- организация и проведение профессионального обучения производственного персонала; координация работы с профильными профессиональными учебными заведениями по вопросам повышения квалификации персонала на производстве;

- обеспечение связей с общественностью и клиентами, реализация коммуникативной политики ЗАО «Элкотек» (далее - Компании) в области внутренних и внешних связей с общественностью;

- администрирование заработной платы сотрудников ЗАО «Элкотек» (далее - Компании), компенсаций, ведение кадрового делопроизводства в соответствии с требованиями действующего Российского законодательства в части оформления отпусков, командировок, учета рабочего времени, отчетности, планирования и других моментов администрирования заработной платы;

- выполнение курьерских, инкассаторских функций, обеспечение трансфером клиентов ЗАО «Элкотек» (далее - Компании), выполнение поручений вне завода по заявкам от подразделений Компании;

оказание первичной медицинской помощи сотрудникам и гостям ЗАО «Элкотек» (далее - Компании);

проведение мероприятий по предупреждению и снижению заболеваемости, инвалидности работников Компании, улучшению санитарно-гигиенических условий их труда.

Вывод: очень большое внимание в управлении уделяется мотивации и стимулированию сотрудников. Для результата необходима эффективная работа каждого сотрудника, только в этом случае достигается общая высокая производительность труда всего персонала. Для этого каждого сотрудника необходимо мотивировать и создать все условия для его производительной работы.

4. Поиск и найм персонала в компании «Элкотек»

На ЗАО “Элкотек” набор специалистов осуществляется через рекрутинговые агентства. В стороннюю организацию по подбору персонала высылается заявка на подбор сотрудника за вакантную должность. Агентство подбирает кандидатов, проводит отбор и самых лучших направляет на итоговые собеседования с руководством Компании. Также размещается информация в специализированных СМИ, Интернет-порталах и корпоративном сайте.

Также практикуется приглашение топ-менеджеров из-за границы на высокие должности заместителей генерального директора. Данные случаи единичны, поэтому рассматривать их как устоявшуюся практику нецелесообразно.

Помимо поиска кандидатов через рекрутинговые агентства, на ЗАО "Элкотек" принят ряд мер по привлечению молодых специалистов в стены Компании. В частности существует действующая система мотивации молодых работников и их наставников.

Поиск и набор молодых специалистов происходит в период прохождения ими производственной практики на предприятии. В период прохождения практики, с помощью наставников, Комиссия по адаптации молодых кадров осуществляет отбор наиболее перспективных практикантов с целью предложения им заключения договора о целевой подготовки и дальнейшего трудоустройства на предприятии.

Для успешной работы молодому специалисту необходимо пройти адаптацию на предприятии. Адаптация - взаимное приспособление молодого специалиста (рабочего) и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

Программа адаптации состоит из следующих разделов:

1. Первичная оценка - выявление потенциала молодых кадров, т.е. определение личностно-деловых качеств, которое проводится специалистами отдела трудовых отношений и оплаты труда.

2. Обучение:

1) на рабочем месте под руководством наставника;

2) с отрывом от производства, в рамках соответствующего раздела плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии.

Обучение предусматривает подробное ознакомление молодого специалиста (молодого рабочего) с деятельностью предприятия (в т. ч. политика, маркетинг, система оплаты труда, организация производственного процесса, работа конструкторских и технологических служб, менеджмент предприятия), с вопросами охраны труда и техники безопасности.

Обучение с отрывом от производства является обязательным и организуется подразделением по профессиональному обучению.

3. Оценка результатов адаптации молодых кадров подразделяется на:

· промежуточную, необходимую для оперативного управления процессом адаптации и установления надбавки на следующий квартал;

· окончательную, с целью определения результата адаптации молодых специалистов (молодых рабочих) на предприятии.

Для выполнения программы адаптации руководитель подразделения в течение трех дней с момента приема молодого специалиста (молодого рабочего) приказом по подразделению назначает ему наставника и копию приказа направляет в отдел по работе с персоналом.

Наставник совместно с молодым специалистом (молодым рабочим) в течение двух недель с момента приема разрабатывают и подписывают индивидуальную программу адаптации молодого специалиста (молодого рабочего) сроком на один год. На заседаниях Комиссии, ежеквартально, происходит корректировка программы, в зависимости от результатов по адаптации.

Программа адаптации молодого специалиста (молодого рабочего) согласовывается с подразделением по профессиональному обучению и утверждается Председателем Комиссии. Программа оформляется в форме «Журнала наставника нового работника».

В рамках Положения о наставничестве действует система материального стимулирования наставников молодых специалистов.

Обучение и загранкомандировки также рассматриваются в компании как стимулы, поскольку они предоставляют сотрудникам дополнительные возможности не только профессионального, но и личностного роста, дополнительного общения с коллегами из других стран, не говоря о развлекательном эффекте.

Прием на работу на определенные специальности осуществляется на основе контрактной системы сроком от трех до шести месяцев. По истечении контракта, предприятие оставляет за собой право увольнения сотрудника или продления контракта. ЗАО «Элкотек» заинтересовано в дальнейшем обучении и повышении в должности своих сотрудников. Предприятие предоставляет для работников бесплатные компьютерные курсы и изучение английского языка.

Компания предоставляет социальный пакет для своих сотрудников:

1. Размер заработной платы находится на уровне рынка. Компания ежегодно участвует в обзоре уровня заработных плат и корректирует её размер. Существует четко разработанная система стимулирования труда работников.

2. Сотрудникам компании предоставляется обязательная медицинская страховка, медицинская страховка добровольного страхования, ежегодно сотрудники компании проходят медицинский осмотр, на территории завода предусмотрены медицинские кабинеты; предоставляется льготное питание для сотрудников, имеется хорошо оборудованная столовая.

3. В компании строго соблюдается политика безопасности и охраны труда, которая направлена на поддержание здоровых и безопасных условий работы.

4. На новом заводе предусмотрены все необходимые условия для работы и места отдыха, раздевалки, душевые; сотрудники обеспечиваются качественной рабочей одеждой и обувью.

5. Ежегодно Корпорация Elcoteq проводит опрос мнения работников, на основе которого компания принимаются необходимые решения по дальнейшему улучшению условий труда.

Вывод: уровень текучести персонала в компании очень низкий, менее 20%. Такие низкие показатели можно объяснить именно индивидуальным подходом к формированию компенсационных пакетов и большим вниманием, уделяемым обучению и развитию сотрудников. Следует отметить что, за историю существования компании в Санкт-Петербурге, штат сотрудников постоянно увеличивался, и это обусловлено, прежде всего, хорошей социальной политикой компании.

Заключение

В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что, возможно, является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

Список использованной литературы

1. Маслов Е.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие под ред. П.В. Шеметова. - М - Новосибирск : НГАЭиУ,1998

2. Управление персоналом организации. Учебник под ред. А.Я. Кибанова 3-е изд. доп. и перераб. - М. : Инфра - М, 2006

3. В.А. Спивак Организационное поведением управление персоналом - СПб: Издательство «Питер», 2000

4. Егоршин А.П. Основы управления персоналом , Учебное пособие для вузов. - Н. Новгород; НИНБ, 2003

Размещено на Allbest.ru

Пример резюме

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru