5. Ступінь привабливості постачальників

+2

Налагодження тісних зв'язків задля забезпечення безперервного ефективного виробництва

6. Доцільність договірної політики

+2

Можливість диференціації цін

7. Число найактивніших конкурентів

+3

Утримання лідерство на ринку

Всього

+16

Загрози (група факторів несприятливого впливу)

1. Ступінь мінливості потреб, вимог, смаків покупців

-1

Розширення асортименту

2. Стан і тенденції конкурентної боротьби

-2

Дослідження стану конкурентів

3. Сила конкурентного тиску

-2

Ефективна цінова політика, створення конкурентних переваг

4. Торгова сила покупців

-1

Завоювання прихильності промислових споживачів

Всього

-6

Таблиця 2.8. Оцінка факторів мікросередовища

Група факторів	Фактори	Прояв (стан фактора)	Характер впливу фактора на підприємство, (+/-)	Оцінка фактора за ступенем впливу на підприємство, у балах	Прогнозовані тенденції та вірогідність змін
Споживачі	1. Стан і тенденції розвитку цільового ринку	Зростання	+	2	^0,6
	2. Тенденції попиту на товари підприємства	Подальше зростання	+	3	^0,85
	3. Ступінь мінливості потреб, вимог, смаків заказчиків	Середня	-	2	v0,30
	4. Торгова сила покупців	Середня	-	1	v0,10
	5. Ступінь прихильності покупців до товарів підприємства	Висока	+	3	^0,92
Сумарний показник за споживачами	+5
Постачальники	1. Конкурентна сила постачальників	Середня	+	2	^0,60
	2. Ступінь привабливості постачальників	Середня	+	2	^0,48
	3. Доцільність договірної політики	Доцільна	+	3	^0,89
Сумарний показник за постачальниками	+ 7
Конкуренти	1. Стан і тенденції конкурентної боротьби	Нормальна, тенденція до зростання	-	2	v0,35
	2. Сила конкурентного тиску	Середня	-	2	v0,40
	3. Число найактивніших конкурентів	Незначне	+	2	^0,50
Сумарний показник за конкурентами	-2

2.3 Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Патона»

Таблиця 2.9. Оцінка ступеня досягнення перспективних цілей

Вид цілі	Зміст цілі	Ступінь досягнення
		повне	неповне	часткове	ціль не досягнута
Загальна	Виготовлення конкурентоспроможної продукції	3
Організаційна	Покращення ефективності реалізації управлінського процесу		2
Маркетингова	Закріплення на ринку, витіснення конкурентів, вихід на світовий ринок	3
Соціальна	Забезпечення працівників нормальними умовами праці та відпочинку		2
Фінансова	Збільшення прибутків		2
Підсумкова оцінка	12

Однією з причин відхилення від цілей може бути постановка нереальних цілей, невчасне їх коригування з урахуванням імовірних змін умов функціонування підприємства.

При адаптації до ринкових умов функціонування підприємства як «відкритої системи», реалізація стратегії пов'язана з деяким ризиком.

Тому для обґрунтування отриманої оцінки ступеня досягнення цілей необхідно визначати рівень ризику.

Для оцінки рівня ризику скористаємося формулою Z-фактора Е. Альтмана:

Z фактор = 1,2x₁ + 1,4x₂ + 3,3x₃ + 0,6x₄ + x_5;,

де х₁ -- вартість оборотних фондів, поділена на "разом активи";

х₂ -- сума резервів, фондів спеціального призначення, розмір цільового фінансування і нерозподіленого прибутку, поділена на "разом активи" (ЧП/А);

х₃ -- прибуток до сплати податків і відсотків, поділена на "разом активи" (БП/А);

х₄ -- ринкова вартість статутного капіталу (число акцій, помножене на поточне котирування), поділена на "разом пасиви" (зобов'язання в цілому);

x₅ -- обсяг продаж, поділений на "разом активи".

Z фактор = 0,76.

Отриманий результат (0,76) свідчить про високий ступінь ризику. Порівнюючи його по шкалі ризику (<1,81), можна сказати, що мав місце незначний вплив ризику на ступінь досягнення цілей підприємства.

Аналіз потенціалу підприємства. Аналіз використання потенціалу підприємства охоплює такі сфери діяльності підприємства:

1) організацію управління;

2) маркетинг;

3) дослідження та розробки;

4) технологію;

5) персонал;

6) фінанси;

7) організаційну культуру та імідж.

Для економічної характеристики підприємства було зібрано і систематизовано інформацію про основні результати діяльності підприємства за період, що аналізується, оцінено її з погляду достовірності та порівнянності [3]. Проведений аналіз основних показників діяльності показано у вигляді Таблиці 2.10.

Таблиця 2.10. Динаміка основних показників економічної діяльності підприємства

№	Показники	Одиниці виміру	2008 рік	2009 рік	Темпи д показників звітного періоду порівняно з попереднім, %
1.	Товарообіг у порівняльних цінах	тис. грн.	--	--	--
2.	Товарообіг у поточних цінах	тис. грн.	2856,5	3758,3	+31,57
3.	Валовий дохід із ПДВ, у сумі, в % до товарообігу	тис. грн., %	2856,5 100	3758,3 100	+31,57 0
4.	Валовий дохід без ПДВ, у сумі, в % до товарообігу	тис. грн., %	2285,04 79,99	3007,2 80,01	+31,60 +0,03
5.	Витрати обігу, в сумі, в % до товарообігу	тис. грн., %	1663,2 62,58	2119,8 62,16	+27,45 -0,67
6.	Прибуток від реалізації, в сумі, в % до товарообігу	тис. грн., %	17,9 0,93	13,4 0,67	-25,14 -27,96
7.	Прибуток балансовий	тис. грн.	-2,3	-0,9	+60,87
8.	Середня облікова чисельність працівників	люд.	32	28	-12,50
9.	Річний фонд оплати праці	тис.грн.	30,5	28,3	-7,21
10.	Середньорічна вартість основних фондів	тис.грн.	2,61	2,42	-7,28
11.	Середньорічна вартість обігових фондів	тис.грн.	34,35	55,58	61,80
12.	Виробничі площі	м2	108	108	0
13.	Середня сума капіталу в аналізованому періоді	грн.	555,8	589,6	+6,08
14.	Частка основного капіталу	%	56,64	46,26	-18,33
15.	Частка обігового капіталу	%	43,36	53,74	+23,94
16.	Частка власного капіталу	%	75,43	83,8	+11,10
17.	Капіталовіддача		5,37	5,93	+10,43
18.	Капіталомісткість		18,61	16,85	-9,46
19.	Рентабельність капіталу	%	-1,02	1,36	-2,33
20.	Рентабельність власного капіталу	%	-7,66	-6,36	-16,97

Організація управління. Органи управління:

Управління здійснюється за допомогою системи органів, які формують учасники товариства. Функції з управління товариством поділяються між його органами:

- вищим -- зборами учасників;

- виконавчим -- дирекцією (директором);

- контролюючим -- ревізійною комісією.

Вищим органом товариства з обмеженою відповідальністю є збори учасників, що складаються з учасників або призначених ними представників. До компетенції зборів учасників товариства з обмеженою відповідальністю належить:

- визначення основних напрямів діяльності товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;

- внесення змін до статуту товариства;

- обрання та відкликання членів виконавчого органу та ревізійної комісії;

- затвердження річних результатів діяльності товариства, звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку;

- створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їхніх статутів та положень;

- винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб товариства;

- затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення його організаційної структури;

- встановлення розміру, форми і порядку внесення учасниками додаткових вкладів;

- вирішення питання про придбання товариством частки учасника;

- виключення учасника з товариства;

- визначення умов оплати праці посадових осіб товариства;

- затвердження договорів (угод), укладених на суму, що перевищує зазначену в статуті товариства;

- прийняття рішення про припинення діяльності товариства.

Статутом товариства до компетенції зборів учасників можуть бути віднесені й інші питання.

Рішення вважається прийнятим, якщо за нього проголосують учасники, що володіють у сукупності більш як 50% загальної кількості голосів учасників товариства.

Збори скликаються не рідше як 2 рази на рік. Такі збори вважаються повноважними, якщо на них присутні учасники (представники учасників), які володіють у сукупності більш як 60% голосів.

У товаристві з обмеженою відповідальністю створюється виконавчий орган: одноособовий. Директор вирішує всі питання діяльності товариства, за винятком тих, що входять до виключної компетенції зборів учасників.

Контроль за діяльністю виконавчого органу здійснює ревізійна комісія, що утворюється зборами учасників товариства з їх числа у кількості трьох осіб.

Організаційна структура на ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» є лінійно-функціональною. Ця структура є однією з найпоширеніших в сучасній практиці господарювання суб'єктів підприємницької діяльності.

У підпорядкуванні голови правління знаходяться головний інженер та комерційний директори, а також головний бухгалтер. Всі ці вищі керівники знаходяться у лінійному взаємозв'язку з Головою правління. Всі свої доручення та вказівки він передає головним спеціалістам у прямому взаємозв'язку «начальник-підлеглий». В свою чергу між собою головні спеціалісти знаходяться у горизонтальній функціональній взаємодії. Є питання в яких найбільш компетентним є головний бухгалтер, наприклад, облік витрат, здійснюваних підприємством на протязі певного періоду. Проте дані про витрати можуть бути необхідними головному інженеру, який на даний момент займається виробничими питаннями, пов'язаними з обліком витрат. В цьому випадку більш компетентний бухгалтер може допомогти головному інженеру у складанні калькуляційних витрат.

Головний інженер - керує технічним та технологічним процесом на підприємстві, забезпечує умови для проведення інструктажів з техніки безпеки на виробництві, та керує безпосередньо самим виробництвом втулок, здійснює контроль за роботою всіх виробничих підрозділів ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона».

У підпорядкуванні головного інженера знаходяться безпосередньо інженер механік, інженер з техніки безпеки, інженер-технолог, начальники виробничих цехів, енергетик та головний майстер ВТК. Вони підпорядковуються головному інженеру, виконуючи його безпосередні вказівки. Голова ж правління передає свої завдання цим спеціалістам через свого прямого підлеглого - головного інженера. Їхніми функціональними керівниками можуть бути також комерційний директор та головний бухгалтер в разі їх більшої компетентності в тих чи інших виробничих питаннях.

Комерційний директор - відповідає за вчасну поставку товарів партнерам, розрахунок виробничого запасу, вирішенню питань, які транспортні засоби найбільш вигідно застосувати для тих чи інших перевезень, необхідність підприємства у кадрах та вирішення юридичних питань ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона».

У безпосередньому вертикальному підпорядкуванні Комерційного директора знаходяться: юрисконсульт, головний майстер механіко-транспортної дільниці, Інспектор відділу кадрів, старший інспектор по збуту та поставкам. Тобто прямим лінійним керівником всіх цих людей є комерційний директор. Він віддає своїм підлеглим безпосередні вказівки, доносить до них розпорядження вищого керівництва.

Всі інші головні спеціалісти ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона», як функціональні керівники теж можуть вказувати деякі напрями діяльності окремих працівників, якщо це входить у межі їх професійної компетенції.

Головний бухгалтер веде облік операційної, інвестиційної та інших діяльностей підприємства, визначає облікову політику підприємства, подає фінансову річну та квартальні звітності, веде облік запасів, вирішує деякі важливі управлінські питання, що пов'язані з розподілом грошових коштів підприємства, напрями та доцільністю їх використання.

Головному бухгалтеру підпорядковується відділ бухгалтерії. Працівниками цього відділу є: бухгалтер - економіст, бухгалтер - касир, бухгалтер. Вони виконують облік діяльності підприємства, кожний у своєму напрямку і подають дані головному бухгалтеру для складання річних фінансових звітностей підприємства. В цьому полягає їх вертикальна залежність від головного бухгалтера.

Начальникам виробничих цехів підпорядковуються безпосередньо працівники відповідних дільниць, а також відділ заготівельного виробництва обом начальникам дільниць. Вони мають чіткі посадові інструкції, які регламентують їх повноваження у межах цієї дільниці.

Як бачимо з організаційної структури ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона», всі працівники мають лінійних керівників, які безпосередньо здійснюють управління діяльністю цих працівників, та функціональних, які допомагають вирішити питання, які знаходяться в їх компетенції. Функціональні зв'язки пронизують організаційну структуру ТОВ [5].

Маркетинг.

Ринок реалізації гнучких пакувальних матеріалів, виготовлюваної ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» як на Україні, так і за її межами, не обмежений і стримується лише економічною ситуацією в Україні та обмеженими для таких обсягів робіт фінансовими можливостями підприємства. Використовується така маркетингова стратегія -- закріплення підприємства як основного виробника і збутовика гнучких пакувальних матеріалів на вітчизняному ринку та завоювання і утримання конкурентних позицій на світовому ринку.

Для успішного виконання запропонованого проекту підприємство використовує наступний комплекс маркетингових досліджень:

- прямий маркетинг -- оголошення в газетах, «Голос України», «Сегодня» «День», «РіО», та інших, оголошення по радіо (Перший національний канал українського радіо, «Промінь»), рекламні ролики на телебаченні («Гравіс», «Тоніс», «ІVК», ін.), через Інтернет, поштові відправлення -- прості та електронні, пересилка рекламних проспектів факсом, телефонні дзвінки потенційним покупцям;

- рекламування -- з залученням фірм, що спеціалізуються в рекламному бізнесі, розробка, виготовлення та розповсюдження будь-якими доступними засобами яскравих рекламних проспектів;

- участь у виставках, ярмарках -- вироби підприємства експонувалися на виставках, що проводились в Україні та Європі. Крім того, на підприємстві функціонує постійно діюча виставка-продаж заводських виробів, де експонуються всі види втулок, виставка користується успіхом і завдяки цьому збільшується обсяг продаж;

- РR -- участь в презентаціях, представлення на нарадах керівників промисловості, участь в роботі асоціацій;

- участь в тендерах, персональний продаж -- продаж продукції (в тому числі і за кордон) безпосередньо відповідним підприємствам, фірмам; робота з постійними дилерами.

За результатами дослідження маркетингової діяльності підприємства визначимо ступінь маркетингової активності підприємства, використовуючи Таблицю 2.6.

Використовуючи експертні оцінки і спеціальну шкалу, було визначено, що ступінь маркетингової активності підприємства середній.

Науково-дослідна діяльність.

Орієнтуючись на сучасні ринкові відносини, які диктують жорсткі вимоги до якості і технічного рівня продукції, що виробляється, ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» покращив асортимент продукції з використання нових методів обробки, створених на самому підприємстві.

На підприємстві є конструкторський та технологічний відділ, які здійснюють науково-технічну політику -- займаються дослідженням та розробкою меблевих завіс, їх нових модифікацій та поліпшення функціональних та технічних характеристик.

Загалом ступінь активності підприємства в галузі НДДКР можна оцінити як низький.

Технологія.

Для структурних підрозділів заводу притаманний досить високий рівень діяльності по внутрішньо-системній кооперації в технологічному циклі виробництва спецпродукції та цивільних видів продукції:

- виготовлення комплектуючих деталей для різних видів продукції згідно з технологічною спеціалізацією підрозділу;

- єдина виробнича та обслуговуюча інфраструктура: контроль якості продукції та послуг, механічні, кліматичні випробування, ремонтні, складські, транспортні роботи, обслуговування єдиної електро-, водо-, тепломережі;

- єдина організація охорони території та режиму виробництва;

- централізоване виконання функцій: конструкторсько-технологічне супроводження виробництва, матеріально-технічне постачання, фінансування, бухгалтерія, облік і планування, маркетинг, кадри, охорона праці, протипожежне забезпечення, соціальні послуги.

Передбачена схема організації виробництва деталей і виробу в цілому з застосуванням прес-автоматів на етапі виготовлення.

При оцінці персоналу підприємства аналізуємо динаміку чисельності та склад персоналу, рівень професійної підготовки та якість розстановки кадрів.

Таблиця 2.11. Склад і структура чисельності працюючих на ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» за 2010 рік

№ п/п	Категорії працюючих	Склад, чол.	Структура, %
1.	Основні робітники (всього), в тому числі:	841	70,79
	А) відрядники;	731	61,53
	Б) почасовики.	110	9,26
2.	Допоміжні працівники (всього), в тому числі:	218	19,41
	А) слюсари - ремонтники;	104	8,75
	Б) електромонтери;	38	3,2
	В) прибиральники;	22	1,85
	Г) кладовщики;	12	1,01
	Д) охоронці;	24	2,02
	Е) МОП.	17	1,48
3.	Службовці (всього), в тому числі:	17	1,43
	А) обліковці;	4	0,34
	Б) диспетчери;	12	1,01
	В) касири.	1	0,08
4.	Спеціалісти (всього), в тому числі:	57	4,8
	А) технологи;	13	1,16
	Б) конструктори;	6	0,51
	В) інженер-механіки;	21	1,77
	Г) бухгалтери;	9	0,76
	Д) економісти.	8	0,66
5.	Керівництво (всього), в тому числі:	55	4,9
	А) директор;	1	0,08
	Б) начальники цехів та відділів;	13	1,16
	В) майстри виробництва.	41	3,66
	РАЗОМ (загальна чисельність)	1188	100

На рис. 2.3. зображена структура персоналу підприємства.

Важливим показником кадрового потенціалу підприємства є стабільність трудового колективу, яка характеризується показниками руху кадрів на підприємстві. Середньооблікова чисельність працівників становить 1188 особи. Загалом підприємство має кваліфікований персонал для виготовлення втулок у достатній кількості [6].

Плинність кадрів незначна. Це пояснюється низьким рівнем заробітної плати працівників державних підприємств.

Найбільшу вагу мають основні робітники, наступна категорія за чисельністю - допоміжні працівники. Приблизно однакова кількість у керівничої ланки та спеціалістів. Найменше всього службовців.

Отже, ступінь вмотивованості діяльності персоналу можна оцінити як високий.

Фінанси. Підприємство має самостійний баланс, діє на основі повного господарського розрахунку, самоокупності і самофінансування, самостійно планує свою діяльність і визначає її напрямки.

Метою підприємства є здійснення господарської діяльності, спрямованої на отримання прибутку на вкладений капітал.



