. Создание условий для развития и использования творческого потенциала.
12. Формирование работ, требующих от работника максимальной отдачи.
13. Создание банка идей. У сотрудников могут быть хорошие идеи, но большинство из них уверены, что никому нет никакого дела до их идей.
14. Награждать отдельных людей за совокупный вклад группы. Только так можно повысить их личную мотивацию.
15. Поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными.
16. Узнать, подходит ли подчиненному его работа. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
17. Искать людей с внутренней мотивацией. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
18. Награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.
19. Мотивация контролем.
20. Создание заданий с более ясными и конкретными параметрами.
На предприятии необходимо разработать программу адаптации, с которой мог бы ознакомиться каждый вновь прибывший сотрудник, для ускорения организационной адаптации. Для учета процесса адаптации необходимо ввести адаптационную карту (карточку стажера или лист оценки работника), на основании которого можно в последующем эффективно корректировать процесс обучения.
3.2 Расчет социально-экономической эффективности
Наиболее эффективной мерой на данном предприятии было бы, по-нашему мнению, создание института наставничества, так как опытных людей на предприятии много и о их профессионализме вопрос не стоит, необходимо будет только провести краткосрочные курсы направленные на социальную сторону взаимодействия новичка и наставника, а также разработать материальное и моральное поощрение за выполнение функций наставничества, разработать систему контроля и способов наказания. Выбор потенциальных наставников можно произвести совместно специалистами отделов кадров и руководителями подразделений для каждого отдела, разработать примерный план развития новичка на предприятии. Обучение наставников можно провести с помощью приглашенного бизнес-тренера или для минимизации расходов, что актуально во все времена, силами собственных квалифицированных специалистов. Контроль за функциями наставничества возложить на руководителя отдела.
В Таблице № 10 «Создание института наставничества» определим основные направления решения о создании отдела снабжения и затраты необходимые на его содержание.
Таблица 10
Создание института наставничества
|
Мероприятие |
Трудовые и материальные ресурсы |
Финансовые ресурсы. |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Создание института наставничества |
-доплата за наставничество 1 новичка 10% средней заработной платы по предприятию в месяц в течение 1,5 месяцев работы |
Доплата за настав. = 10% * Сред. з/п * 1,5 мес. * ЕСН * число принятых Доплата за настав. = 0,1 * 9371,74 руб. * 1,5 мес. * 1,26 * 13 чел = 23 026,37 руб. |
|
|
- разовая премия отделу кадров за разработку всей необходимой документации по управлению адаптации, проведение обучения потенциальных наставников и проведение прочих необходимых мероприятий по созданию системы адаптации в размере 3000 руб. на каждого из 3-х сотрудников отдела кадров |
Премия отделу кадров = кол.чел. * 3000 * ЕСН Премия отделу кадров = 3 * 3000* 1,26 руб. = 11 340 рублей. |
||
|
- повышение оклада сотрудников отдела кадров на 1000 руб. в связи с увеличением объема ведения необходимой документации |
Увеличение ФЗП = 1000 руб. * 3 чел * 1,26 * 12 = 45 360 руб. |
||
|
Итого затрат: |
79 726,37 руб |
Для создания института наставничества на предприятии необходимо выделить следующий объем средств 79 726, 37 рублей.
Доходы от создания института наставничества, определим в Таблице № 11 «Социально-экономический эффект от создания института наставничества», за счет уменьшения брака, созданного новыми сотрудниками, сокращения потерь рабочего времени другими сотрудниками, сокращению текучки кадров и повышения производительности труда.
Таблица 11
Социально-экономический эффект от создания института наставничества
|
№п\п |
Экономический эффект |
Социальный эффект |
||
|
Наименование статьи |
Сумма экономии или полученной прибыли |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1 |
Снижение текучести рабочей силы на 4%, вызванной дезада-птацией, неудовлетворенностью организацией и условиями труда, при среднегодовом ущербе предприятия от текучести кадров 75 000 руб (снижение производительности труда работников, решивших оставить работу; расходы на организацию работы по приему и увольнению работников по собственному желанию; затраты на введение в должность нового сотрудника). |
Этс = ? Ущерб предприятия от текучести кадров * ( 1-Кт2/Кт1), при Кт -коэффициент текучести кадров Этс = 75000 руб * (1- 3,45/7,45) = 40268,46 руб |
1. Улучшение социально-психологического климата 2. Повышение уровня удовлетворенности трудом 3. Снижение количества конфликтных ситуаций 4. Повышение инициативности сотрудников 5. Стремление и желание работать 6. Позитивное отношение к жизни и труду 7. Снижение стрессовых ситуаций, от-сюда меньший уровень забо-леваемостей 8. Повышение уровня сплоченности коллектива 9. Дружеская атмосфера на рабочем месте 10. Повышение профессианализма принятых сотрудников 11. Развитие чувства значимости у наставника 12. Более тесный контакт позволит обменяться информации не только в направлении наставник - новичок, но и новичок - наставник. 13. Чувство здоровой конкуренции со стороны других сотрудников за право быть наставником. 14. и другие. |
|
|
2 |
Рост выполнения норм выработки на 14% у вновь принятых сотрудников, при доле условно постоянных расходов 32,5% в себестоимости продукции. |
Рнв = (Рнв2 - Рнв1) / Рнв1, где Рнв - уровень выполнения норм выработки Рнв = (99,89 - 85,89) / 85,89 = 0,16 Эч = Чнв * Рнв /100, где Чнв - численность работников Эч - экономия численности Эч = 13 *0,16 /100 = 0,02 чел ПТ = Эч*100 / (Чср - Эч) ПТ=0,02*100/(161-0,02)= 0,012% ПТ = с, при Ч- const, где с(%) - увеличение объема производства в результате внедрения мероприятия Эусл.пост = dусл пост* с /100 Панченко А.Ю. Организация труда. Учебно-методическое пособие по определению экономической эффективности мероприятий НОТ для студентов специальности 08.01.04 - Екатеринбург: УрГЭУ, 2005 = 0,325* 9825,12 тыс.руб *0,012 /100 = 396,72 руб |
||
|
3 |
Экономия времени другими сотрудниками, выполняющими функции уволенных сотрудников, исправляющими брак новичков, простои по вине вновь принятых сотрудников и т.п., при том, что примерно 10 минут рабочего времени в день теряется у каждого работника по данным причинам, при расчете будем брать количество человек, проработавших весь год на предприятии. |
Эч= Потери времени * ФРВ*Чраб, где Эвр - экономия времени Эвр=10/60*230*150 = 5750,00 час Эч = Эвр/ФРВ Эч = 5750,00 / 230/8 = 3,13 чел ПТ =3,13*100/ (161-3,13)= 1,98 % ПТ = р, при Ч-const. Эусл.пост=0,325*9825,12тыс.руб* * 1,98/100= 63224,65 руб |
||
|
4 |
Снижение уровня брака по вине новых сотрудников на 8,5 % от существующего уровня |
Эбр = (Би 1- Би2)*(Ц - Цб)*В2 / 100, где Би - отношение забракованных изделий к годным, %; Ц - цена единицы годных изделий, руб; Цб -цена единицы бракованных изделий, руб. В2 - годовой объем продукции после внедрения мероприятия. Эбр =8,5%*13чел/161чел* (1540 руб - 987 руб) * *7815,21шт / 100 = 29662,12 руб |
||
|
Итого |
133551,95 руб |
Экономия условно-годовая чистая составляет разницу доходов от создания института наставничества и расходов, т.е 133 551,95 руб и 79 726,37 руб, и ровна 53 825,58 руб, срок окупаемости - менее 1 года, т.к. введение данного мероприятия не требует вложения дополнительных капитальных затрат, а несет в себе только текущие расходы. Данные рассчитаны на основании показателей 2008г, а как было рассмотрено выше, больший оборот предприятия по приему новых сотрудников ожидает организацию в скором будущем, следовательно, необходимо заранее создать эффективную систему адаптации сотрудников, чтобы в дальнейшем она работала бесперебойно. Сегодняшняя относительно небольшая экономия условно-годовая чистая может в будущем обернуться для предприятия огромным плюсом, т.к. данное мероприятие несет в себе не только улучшение объективных показателей, но и способствует позитивному формированию субъективного отношения к работе сотрудников, снижает отрицательную энергию социально-психологического климата, повышает уровень закрепляемости кадров на предприятии, а значит способствует постепенному обновлению коллектива без ущерба его квалифицированности, профессионализма и высокой производительности труда. Текущие субъективные показатели, как показывает практика, в дальнейшем переходят в объективные, смогут быть выражены в стоимостном выражении.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одним из основных факторов, определяющих престиж, финансовые показатели и конкурентные преимущества любой компании, является кадровый потенциал. Его воспроизводство и наращивание невозможно без активного привлечения новых квалифицированных и мотивированных на труд сотрудников и закрепления их на предприятии. Успешность решения задачи закрепления новых сотрудников во многом определяется уровнем работы по управлению человеческими ресурсами, зависящим от осознания руководством организации важности этой деятельности, реализации принципов системности и комплексности в управлении этим видом ресурсов.
Одним из элементов системы управления человеческими ресурсами является адаптация. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации к новым профессиональным, социально-экономико-организационным условиям труда, которая включает следующие виды: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую и организационно-экономическую адаптацию.
Результаты проделанной работы позволяют сделать вывод о недостаточности мер в ОАО «Промсвязь» в системе управления адаптации новых сотрудников. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или сотрудники) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы, отсутствует четкая программа адаптации новых сотрудников. Более того, на основании данных по общему анализу предприятия следует, что в ближайшее десятилетие организацию ожидает смена весомой части коллектива в связи с подходом пенсионного возраста у 25 % сотрудников, к тому же на предприятии остро стоит вопрос о социально-психологическом климате, принятые сотрудники часто увольняются не проработав и года. Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития. Главной задачей адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией, так как организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников, чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства, следовательно, сотрудники отдела кадров более внимательно должны относиться как к профессиональным, так и к личностным характеристикам потенциальных работников ещё на этапе подбора.
Разработка и внедрение наиболее важных элементов системы адаптации: программы адаптации; поддержка со стороны менеджера по персоналу и непосредственного руководителя; разработка и внедрение института наставничества, - позволит снизить уровень текучести кадров, повысить производительность труда, уменьшить уровень брака, заметно улучшить финансовые показатели, стабилизировать социально-психологический климат в коллективе, поднять уровень удовлетворенности трудом со стороны сотрудников, обеспечить корпоративное единство.
В результате внедрения предлагаемых мероприятий, внедрение института наставничества, организация может получить условно-годовую чистую экономию в размере 53 825,58 рублей, сумма которой будет повышаться с течением времени, а также значительно улучшить ситуацию с кадрами, решить проблему текучки кадров, повысить уровень закрепляемости кадров, улучшить социально-психологический климат, что также повлияет на финансовые показатели фирмы. Своевременно начатая разработка и внедрение системы управления адаптации на предприятии позволит, как можно менее, безболезненно обновить кадровый состав, продолжить эффективную производственную деятельность.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2008;
2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда М.: ЮНИТИ, 2001;
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М.: ЮНИТИ, 2006.
4. Володина Н. И. Адаптация персонала. М.: "MBS" (Moscow Business School / Московская бизнес школа), 2007
5. Володина Н.И. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4: Адаптация персонала. М.: Бегин Групп, 2008
6. Кибанов А.Я. Профориентация и адаптация персонала. М.: Альфа-Пресс, 2006
7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник . - М.: ИНФРА-М, 2005
8. Кондратьев О. Мотивация персонала: нет мотива - нет работы. М.: Альфа-Пресс, 2008
9. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ИНФРА-М, 2006.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Наука, 2007.
11. Мудрова Е.Б. Легостаева В.И. Привлечение и закрепление в ВУЗе молодых научно-педагогических кадров на основе современных технологий адаптации. М.: Экономика, 2006
12. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда М.: Альфа-Пресс, 2007
13. Панченко А.Ю. Организация труда. Учебно-методическое пособие по определению экономической эффективности мероприятий НОТ для студентов специальности 08.01.04 - Екатеринбург: УрГЭУ, 2005
14. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности. М.: ИНФРА-М, 2007.
15. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2007.
16. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, М. Кибанова. М.: Юристъ, 2007.
17. Баранова Т. Ключевые моменты в адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - апр. - С.65.
18. Бодрова О. 100 дней новобранца, или Как утвердиться на новом месте // Справочник по управлению персоналом. -2007. - янв. - С. 25.
19. Быкова Л. Модель адаптации // Справочник по управлению персоналом. - 2008. -апр. - С.35.
20. Вельмяйкина И. С чистого листа // Справочник по управлению персоналом.- 2008. - апр. - С.78.
21. Кузнецов Р. Культура «на входе и выходе». Адаптация в компании молодых сотрудников // Корпоротивная культура. - 2008. - февр. - С.25.
22. Рогачева М. Адаптация работников в новом коллективе // Журнал управление компанией.- 2006. - февр.-С.29.
23. Шмагина М.В. Подходы к адаптации нового сотрудника // Менеджмент сегодня. - 2008. - март - С.167.
24. http://www.kadrovik.ru/
ПРИЛОЖЕНИЕ А
АНКЕТА
Уважаемый коллега!Вы внесете большой вклад в исследование, если откровенно выразите свое мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей деятельностью и работой коллектива. К большинству вопросов анкеты дается перечень возможных ответов. Выберите из них те, которые наиболее полно совпадают с Вашей точкой зрения, и обведите кружочком номера этих ответов.
Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!
1. Нравится ли Вам Ваша работа?
1.2. Скорее нравится, чем не нравится. 1.4. Работа не нравится.
1.3. Скорее не нравится, чем нравится. 1.5. Затрудняюсь ответить.
2. Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с Вашими коллегами по работе?
2.1. Совершенно удовлетворен. 2.2. Пожалуй, удовлетворен.
2.3. Пожалуй, не удовлетворен. 2.4. Совершенно не удовлетворен.
2.5. Затрудняюсь ответить.
3. Что повлияло на Ваше желание пойти работать на данное предприятие?
3.1. Возможность приобрести специальность.
3.2. Возможность сменить специальность.
3.3. Возможность улучшить условия труда.
3.4. Возможность повысить квалификацию.
3.5. Желание работать в новом, более сплоченном и дружном коллективе.
3.6. Возможность повысить заработную плату.
3.7. Близость предприятия от дома.
3.8. Что-то другое
4. В какой степени Вы удовлетворены:
|
Фактор |
Вполне удовлетворен |
Хотелось бы улучшить |
Пока можно мириться |
Требуется немедленное улучшение |
Затрудняюсь дать оценку |
|
|
4.1 Условия труда |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
4.2.0рганизация производства |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
4.3.Заработная плата |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
4.4. Взаимоотношения в коллективе |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
4.5. Стиль и методы руководства |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
4.6. Перспективы роста |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
4.7. Система морального стимулирования |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
4.8. Информация на производстве |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
4.9. Условия для отдыха, лечения и оздоровления |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
4.10. Предоставленные Вам социальные льготы и гарантии |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
5. Оцените, пожалуйста, степень сплоченности Вашего коллектива:
5.1. Коллектив очень сплоченный.
5.2. Коллектив довольно сплоченный.
5.3. Сплоченность нашего коллектива средняя.
5.4. Коллектив совершенно не сплоченный.
5.5. Затрудняюсь ответить.
6. Бывают ли у Вас конфликты:
|
Участник конфликта |
Очень часто |
Часто |
Редко |
Очень редко |
Не бывает |
|
|
6.1. Администрация |
||||||
|
6.2. Непосредственный руководитель |
||||||
|
6.3. Товарищи по работе |
7. По каким причинам чаще всего происходят конфликты в Вашем коллективе?
7.1. Недостатки, связанные с организацией работы.
7.2. По причинам несвоевременной выплаты заработной платы.
7.3. Чаще конфликты носят межличностный характер.
