Влияние стилей руководства на удовлетворенность сотрудников на предприятии

Из 9 руководителей на второй вопрос: «На чем Вы как руководитель больше всего сосредоточены?», 8 человек ответили, что сосредоточены только на работе. Такой же вопрос был задан и подчиненным, и большинство ответов совпало с ответами руководителей. Руководители идут верным путем, ставя в приоритет достижение целей организации, ведь именно в этом и состоит их основная задача. Однако, важно помнить, что максимизация результатов во многом зависит от работы сотрудников предприятия, от их работоспособности и производительности. Отсюда вытекает необходимость в оказании внимания не только к работе, но и к потребностям и состоянию подчиненных.

Из 9 руководителей на третий вопрос: «При принятии управленческих решений руководствуетесь ли Вы мнением подчиненных?», 6 руководителей ответили, что не руководствуются, но прислушиваются. При этом прокомментировали это так: «Подчиненные, иногда бывают более компетентны в той или иной области, чем я. Они непосредственно связаны с самим процессом и знают пути решения проблем».

Такая политика свойственна авторитарному стилю руководства с элементами демократичного стиля и не согласиться с ней нельзя. Однако, если руководитель не только прислушивается к мнению подчиненных, но и руководствуется им, значит, он доверяет им, следовательно, и отдача у работников будет больше, чем у работников, чьи руководители их не ценят. Поэтому руководителям, как я считаю, стоило бы добавить к привычному стилю руководства еще больше элементов демократичного стиля, ведь такая сплоченная работа, которая достигается при участии подчиненных в решении как стратегических, так и оперативных проблем, может привести к положительным результатам.

Рисунок 10 - Роль мнения подчиненных при принятии руководителем решений

Из 9 руководителей на четвертый вопрос, «Каким средством поощрения Вы чаще всего пользуетесь?», 9 руководителя ответили, что это премия. Такой же вопрос был задан подчиненным, и мнения снова совпали.

Руководители считают, что премия заставляет людей трудиться лучше, так как они знают, что за это они получат прибавку к зарплате в виде премии. Но еще руководители отмечают, что кроме премии выражают устную благодарность. В каждой организации должна быть мотивация, т.е. побуждение себя и других людей для достижения личных целей и целей организации.

Из 9 руководителей на пятый вопрос: «Как часто в Вашей организации применяются дисциплинарные взыскания?», 9 руководителя ответили иногда.

А вот здесь мнения немного разошлись, возможно, руководители слукавили или же подчиненные считают, что к ним иногда слишком много претензий. Думаю, что здесь стоит обратить внимание на стиль управления. Если руководитель по большей мере использует авторитарный стиль, то два замечания в адрес подчиненных будет мало, тогда как для подчиненных это будет более, чем достаточно. Как я считаю, дисциплинарные высказывания не должны быть частыми, это приведет к упадку мотивации, и подчиненные просто не захотят эффективно работать, соответственно состояние компании ухудшится.

Из 9 руководителей на шестой вопрос: «Считаете ли вы себя примером для своих подчиненных?», все руководители ответили, что считают.

Прокомментировав это так «Руководитель - всегда должен быть примером для своих подчиненных, они должны ровняется на него».

Не согласиться с этим нельзя, но бывают руководители, на которых не хочется ровняться.

В данном случае видно, что подчиненных все устраивает, и они берут пример со своих руководителей в выполнении тех или иных задач. В то же время руководители ведут очень правильную тактику, они позволяют сотрудникам, хоть и ограниченно, участвовать в принятии решений, дают возможность видеть цели и достигнутые результаты, в следствии чего подчиненные получают вознаграждения и чувствуют свою причастность, а это, в свою очередь очень важно, отсюда также делаем вывод, что глядя на показатели, организация стремится вверх и у них все получается. В этом заключается успех!»