Рис. 2.3. Структура працюючих на ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона»

Охарактеризуємо і оцінимо фінансовий стан підприємства, як важливу складову його потенціалу, скориставшись таблицею:

Таблиця 2.12. Показники фінансового стану підприємства

№ з\п	Показники	Рекомендоване значення	Фактичне значення
Показники ліквідності
1.	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	> 0,2	0,25
2.	Коефіцієнт термінової ліквідності	> 0,6	0,5
3.	Коефіцієнт загальної ліквідності	2-3	1,11
4.	Робочий капітал	> max	30,1
Показники фінансової стійкості
1.	Коефіцієнт автономії	>0,6	0,75
2.	Коефіцієнт фінансування	>1	1,2
Показники ділової активності
1.	Коефіцієнт обігового капіталу, число обігів	> max	10,15
2.	Тривалість обігу обігового капіталу, у днях	> max	25,23
3.	Коефіцієнт мобільності обігового капіталу	> max	0,05
4.	Доля обігового капіталу, %		57,3
5.	Доля власного обігового капіталу, %	> max	93,8
6.	Рентабельність власного капіталу, %	> max	5,67
7.	Рентабельність капіталу, %	> max	2,97
8	Капіталовіддача	> max	5,75

Показники ліквідності в нормі, тобто у підприємства є можливість своєчасно розплачуватися по своїх фінансових зобов'язаннях. Аналіз показників фінансової стійкості показує, що у підприємства ступінь фінансового забезпечення його розвитку вище середнього.

Таблиця 2.13. Профіль діяльності підприємства

№ п\п	Показники	Бали
		1	2	3
1.	Ступінь досягнення цілей			3
2.	Рівень ризику (Z-фактор)	1
3.	Ступінь доцільності організаційної структури			3
4.	Рівень комунікаційних зв'язків у підприємстві			3
5.	Стиль правління			3
6.	Рівень прибутку		2
7.	Доля ринку		2
8.	Система контролю якості товару			3
9.	Широта асортименту		2
10.	Гнучкість цінової політики		2
11.	Доцільність договірної політики		2
12.	Система організації збуту			3
13.	Рівень сервісу		2
14.	Система стимулювання покупців		2
15.	Ступінь маркетингової активності		2
16.	Дослідження і розробки (НДДКР)		2
17.	Стан матеріально-технічної бази			3
18.	Кваліфікаційний склад кадрів			3
19.	Оцінка руху кадрів	1
20.	Ступінь мотивованості кадрів		2
21.	Фінансові можливості підприємства		2
22.	Організаційна культура		2
	Рейтингова оцінка підприємства	2	13	8

Примітка: оцінка фактора внутрішнього середовища в 3 бали свідчить про сильну сторону діяльності підприємства, а оцінка в 1 бал -- про слабку сторону.

За результатами оцінки факторів внутрішнього середовища підприємства, складемо перелік фактичних сильних і слабких сторін досліджуваного підприємства.

Проведений аналіз і оцінка використання потенціалу підприємства і діючих стратегій, а також аналіз конкурентів, дозволяють виявити відносні переваги підприємства в конкуренції.

Для цього складаємо карту аналізу сильних і слабких сторін, або так званий «Профіль полярностей» по відношенню до основного конкурента -- компанії ПП «Агробудцентр» и ТОВ «Енергосталь».

Порівняльна оцінка здійснюється з використанням даних профілю діяльності активного конкурента і досліджуваного підприємства за допомогою вирахування з оцінки кожного показника діяльності підприємства оцінку відповідного показника активного конкурента. Отримані результати порівняльної оцінки відображаються в «Профілі полярностей» (табл.2.15). Результат зі знаком «+» свідчить про перевагу над конкурентом, а зі знаком «-» вказує на слабкі сторони підприємства.

Таблиця 2.14. Перелік сильних і слабких сторін підприємства

№	Аспект внутрішнього середовища	Сильні сторони	Оцінка	Слабкі сторони	Оцінка
1.	Організація управління	Ефективна організаційна структура	3
2.	Маркетинг	Добра система контролю якості	3
3.	Дослідження і розробки	Розробка нової продукції	3
4.	Технологія	Оновлення обладнання	3
5.	Персонал	Висока кваліфікація персоналу	2	Недостатня вмотивованість кадрів	1
		Висока компетентність спеціалістів	3
6.	Фінанси	Рентабельність п-ва	2
7.	Організаційна культура й імідж	Велика історія	2
		Достатньо високий імідж підприємства	2

Таблиця 2.15. Профіль полярностей

№	Показники			Бали
		«+»	«0»	«-»
		1	2	0	1	2
1.	Рівень ризику (Z-фактор)		+1
2.	Ступінь доцільності організаційної структури			0
3.	Рівень комунікаційних зв'язків підприємства		+1
4.	Стиль правління			0
5.	Рівень прибутку	+2
6.	Доля ринку		+1
7.	Система контролю якості товарів			0
8.	Широта асортименту				-1
9.	Гнучкість цінової політики				-1
10.	Доцільність договірної політики			0
11.	Система організації збуту		+1
12.	Рівень сервісу		+1
13.	Система стимулювання покупців				-1
14.	Ступінь маркетингової активності			0
15.	Дослідження та розробки (НДДКР)				-1
16.	Стан матеріально-технічної бази		+1
17.	Кваліфікаційний склад кадрів			0
18.	Оцінка руху кадрів				-1
19.	Ступінь мотивованості кадрів			0
20.	Фінансові можливості підприємства		+1
21.	Організаційна культура			0
	Рейтингова оцінка підприємства	1	7	8	5	0

У результаті упорядкування «Профілю полярностей» можна зробити такий висновок, що підприємство має суттєві конкурентні переваги. Діяльність підприємства проходить на вітчизняному ринку так і світовому ринках, пояснюється фінансовими можливостями підприємства, які стимулюють оновлення матеріально-технічної бази.

2.4 Проведення SWOT-аналізу та оцінка стратегічного балансу потенціалу

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства і складення переліку сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей встановимо лінії зв'язків, тобто парні комбінації між ними.

Для цього складемо матрицю SWOT. На основі складеної матриці SWOT для формулювання стратегічних проблем підприємства і стратегічних альтернатив його розвитку в кожному полі матриці встановимо та проаналізуємо всі парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі, орієнтуючись на оцінку значущості в балах даних факторів (табл.2.16). Вихідні дані занесені до табл.2.17-2.18.