7.4. По каким еще? (напишите)_____________________________________
8. Отметьте, пожалуйста, главные причины, которые затрудняют Вашу работу?
7.1. Неблагоприятные санитарно-гигиенические условия производства.
7.2. Физическое переутомление.
7.3. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе.
7.4. Конфликтные ситуации с некоторыми работниками.
7.5. Плохой стиль работы руководителя.
7.6. Работа не по специальности.
7.7. Отсутствие достаточной социальной защищенности.
7.8. Работа не носит творческий характер.
7.9. Отсутствие перспектив роста и продвижения в должности.
7.10. Отсутствие материальной заинтересованности.
7.11. Конфликты в семье.
7.12. Другие причины (укажите)_____________________________________
9. Какие из перечисленных факторов, по Вашему мнению, наиболее важны для создания хороших отношений между членами Вашего коллектива?
9.1. Хорошие отношения с администрацией.
9.2. Повышение материальной заинтересованности.
9.3. Ясность в отношении продвижения по службе.
9.4. Участие в принятии производственных решений.
9.5. Хорошая организация трудового процесса.
9.6. Правильное использование поощрений.
9.7. Что еще (напишите) ___________________________________________.
10. Напишите, что бы Вы могли предложить для улучшения работы коллектива в современных условиях __________________________________________________________________
11.Укажите, что бы Вы сделали для совершенствования социально-психологического климата в Вашем коллективе __________________________________________________________________
Сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе:
12. Ваш пол: 12.1. Мужской 12.2. Женский
13. Ваш возраст (лет):
|
16-20 |
21-25 |
26-30 |
31-35 |
36-40 |
41-45 |
51-60 |
Старше 60 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
15. Стаж работы в данном коллективе (лет):
|
Менее 1года |
1-5 |
6-10 |
11-15 |
16-20 |
Более 20 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
15. Ваше образование:
16.1. Среднее.
16.2. Среднее специальное.
16.3. Незаконченное высшее.
16.4. Высшее.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Характеристика и сущность программы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ. Методика и принципы организации эффективного управления адаптацией. Анализ адаптации в отделе кадров при приеме на работу. Пути повышения эффективности работы по адаптации.
курсовая работа [771,6 K], добавлен 07.12.2011Роль процесса адаптации в организации. Анализ системы управления и процесса адаптации на предприятии ООО "Глобус". Производственно-хозяйственная, коммерческая и финансовая деятельность организации. Социальные гарантии работников по коллективному договору.
дипломная работа [2,2 M], добавлен 26.06.2014Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.
контрольная работа [37,3 K], добавлен 25.12.2011Основные цели и элементы адаптации новых работников в организации, ее направления и аспекты. Этапы процесса адаптации: оценка уровня подготовленности, ориентация, действенная адаптация, функционирование. Роль адаптации в деятельности организации.
контрольная работа [18,0 K], добавлен 18.02.2010Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.
курсовая работа [78,0 K], добавлен 22.04.2014Организационно-экономическая характеристика ООО "Эдельвейс". Показатели, характеризующие активы и пассивы предприятия. Анализ производительности труда работников. Оценка эффективности и пути совершенствования системы адаптации сотрудников в компании.
курсовая работа [123,6 K], добавлен 05.05.2015Понятие и роль адаптации в организации. Модель включения человека в организационное окружение. Процедура, основные виды и этапы адаптации персонала. Динамика кадрового состава организации. Совершенствование процесса адаптации работников на предприятии.
дипломная работа [381,9 K], добавлен 25.01.2012Принципы управления персоналом на предприятии, этапы адаптации новых работников в организации. Характеристика и анализ работы ОАО "ЭЛЕМА", его организационная структура, описание продукции и рынков сбыта, методы совершенствования работы с персоналом.
дипломная работа [2,0 M], добавлен 14.07.2010Уменьшение стартовых издержек и текучести кадров. Внедрение системы управления адаптацией персонала на предприятии на примере ЗАО "Чистота". Вхождение работника в рабочий коллектив. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников.
курсовая работа [342,3 K], добавлен 24.07.2014Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.
дипломная работа [205,6 K], добавлен 19.04.2011