Из 9 руководителей на седьмой вопрос: «Есть ли работники в Вашей организации, с которыми у Вас, помимо деловых, приятельские отношения?» 6 руководителей ответили, что нет и 3 руководителей, что да.

Стоит отметить, что положительный ответ дали те руководители, которые при ответе на вопрос №1 отнесли себя к демократичным руководителям и их ответ абсолютно понятен, так как их работа нацелена на человеческие отношения в коллективе, что не всегда хорошо. Между руководителем и подчиненным не должно быть приятельских отношений, это вредит работе отдела и всей организации. Возможно, если бы не было приятельских отношений, работа организации была направлена на коммерческую выгоду, а не улучшение отношений в коллективе. Это может стать одной из основных причин кризиса в организации. С другой стороны, иметь приятельские отношения в коллективе очень даже не плохо, это говорит о наличие неформальной группы, что присутствует в каждой организации, только вот есть одно но, коллеги могут поругаться между собой и это может отразиться на успехе компании, что повлечет за собой отрицательные результаты, здесь самое важное, чтобы конфликтные ситуации не отражались на деятельности организации.

Руководители, ответившие что нет, считают, что это мешает работе и может создать ситуацию, когда нарушается принцип равновесия всех работников, что явилось ответом на восьмой вопрос нашего социологического исследования. И здесь следует согласиться и сказать, что данное руководство строится на традиционной или законной власти, которая обладает большим преимуществом - это безличностью и подчиненные реагируют не на человека, а на должность.



Рисунок 11 - Соотношение руководителей, имеющих и не имеющих приятельские отношения с подчиненными

Из 9 руководителей на девятый вопрос: «Какие факторы позволяют Вашей организации успешно функционировать?», все руководители ответили, что сплоченный коллектив, выгодные коммерческие связи и хороший управляющий. Этот же вопрос мы задавали работникам, и они отметили лишь сплоченный коллектив.

Можно сказать, что руководители более четко понимают смысл этого вопроса и не наедятся только на коллектив. Для успешного функционирования, как они говорят, прежде всего, нужно грамотно руководить и находить выгодные коммерческие связи, тем самым продавая больше своих услуг на рынке. Как мы уже знаем, нужно развивать и расширять свои возможности, а именно: знакомится с компетентными и успешными людьми, расширять сеть своих контактов, оказывать услуги и ценить оказываемые нам услуги, устанавливать связи и т.п. Все это поможет нам при решении каких-либо возникших проблем. Как говорится: «Сегодня поможешь ты, завтра помогут тебе».

Из 9 руководителей на десятый вопрос: «Вы даете возможность подчиненным участвовать в принятии решений?» 6 руководителей ответили, что нет. Стоит отметить, что отрицательный ответ дали те руководители, которые при ответе на вопрос №1 отнесли себя к авторитарным руководителям и их ответ абсолютно понятен. Пожалуй, здесь я не соглашусь, так как при участии подчиненных в принятии решений повышается уровень эффективности принятого решения. Плюс ко всему, сотрудники должны чувствовать себя нужными и причастными в организации, это является для них сильным мотиватором к эффективному выполнению работы и достижению целей.

Рисунок 12 - Возможность подчиненных участвовать в принятии решений

Из ответов 9 руководителей на одиннадцатый вопрос: «Как долго Вы занимаете руководящую должность?» большинство варьирует от 5 до 10 лет. Это говорит о наличии у руководителей достаточного для грамотного руководства опыта. За время руководства, они сделали выбор в пользу наиболее подходящего, по их мнению, стиля руководства и придерживаются его.

Однако если руководитель придерживается какого-то конкретного стиля руководства, это не всегда хорошо сказывается на деятельности организации. Это объясняется тем, что организация функционирует в динамичной среде, следовательно и стиль руководства должен меняться, адаптироваться к возникающим изменениям как внутри организации, так и во внешней среде.

Из 9 руководителей на двенадцатый вопрос: «Вы довольны своими работниками?» 8 руководителей ответили, что довольны, потому что каждый работник эффективно и во время выполняет свои обязанности.

На месте руководителей, я бы тоже была довольна своими подчиненными, потому что работают они слаженно, стремятся к ответственности, я бы сказала, они не боятся ответственности, в коллективе присутствует благоприятный психологический климат, и как показывают наши отчеты, экономические показатели предприятия растут. Хотелось бы пожелать им дальнейшего развития и процветания.

Из 9 руководителей на тринадцатый вопрос: «Как Вы считаете, чем довольны Ваши подчиненные?» 8 человек ответили: «Уважительное отношение со стороны руководителей». Конечно, уважение со стороны руководства - важный фактор в отношениях внутри организации и если посмотреть поверхностно, то да, отношения между руководителями и подчиненными хорошие. Однако если обратиться к результатам анкетирования сотрудников, то из ответов на 8 вопрос вытекает то, что сотрудники недостаточно удовлетворены этими отношениями. Как мы уже выяснили, всё дело в отсутствии поддержки со стороны руководства сотрудников в их деятельности.

Из 9 руководителей на четырнадцатый вопрос: «Как Вы считаете, чем не довольны Ваши подчиненные?» 7 человек ответили: «Объем работы слишком высокий». Если сопоставить полученный результат с ответами сотрудников предприятия на похожий вопрос, мы увидим, что мнения руководителей и подчиненных совпадают. Возникает вопрос, почему же руководители не стремятся разбавить столь напряженную рабочую обстановку своим вниманием к работе подчиненных, тем самым указав на важность каждого сотрудника для предприятия. Это поможет развить у сотрудников чувство причастности, что приведет к эффективности деятельности, так как сотрудники будут понимать, что именно от них и от того, как они выполняют свою работу, будет зависеть успех предприятия.

Анализируя анкетирование, можно сделать вывод, что на предприятии ОАО «УАЗ» все работают на достижение целей, конфликтов в организации нет, между руководителями и подчиненными отношения хорошие, однако сотрудники недостаточно ими удовлетворены. Причиной тому служит сосредоточенность руководителя на работе, из чего вытекает слишком требовательное отношение к подчиненным. Такая ситуация была бы вполне гармоничной, однако при отсутствии поддержки со стороны руководства сотрудников в их деятельности, это невозможно.

Выявление проблем по вопросам влияния стиля руководства на удовлетворенность сотрудников на предприятии ОАО «УАЗ» на основе анкетирования.

Проведенный анализ позволил выявить ряд проблем, а именно:

1. Большее внимание руководства сосредоточено на работе, а не на человеческих отношениях.

Я считаю, что эффективность компании заключается не только в выполнении своих обязанностей каждого сотрудника, но и в хороших отношениях между руководством и подчиненными. Если деятельность сотрудников и руководителей будет направлена только на достижение целей, при этом рабочий климат не будет на достойном уровне, это ни к чему хорошему не приведет, и компания пусть и не разорится, но упустит массу возможностей. Поэтому руководитель должен понимать, что хоть и нужно ставить работу на первое место, не стоит забывать об отношениях с теми, кто способен удовлетворить его «5 хочу».

2. Использование одной формы поощрения - премии.

Данная проблема была выявлена из 10 вопроса анкеты для подчиненных и 4 вопроса анкеты для руководителей. Руководители считают, что материальный стимул гораздо эффективнее не материального, но не стоит забывать, что работники хотят не только денег, но и продвижения по службе. Если бы в организации использовалась и эта форма поощрения, то сотрудники стали бы работать более эффективно.

3. И одна из главных проблем, по моему мнению, вытекает из 3 вопроса, где подчиненные говорят о том, что недостаточно информированы о целях, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности предприятия и так как они не пытаются изменить данную ситуацию, можно предположить, что они считают, что успех организации зависит только от руководителей, следовательно, они недооценивают свои способности и руководитель их плохо мотивирует.

Конечно же это неправильно, сотрудники должны чувствовать свою принадлежность к организации, это позволит им лучше раскрываться, а это же в свою очередь приведет к повышению производительности, к достижению целей и естественно к получению прибыли, что в свою очередь позволит организации лучше реагировать на изменения во внешней среде, повысит конкурентоспособность, а также улучшит положение на рынке.

Все вышеперечисленные проблемы свидетельствуют о необходимости совершенствования организационной культуры в ОАО «УАЗ».

3. Рекомендации по повышению удовлетворённости сотрудников на предприятии ОАО «УАЗ» под влиянием стилей руководства

3.1 Зарубежный опыт в повышении удовлетворённости персонала

В современной экономике человеческий фактор выступает как устойчивый элемент роста производства, производительности труда, эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятий. Под воздействием научно-технического прогресса, интеллектуализации практически всех сфер хозяйствования возрастает значение работника как личности со всем спектром её характеристик (способностей, интересов, духовных потенций и т.д.). Система мотивации в современной корпорации предполагает премирование ключевых сотрудников компании не только денежными выплатами (бонусами), но и опционами, акциями или иными правами. Об этом, в частности, свидетельствует богатый опыт банков в странах с развитыми фондовыми рынками (США, Великобритании, Франции и др.).

Сравнительный анализ ведущих мировых моделей менеджмента позволит определить, к какому типу моделей ближе российский менеджмент (возможно он настолько уникален, что позволительно говорить о новой модели), спрогнозировать дальнейшее развитие российского менеджмента и получить данные о его применимости на предприятиях различного типа, ведь не секрет, что работники фирм различных стран, обладая различным менталитетом, совершенно по-разному подходят к работе и соответственно, требует применения совершенно различных моделей менеджмента с тем, чтобы повысить эффективность деятельности. Как влияет модель менеджмента на предприятия и каково влияние предприятия (российского, например, на применяемую в нём американскую модель) на интерпретацию модели менеджмента, также подлежит исследованию.

США как страна, всемирно известная своими школами менеджмента, управления, администрирования представляет особый интерес для изучения в плане исследования в вопросах моделей менеджмента, также в настоящей работе анализируется опыт Германии и Японии. Так, в США до 10% работников, а в ФРГ до 15% работников участвуют в капитале компании. Причем формы участия в капиталах и в прибылях компаний получают все большее распространение в западных странах. [8] В Японии система оплаты наемных работников строится на следующих принципах:

1. размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

2. индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

3. система согласуется с принципом долгосрочного найма;

4. зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего холдинга и его участников;

5. низкий уровень дифференциации труда 1/5.

Первоначально заработная плата в японских компаниях устанавливалась в соответствии с потребительским уровнем жизни и корректировалась с учетом инфляции. Затем в Японии начала практиковаться так называемая «плата за работу», где величина заработной платы изменялась в зависимости от квалификации. Затем появилась оплата труда «плата за работу и способности», которая к квалификационным требованиям добавляла показатель опыта в виде выслуги лет, основываясь на традиционной для Японии системе пожизненного найма. Система пожизненного найма - одна из характерных, своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика называется «собирать урожай зеленым»).

Система пожизненного найма обеспечивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллективизма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии.

Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некоторая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора - это 30 лет, для старшего - 35. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы «оплаты по старшинству» в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких слагаемых: Во-первых, это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. [1]

В немецких компаниях применяется и премиальная система оплаты наемных работников, при которой к базовой оплате (повременной или сдельной) добавляются премии, которые могут начисляться за производительность труда, за качество, за экономию, за улучшение использования оборудования и др.

В то же время сдельная оплата применяется не так широко из-за ограниченных возможностей ее использования. В основном сдельная оплата применяется в компаниях, где трудовой процесс четко спланирован на основе норм труда при четкой и бесперебойной работе оборудования.

При использовании систем сдельной оплаты работников должен быть отлажен процесс контроля качества, а персонал должен быть обучен способам контроля. Кроме того, применение сдельной оплаты ограничено теми сферами деятельности, где существует прямая связь между затратами труда и заработком.

К тарифной части заработной платы добавляются доплаты: за сверхурочную работу, за ночную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за работы в непрерывном производстве. Кроме того, существуют надбавки за работу в трудных и вредных условиях труда, но они носят временный характер, так как с модернизацией технологии и оборудования необходимость в них отпадет.

Во многих немецких компаниях существует и сверхтарифная оплата, которая не зависит от производительности труда. Обычно эти сверхтарифные выплаты могут быть в трех формах: дополнительная сверхтарифная оплата по разрядам, участие в прибылях и индивидуальная сверхтарифная оплата. Сверхтарифная оплата по тем или иным разрядам зависит от ситуации на рынке труда. Компания, испытывающая потребность в рабочих того или иного разряда, увеличивает на определенный процент (20-25%) оплату по нему.

Участие в прибылях в немецких компаниях ставит своей целью стимулирование работников в достижении экономического успеха компании на рынке. Руководство компании по итогам года определяет размер выплат сотрудникам из прибыли. Обычно они составляют от 30 до 70% месячной заработной платы работника.

Соответственно, размер выплат зависит от роста или снижения прибыли. Индивидуальная заработная плата в виде определенной сверхтарифной надбавки устанавливается руководителем на основе достижений и оценки сотрудника. Такая индивидуальная надбавка служит личному стимулированию работника.

Для оплаты нетарифицируемых руководящих работников применяется система окладов, построенная на использовании оценки требований к их рабочему месту и должности и их производительности. При этом устанавливается ряд критериев, по которым производится оценка работы и начисляется заработная плата. Все руководящие работники подразделяются на пять разрядов. В соответствии с этими разрядами и устанавливается заработная плата.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение. Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно.

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет. [4]

Применение различных программ мотивации в зарубежной практике свидетельствует о широком разнообразии применяемых инструментов.

Формами вознаграждения сотрудников, не требующими расходов со стороны участников, являются бонус акциями (Stock Bonus) и его модификации, то есть выдача:

- акций с ограничениями (Restricted Stock Units);

- отложенных акций (Deferred Stock Units);

- акций, привязанных к эффективности бизнеса (Performance Stock Units);

- либо денежного эквивалента, соответствующего приросту стоимости акций с учетом дивидендных выплат (Phantom Stock) или без них (Stock Appreciation Rights).

Более сложным уровнем организации программ мотивации с использованием акций в США является план наделения сотрудников акционерной собственностью (Employee Stock Ownership Plan - ESOP). Аналог в Великобритании - план поощрения акциями (Share Incentive Plan - SIP).

Общей чертой комплексных компенсационных планов является распространение налоговых льгот не только на участников программ, но и на компании, их применяющие: в США сумма вклада компании в компенсационный план до 25% признается вычетом из налоговой базы по налогу на прибыль, в Великобритании компания может претендовать на налоговый вычет в сумме затрат на обеспечение плана.

Инструментом, обеспечивающим глубокую мотивацию сотрудников, является не актив, а право на покупку акций. Участник опционных программ получает лишь право купить на собственные средства акции банка по льготной цене в будущем. В соответствии с налоговым законодательством, принятым в системе англо - американского права, любой бонус (независимо от того, в какой форме производится выплата) подлежит налогообложению.

К квалифицированным опционным планам (Incentive Stock Options - США, Company Share Option Plan - Великобритания) предъявляются стандартные требования, при соответствии которым участники программы вправе применять льготный налоговый режим. Обязанность по уплате подоходного налога возникает только в момент реализации акций, приобретенных по опциону, а налоговой базой признается разница между затратами на покупку и суммой реализации акций. Налоговые льготы в форме вычета из налоговой базы по налогу на прибыль сумм, потраченных на покупку акций для реализации опционных программ, предусмотрены и для компаний как юридических лиц.