Таблиця 2.16. Матриця SWOT

ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ	Можливості	Оцінка	Загрози	Оцінка
	Мала мінливість потреб споживачів	1	Поява нових конкурентів або посилення конкурентного тиску	2
	Відвоювання ринкової долі конкурентів	3	Перехід платоспроможних споживачів до іноземних конкурентів	1
	Посилення позицій на ринку та можливість виходу на нові географічні ринки	2
	Зниження собівартості в силу технологічних змін	2	Моральне старіння діючої технології в сфері функціонування підприємства	2
	Стабілізація і економічне зростання підприємства	3	Технологічні зміни	2
	Поява інвесторів	2	Економічний спад	3
Сильні сторони	Оцінка	поле СіМ	поле СіЗ
Розробка нового конструктивну	3
Оновлене обладнання	3
Добра система контролю якості	2
Висока кваліфікація персоналу	2
Ефективна організаційна структура	2
Відсутність іншого крупного виробника виробу	2
Слабкі сторони	Оцінка	поле СлМ	поле СлЗ
Низька рентабельність підприємства	1

Таблиця 2.17. Вихідні дані для складання переліку стратегічних проблем підприємства

Поле SWOT	Стратегічні проблеми, що сформувалися на основі парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі	Оцінка
СіМ	Висока собівартість продукції через використання застарілих технологій	2
СлМ	Низький рівень застосування нововведень діючої технології в сфері функціонування підприємств	3
СіЗ	Недостатньо швидке реагування спеціалістів на зміни потреб споживачів	2
СлЗ	Недостатня маркетингова активність підприємства	1

Таблиця 2.18. Вихідні дані для складання переліку стратегічних альтернатив розвитку підприємства

Поле матриці SWOT	Стратегічні альтернативи, що сформувалися на основі парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі	Оцінка факторів, у балах
СіМ	Зниження собівартості в силу технологічних змін, розробки нового конструктивну.	2
СлМ	Розширення долі ринку або вихід на нові ринки за рахунок нововведень	3
СіЗ	1. Розширення долі ринку або вихід на нові ринки за рахунок розширення асортименту (через введення нового конструктиву) та оновлення обладнання. 2. Отримання конкурентних переваг за рахунок виготовлення недорогої якісної продукції.	3 1
СлЗ	Активізація маркетингової діяльності	2

Стратегічний потенціал - складові потенціальних можливостей підприємства - його адаптивність та конкурентні переваги, які характеризуються детермінантами конкурентних переваг країни.

Основною метою формування стратегічного потенціалу підприємства є забезпечення ефективніших шляхів використання ресурсів і резервів підприємства з метою максимально ефективної реалізації його стратегії на всіх етапах розвитку (табл.2.19).

Таблиця 2.19. Стратегічний баланс потенціалу ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»

Стратегічні активи	Оцінка ступеня впливу	Час впливу	Стратегічні пасиви	Оцінка ступеня впливу	Час впливу
Сильні сторони			Слабкі сторони
1.Сильний виробничий та інноваційний потенціал	4	д	1.Недостатньо розвинена система стимулювання покупців	4	С
2.Висока якість продукції	4	с	2.Концентрація бізнесу здебільшого на ринок України	3	Д
3.Висока позиція на ринку	5	д	3.Незначний ступінь маркетингової активності	3	К
Загалом СС	13		Загалом СЛС	10
Стратегічні можливості			Стратегічні загрози
1.Вихід на нові ринки або сегменти ринку	4	д	1.Висока конкуренція в галузі	4	Д
2.Удосконалення якості обслуговування	4	с	2.Поява нових конкурентів	3	Д
3.Збільшення кількості потенційних споживачів продукції	3	с	3.Нестабільність у суспільстві	4	Д
Загалом СМ	11		Загалом СЗ	11
Загалом СА	24		Загалом СП	21

Отже, проаналізувавши стратегічний потенціал ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» можна зробити висновок, що найбільший впив має: зі сильної сторони має позиція на ринку, яка орієнтована на довгостроковий період часу; зі слабкої сторони недостатнє стимулювання покупців у середньостроковому періоді; зі сторони можливостей має вихід на нові ринки або сегменти ринку та удосконалення системи якості продукції; зі сторони загроз має висока конкуренція у галузі та нестабільність у суспільстві. Найменший впив: зі слабкої сторони має концентрація здебільшого на ринок України та незначний ступінь маркетингової активності; зі сторони можливостей має кількість потенціальних покупців; зі сторони загроз має поява нових конкурентів.

2.5 Портфельній аналіз підприємства

Одним з найбільш розповсюджених методів оцінки якості видів діяльності диверсифікованої компанії є матричний аналіз її господарського портфеля. Матриця господарського портфеля являє собою таблицю, у якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу компанії.

Матриця може, бути побудована на основі будь-якої пари показників, що характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи росту галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентноздатність і стадія розвитку даного чи продукту ринку. Звичайно одна вісь матриці відбиває привабливість галузі, а інша - положення конкретних видів діяльності в ній.

Розглянемо три типи матриць господарського портфеля:

- матриця Boston Consultіng Group,

- матриця "привабливість галузі/положення в конкуренції", створена /компанією General Electrіc,

- матриця Ансоффа.

Перша найбільше широко використовувана матриця портфеля ділової активності, що складає з чотирьох квадрантів, розроблена провідною консалтинговою компанією Boston Consultіng Group (БКГ). Мал. 2.5 ілюструє цю матрицю. По осях фіксуються темпи росту галузі і відносна частка ринку. Кожен господарський підрозділ представлений у виді кружка, розмір якого визначається часткою прибутку даного підрозділу в загальному прибутку корпорації від усіх.

Матриця служить для порівняння різних стратегічних господарських одиниць (СГО) підприємства. Цей підхід дозволяє підприємству класифікувати кожну СГО по її частці на ринку щодо основних конкурентів. В основі цього підходу лежить обґрунтоване припущення, що чим більше частка СГО на ринку, тим нижче відносні витрати і вище прибуток.

Прийнято розрізняти чотири групи СГО:

- "Зірки" лідируюче положення в галузі, що розвивається, значні прибутки, але вимагаються і значні ресурси для фінансування.

- "Дійні корови" - лідируюче положення у відносно зрілій області, прибутку дає більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку.

- "Важкі діти" (знаки питання) - низька частка на ринку в галузі, що розвивається, чи для підтримки збільшення частки на ринку потрібні значні засоби, на яке підприємство може піти, якщо бачить, що зможе в перспективі успішно конкурувати на цьому ринку.

- "Собаки" (невдахи) - обмежений обсяг збуту в зрілій галузі, продукції на стадії спаду, коли вихід бачиться або у відході з ринку, або в переході його на вузкоспеціалізований сегмент.

Ця матриця була розроблена для вибору потрібної стратегії на початку 70-х років. Вона використовує критерії конкурентоспроможності СГО і перспектив розвитку галузі. Основні два параметри моделі розбиваються на окремі фактори, кожний з який оцінюється для кожної СГО.

Рис. 2.5 Матриця Бостонської консультативної групи

Примітка. Відносна частка ринку визначається як відношення власної частки до частки найбільш великого конкурента. Оскільки вертикальна границя проходить на рівні одиниці, єдина можливість для фірми - стати зіркою чи дійною коровою, тобто стати в галузі власником найбільшої частки ринку. Тому що це дуже твердий критерій, може бути справедливіше і наочніше перемістити вертикальну розділову лінію на оцінку 0,75 чи 0,8.

ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона», згідно з наведеною вище класифікацією, можна віднести до категорії „Дійні корови” тому що для підтримки збільшення частки на ринку підприємству потрібні значні засоби. В перспективі підприємство зможе успішно стати зіркою.

" Дійні корови " вимагають спеціального вивчення, щоб встановити чи не зможуть вони при додаткових капіталовкладеннях перетворитися в "зірки".

Загально корпоративну стратегію підприємства, за матрицею БКГ: Стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту.

Оберемо матрицю «McKincey» - «General Electric» (матриця «привабливість-конкурентоспроможність») для здійснення портфельного аналізу ВАТ ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона».

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. Рейтинги привабливості галузі рангуються від одиниці привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до п`яти - висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція (табл.2.20).

Таблиця 2.20. Оцінка привабливості галузі

Критерії	Вага	Оцінка	Зважена оцінка
Розмір ринку	0,15	4	0,6
Темпи зростання ринку	0,05	3	0,15
Конкурента ситуація	0,2	5	1
Рівень цін	0,2	5	1
Прибутковість	0,3	4	1,2
Технологічний рівень	0,1	4	0,4
Сумарна зважена оцінка	1		4,35

Оцінимо «силу» бізнесу (конкурентну позицію) з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу (табл. 2.21).

Таблиця 2.21. Оцінка стратегічного положення

Критерії	Вага	Оцінка	Зважена оцінка
Частка ринку за сегментами	0,05	5	0,25
Конкурентоспроможність	0,2	5	1
Асортимент продукції	0,2	4	0,8
Ефективність системи маркетингу	0,15	3	0,45
Прихильність покупців	0,2	5	1
Капіталовкладення	0,2	4	0,8
Сумарна зважена оцінка	1		4,4

Заносимо результати аналізу до матриці (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Матриця «McKincey»-«General Electric»

Отже, металургійна промисловість є привабливою (за аналізом основних критеріїв) та оцінена значенням - 4,35 балів. Конкурентні позиції ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» в галузі сильні (оцінка - 4,4 балів).

Досліджуване підприємство попадає в зону С - агресивного зростання (висока привабливість -- сильна конкурентоспроможність). Стратегія - втримування, активізація реклами, цінова політика, направлена на зниження цін та розширення ринку.

Використаємо матрицю Ансоффа для вибору загально корпоративної та функціональної стратегії ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона».

Першим кроком у розробці стратегії розвитку в умовах зростаючого ринку є уточнення природи наявних конкурентних переваг, які стануть базою для подальших стратегічних і тактичних кроків.

Після проведеного SWOT-аналізу, очевидним є те, що підприємство займає сильні позиції на ринку і для подальшої діяльності ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» необхідно зберегти та укріпити своє теперішнє становище.

Отже, обираємо за базову стратегію розвитку підприємства стратегію розвитку ринку (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Матриця Ансоффа

Для ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» обрано стратегією є розширення границь ринку та вихід на нові ринки, що передбачає розширення збутової діяльності в результаті створення нових ринкових сегментів, освоєння нових ринків, шляхом виходу на нові географічні ринки, модифікації продукції з метою іі пристосування до вимог певних сегментів споживачів.

Корпоративною стратегією є стратегія концентрованого росту, направлена на зміну ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту. В рамках цього підходу конкретизуємо обрану стратегію росту - стратегія виходу на нові ринки.

Оптимальною конкурентною стратегію для ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» є стратегія оптимальних витрат, яка заключається у тому, щоб стати підприємством, виготовляючи продукцію з низькими витратами з високою якістю, а потім, використовуючи перевагу по витратах, знижувати ціну у порівнянні з аналогічними товарами, що випускаються підприємствами-конкурентами.

На основі отриманих результатів визначаємо економічну доцільність реалізації запропонованої стратегії.

Для оцінки ефективності впровадження обраної стратегії використовуємо данні з форми №1 та форми №2 бухгалтерського обліку.

Розрахуємо критерії та показники конкурентоспроможності організації, критерії фінансового стану підприємства, критерії ефективності організації збуту товару, критерії конкурентоспроможності товару та занесемо їх в табл. 3.3.

Таблиця 3.3. Критерії та показники конкурентоспроможності організації

Показник	2009	2010	Прогнозний	Бали
			рік (2011)	2010	2011
Рівень витрат на одиницю продукції	0,84	0,75	0,69	15	15
Фондовіддача	0,16	0,11	0,14	5	10
Рентабельність товару	0,34	0,20	0,24	5	10
Продуктивність праці	746	454	641	5	10
Коефіцієнт автономії	0,64	0,76	0,79	15	15
Коефіцієнт покриття	0,97	0,97	1,3	5	5
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,01	0,09	0,13	5	5
Коефіцієнт оборотності	1,21	0,70	1,1	5	10
Рентабельність продажу	0,07	0	0,1	5	10
Затовареність готовою продукцією	0,97	0,95	0,89	10	15
Завантаження виробничих потужностей	2,36	3,25	3,5	15	15
Ефективність реклами	0,11	0,32	0,44	10	15
КТ				15	15

Прогнозний Баланс та Звіт про фінансові результати свідчить про ефективність застосування розробленої стратегії підприємства. Перехідний період характеризується стабілізацією, мінімізацією ризиків і деяким зниженням темпів приросту фундаментальних показників.