Сберегательные опционные программы. Исполнение опционов участниками программы имеет высокий мотивационный эффект, но требует значительных затрат со стороны работников банка. В целях обеспечения более комфортных условий по покупке акций для участников мотивационной программы применяются компенсационные планы с инструментами сбережения. В США указанные задачи решаются в рамках плана по покупке акций для сотрудников (Employee Stock Purchase Plan - ESPP), аналог в Великобритании - опционная программа на основе сбережений, Savings - Related Share Option Scheme, Save As You Earn (SAYE). Суть плана - из выплачиваемого сотрудникам вознаграждения банк вычитает определенную сумму, вычеты накапливаются в течение установленного периода, а затем на них начисляются проценты. По окончании накопительного срока участники могут направить сбережения на покупку акций банка путем исполнения опционов либо использовать на другие цели.

По данным Национального центра собственности работников (National Center for Employee Ownership), в настоящее время в США общее количество программ мотивации сотрудников на основе акций составляет около 20 тысяч. В качестве инноваторов корпоративного управления среди компаний производственного и высокотехнологичного сектора можно привести такие корпорации, как IBM, Microsoft, Ford Motor Company, General Electric, Royal Dutch Shell и др. Зарубежные банковские холдинги (Citigroup, HSBC Holding, Sociйtй Gйnйrale, JP Morgan Chase & Co, UBS, Deutsche Bank) также активно применяют различные формы вознаграждения сотрудников на основе акций.

Исходным параметром при разработке системы мотивации сотрудников на основе акций является доля общего числа акций, которая используется для реализации всех видов инновационных программ вознаграждения. Но применение этого показателя возможно лишь с учетом рыночной капитализации банка, которая варьируется. В зарубежной практике доля акций колеблется от нескольких процентов до десяти.

Каков круг участников программ мотивации сотрудников? В большинстве случаев программы рассчитаны на стимулирование ключевых менеджеров, т.е. сотрудников, внесших наибольший вклад в развитие банка. При этом выделяются отдельные программы по наделению акционерной собственностью всех сотрудников (например, Глобальный план Deutsche Bank).

Опционные программы имеют следующую конфигурацию: в основе программ - необращаемый опцион, право на исполнение которого участник программы получает в прямолинейной пропорции в течение 3-4 лет (ступенчатое исполнение опционов - Deutsche Bank). Как правило, цена исполнения опционов определяется как рыночная цена акции на день заключения опционного соглашения (Sociйtй Gйnйrale, JP Morgan Chase & Co) либо выше указанного уровня (Deutsche Bank: 120% от большей из величин - рыночная цена на день выдачи или средняя за предыдущие 10 дней).

Общий срок действия опционов зависит от конкретных условий программы и варьируется в среднем от 6 до 10 лет. Обязательно наличие начального периода, в течение которого действует мораторий на исполнение опциона: от одного года (JP Morgan Chase & Co) до трех лет (Sociйtй Gйnйrale).

Программы выдачи акций с ограничениями предусматривают, что в течение двух-пяти лет участники программы полностью вступят в права владениями акциями, при этом может использоваться ступенчатый механизм как с равными (Sociйtй Gйnйrale), так и с неравными долями. Участник не вправе продавать акции в течение двух лет с момента полного вступления в права на них. Премирование отложенными акциями предполагает, что часть денежного вознаграждения менеджер может отложить в акции и получить их через определенный период (3,5 - 5 лет для различных категорий участников - Deutsche Bank).