Розрахуємо укрупнені показники за отриманими даними:

2010:

ЕВ = 0,31·15+0,19·5+0,4·5+0,1·5=8,1;

ФС= 0,29·15+ 0,2·5+0,36·5+0,15·5 = 7,9;

ЕЗ = 0,37·5+0,29·10+0,21·15+0,14·10 =9,3

2011:

ЕВ =0,31·15+0,19·10+0,4·10+0,1·10 =11,6;

ФС = 0,29·15+ 0,2·5+0,36·5+0,15·10 =8,65;

ЕЗ = 0,37·10+0,29·15+0,21·15+0,14·15 =13,4;

Комплексний показник конкурентоспроможності підприємства становить:

2010:

ККО = 0,15·8,1+0,29·7,9+0,33·9,3+0,33·15= 11,5;

2011:

ККО = 0,15·11,6+0,29·8,65+0,23·13,4+0,33·15= 12,3.

Отримане значення свідчить про високу конкурентоспроможність ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона».

Прогнозний Баланс та Звіт про фінансові результати свідчить про ефективність застосування розробленої стратегії підприємства. Перехідний період характеризується стабілізацією, мінімізацією ризиків і деяким зниженням темпів приросту фундаментальних показників.

Розділ 3. Розробка та вибір методу аналізу внутрішнього середовища підприємства

3.1 Оцінка аналізу внутрішнього середовища підприємства

Внутрішній потенціал -- це система взаємопов'язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства. Важливе значення має не лише обсяг цих складових, а й те, як використовуються окремі елементи потенціалу. Це в свою чергу залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових, що знаходять вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях, так і підприємства загалом.

Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його елементів є основою для:

- вибору стратегій та визначення термінів їхнього виконання;

- визначення напрямків та швидкості нагромадження, зміни структури потенціалу та окремих складових;

- формування конкурентоспроможності підприємства;

- прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку.

Внутрішній потенціал, як і внутрішня потужність (тільки більш системно), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції певного обсягу, структури та якості, та, висловлюючись більш загально, одержувати необхідні результати.

Аналіз внутрішнього потенціалу можна виконувати за допомогою такої форми (табл.3.1).

Експертні оцінки складаються за такою шкалою:

5 -- повна відповідність;

4 -- відповідність в основному;

3 -- відповідність у великій кількості елементів;

2 -- незначна відповідність;

1 -- відповідність у другорядних елементах;

0 -- невідповідність.

Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності виробничого потенціалу підприємства обраним стратегіям по окремих складових. Враховуючи значущість цих складових для виробничого потенціалу, що визначається експертами у відповідних коефіцієнтах, можна розрахувати загальну цільову оцінку виробничого потенціалу. Одержані значення дозволяють зорієнтуватись у характері заходів, які треба здійснити на підприємстві для забезпечення виконання стратегій (табл. 3.2).

Отже, проаналізувавши табл. 3.1-3.2 та рисунок 3.1 можна зробити висновок про рівень відповідності по кожному з показників:

- повна відповідність - імідж підприємства - 0,966, рівень технології - 0,947;

- високий рівень відповідності - науково-дослідницький потенціал - 0,864, організаційна структура підприємства - 0,779, «клімат» у колективі - 0,729;

- середній рівень відповідності - рівень кваліфікації персоналу - 0,672, конкурентоспроможність продукції - 0,525, ліквідність активів - 0,507.

Таблиця 3.1. Еспертні оцінки окремих складових внутрішнього потенціалу відповідно до обраних показників ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»

Окремі складові потенціалу Показники внутрішнього середовища	Експертні оцінки окремих складових
	Кадри	Сировина та матеріали	Обладнання	Інформація	Фінанси	Середня сумарна оцінка	Коефіцієнт вагомості	Значення відповідності
	Управління	Виробництво	Матеріал 1 (сталь)	Матеріал 2 (залізо)	Группа 1 (верстати)	Группа 2 (свердловини)	Методики	Розробки	Досвід виробництва
1. Імідж підприємства	4	5	4	4	5	4	3	5	5	3	4,2	0,23	0,966
2. Конкурентоспроможність продукції	3	4	3	3	3	4	4	4	3	4	3,5	0,15	0,525
3. Рівень технології	4	4	4	4	4	4	4	5	5	5	4,3	0,22	0,946
4. Ліквідність активів	2	3	3	4	4	4	5	5	5	4	3,9	0,13	0,507
5. Науково-дослідницький потенціал	5	5	5	5	4	5	5	5	5	4	4,8	0,18	0,864
6. Організаційна структура підприємства	3	5	4	4	4	4	3	5	5	4	4,1	0,19	0,779
7. Рівень кваліфікації персоналу	5	5	3	4	3	4	5	4	4	5	4,2	0,16	0,672
8. "Клімат" у колективі	2	1	2	3	4	2	3	3	3	4	2,7	0,27	0,729

Рис. 3.1. Діаграма рівнів відповідностей окремих показників внутрішнього потенціалу ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»

Таблиця 3.2. Оцінка рівня відповідності внутрішнього середовища підприємства

Рівень відповідності	Загальне визначення рівня відповідності	Інтервал значення відповідності
Відсутній	Наявна не більша від загальної професійної орієнтації в галузі, куда спрямована майбутня діяльність підприємства; перед визначенням яких-небудь конкретних цілей необхідні попередні заходи з формування відповідної компоненти виробничого потенціалу підприємства	0..0,2
Низький	У разі початку робіт з цього рівня необхідно посилити відповідність ВПП залученням зовнішніх джерел; наявний потенціал можна використовувати лише для співвиконання робіт під керівництвом (або за наданням певної матеріальної або інформаційної допомоги) партнера	0,2..0,4
Середній	Рівень відповідності ВПП дає змогу починати роботи з освоєння обраного напрямку діяльності; для забезпечення відповідного саморозвитку ВПП у процесі виконання робіт треба поновити окремі складові ВПП з допомогою партнера	0,4..0,7
Високий	ВПП відповідає умовам самостійного розв'язання основних проблем, пов'язаних з переходом у новий напрямок діяльності та може забезпечити потрібний саморозвиток і посилення відповідності потенціалу цілям, що планується досягти в процесі виконання робіт	0,7..0,9
Повна відповідність	Відповідний елемент ВПП достатній для успішного досягнення визначених цілей у необхідні терміни	0,9..1,0

3.2 Шляхи вдосконалення використання методів аналізу внутрішнього середовища та підвищення ефективності внутрішнього середовища

Одне з найважливіших вимог, запропонованих до організації керування, укладається в забезпеченні високої оперативності, надійності (стабільності) і повноти контролю й керівництва ходом виробництва. Інша важлива вимога, якій повинна відповідати організація керування виробництвом, укладається в забезпеченні максимальних умов для прискорених темпів розвитку підприємства. Великий вплив на ритмічність роботи основного виробництва робить забезпечення цехів і ділянок всіма видами енергії й справним устаткуванням. Тому неодмінною умовою раціональної організації керування є забезпечення безперебійного й високоякісного технічного обслуговування виробництва, чіткої роботи допоміжних й обслуговуючих підрозділів підприємства [8].

Внутрішньо-організаційні процеси, які формуються і направляються менеджментом, включають в себе три основні під процеси: координація, прийняття рішень, комунікації.

Технологія, що включає в себе технічні засоби та способи їх комбінування і використання для отримання кінченого продукту, є предметом пильної уваги зі сторони менеджменту. Управління повинно вирішувати питання технологій та здійснення їх найбільш ефективного використання. В сучасних умовах менеджмент не повинен дивитися на технології тільки з точки зору підвищення продуктивності та ефективності. Дуже важливо врахувати те, як нові технології можуть вплинути на клімат всередині організації, як вони можуть подіяти на її „організм” [1, c. 259-260].

Кадри являються основою будь-якої організації. Менеджмент формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх в процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню та просуненню по роботі. Люди, які працюють в організації, дуже відрізняються один від одного по багатьох параметрах: стать, освіта, вік, національність, сімейне положення та ін. В зв'язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів в поведінці та діяльності кожної окремої людини та намагатися усунути негативні наслідки його дій.

Організаційна культура здійснює сильний вплив як на її внутрішнє життя, так і на її положення у зовнішньому середовищі. Організаційна культура складається з стійких норм, уявлень, принципів та вірувань відносно того, як дана організація повинна і може реагувати на зовнішній вплив, як слід вести себе в організації, який смисл функціонування організації та ін. Носіями організаційної культури є люди, але виробляється вона та формується в значній мірі менеджментом, зокрема, вищим керівництвом. Організаційна культура може відігравати велику роль у мобілізації всіх ресурсів організації на досягнення її цілей. Але й також може являтися потужним гальмом на шляху досягнення цілей, в особливості якщо для цього знадобиться проведення змін. Тому потрібно приділяти велику увагу рішенню питань формування, підтримки та розвитку організаційної культури [11].

Важливу роль у визначенні особливостей елемента грає його функціональна специфічність. Елементи функціонують у системі в процесі взаємодії. Будь-яка зміна одного з елементів викличе зміна характеру зв'язку між елементами, а також зміна елементів, на які зроблений вплив. Зв'язок між елементами стійка. Це обумовлюється їхньою здатністю протидіяти факторам розриву зв'язку й відтворювати порушені. Наприклад, у чинність впливу зовнішнього середовища або неправильного внутрішнього впливу (керування) можуть порушитися пропорції в співвідношеннях елементів, певні зв'язки між ними. У цих випадках вступає в дію механізм саморегулювання системи. Зайві потужності, створені на підприємстві без обліку пропорційності, хоча й будуть перебувати в цеху, але вийдуть із кругообігу виробничих фондів як невикористовуванні. Недостача потужностей в окремих елементах системи порушить кількісні зв'язки між групами машин і викличе потреба в коректуванні або навіть у зміні мети для всієї системи. Власне кажучи, утвориться нова система, до складу якої не ввійдуть багато елементів. Кожен елемент може діяти завдяки функціональній активності інших елементів, що перебувають у взаємозв'язку. Випробовуючи вплив з боку одних елементів, вони самі впливають на інші елементи системи. Структура системи заснована на впорядкованому взаємозв'язку елементів. Ця вимога ставиться не тільки до складу, потужності цехів основного виробництва, технічному рівню допоміжного виробництва, але також і до окремих економічних й організаційних заходів. Наприклад, якесь захід впливає на одні елементів позитивно, а на інші негативно. Тому приймати рішення можна, лише зваживши чинність як позитивного, так і негативного впливу й всебічно оцінивши загальні результати [9].

Висновки

внутрішній середовище ринковий

Отже, ми з'ясували, що внутрішнє середовище підприємства або мікросередовище організації містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та персонал організації, тобто те, що характеризує виробничий цикл і потребує уваги керівництва. Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій.

При аналізі внутрішнього середовища підприємства важливу роль відіграє внутрішня діагностика, яка полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища. Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний, структурний та цільовий. У табл. 1.3 наведені основні показники ефективності внутрішнього середовища.

Було проведено діагностику зовнішнього та внутрішнього середовища ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона», отримані результати свідчать про високу конкурентну позицію підприємства на ринку, внутрішні фактори підприємства вказують на великий потенціал підприємства для утримання лідируючих позицій на ринку та отримання великих обсягів прибутку.

При побудуванні визначенні місії і цілей підприємства, було побудовано дерева цілей і визначено стратегічну ціль, яку підприємство планує виконати за наступні 15 років.

Аналізуючи зовнішнє середовище ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» було проведено діагностику зовнішнього середовища прямої і непрямої дії. Визначено, що найбільший вплив на підприємство мають економічна група факторів, та споживачі, негативний вплив мають конкуренти. При побудові карти стратегічних груп конкурентів, було виявлено, що ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» знаходиться в колі стратегічної групи ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» і тому має найбільш вплив на підприємство.

Розраховано значення Z-фактора, який z_фактор=0,76, тобто ступінь ризику підприємства високий.

Проведено аналіз сильних та слабких сторін організації, який дозволяє виявити можливості та загрози при формуванні подальшої стратегії підприємства.

Проведено стратегічний потенціал підприємства, який являє собою співставлення та оцінювання впливів стратегічних активів і стратегічних пасивів. Отримане значення є позитивним, тобто ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» має значний потенціал для реалізацій стратегій.

Загально корпоративна стратегія підприємства, за матрицею БКГ: Стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту.

Стратегія за «McKincey»-«General Electric» - втримування, активізація реклами, цінова політика, направлена на зниження цін та розширення ринку.

Для ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» обрано стратегією є розширення границь ринку та вихід на нові ринки, що передбачає розширення збутової діяльності в результаті створення нових ринкових сегментів, освоєння нових ринків, шляхом виходу на нові географічні ринки, модифікації продукції з метою іі пристосування до вимог певних сегментів споживачів.