Среди компаний нефинансового сектора широкое распространение получили компенсационные планы на основе акций с привязкой к показателям компании, в которых плановые значения таргетируемых бизнес-показателей (например, средний рост прибыли на акцию - EPS, средний рост выручки) через три-пять лет сравниваются с фактическими. После этого принимается решение о реализации программы премирования акциями. Судя по существующей практике, банковские холдинги не привязывают вознаграждение к конкретным бизнес-показателям, что обусловлено спецификой банковского дела. Однако это возможность для более широкого поля деятельности финансового инжиниринга.

Долгосрочные планы мотивации сотрудников на основе акций используют крупнейшие публичные банки. Так, например, в соответствии с программой «Акция плюс» (Equity Plus Plan), разработанной UBS, работники, покупающие акции банка, получают к каждой приобретенной акции опцион на две акции. Другим примером является программа Deutsche Bank, в соответствии с которой в качестве части годового бонуса предусмотрена возможность премирования всех сотрудников определенным числом акций, для получения которых необходимо проработать в компании более одного года, а право собственности на акции переходит по истечении десяти месяцев с момента их получения. [20]

3.2 Рекомендации по повышению удовлетворённости сотрудников на предприятии ОАО «УАЗ»

Для повышения уровня удовлетворённости сотрудников на ОАО «УАЗ» необходимо разработать мероприятия, которые помогут устранить выявленные проблемы. Первая проблема, которая касается удовлетворённости сотрудников - большее внимание руководства сосредоточено на работе, а не на человеческих отношениях.

На использование трудового потенциала работника оказывают влияние и социально-психологические условия: социально - демографическая структура коллектива, совокупность интересов, ценностных ориентации работников, стиль руководства и др. Все они определяют психологический климат в коллективе, его стабильность, сплоченность, дисциплину труда, уровень творческой активности.

Организация труда - это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем.

Через организацию труда реализуется идея гуманизации труда - обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической базы производства к человеку, высокое содержание труда, его соответствие квалификации работника, изменения в карьере, активное участие работников в решении производственных задач. В связи с этим можно предложить:

1. развивать и внедрять классические программы гуманизации труда с включением такого элемента, как обогащение содержания труда путем совмещения функций работников основного и вспомогательного производства, контроля за качеством продукции и некоторых организационных функций, группировки нескольких разнородных кратковременных операций;

2. развивать и использовать коллективные формы организации труда и демократизации управления;

3. продолжить работу по улучшению условий труда. Так, примерно 20% работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности. Вместо того, чтобы улучшать условия труда, создавать благоприятную среду, предприятия тратят средства (причем в 2 раза больше) на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего времени, повышение тарифных ставок, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.;

4. продолжить работы по нормированию труда, что не только обеспечивает экономию затрат труда как составной части производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления производством. На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат живого труда, контроль за загрузкой персонала. Нормирование труда играет важную роль в стимулировании работника на достижение тех или иных количественных или качественных результатов. Именно превышение нормы является основанием для выплаты премии, ибо премия представляет собой дополнительную оплату за дополнительный труд;

5. создание в трудовом коллективе благоприятной психологической обстановки. Задействование социально - психологических факторов, уменьшение возможности конфликтов, улучшение координации между сотрудниками предприятия, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношения между руководителями и подчиненными - все это способствует росту производительности труда.).

Взаимодействие между администрацией (советом акционеров, советом предприятия), с одной стороны, и профсоюзами как выразителями интересов работников - с другой, обеспечение между ними партнерских отношений давно рассматривались в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений и, следовательно, движущей силы развития предприятия (организации).

В ходе коллективных переговоров вырабатываются практические решения, в которых задачи конкурентоспособности предприятия рассматриваются с учетом основных интересов трудящихся. Предметом переговоров чаще всего становятся заработная плата, регулирование уровня тарифных ставок (повышение, понижение или замораживание). Причем, такого рода тарифные соглашения могут выходить за рамки предприятия и касаться регулирования отраслевых различий в заработной плате на уровне региона. В этом случае заключаются трехсторонние соглашения: между правительством (администрацией) региона, организационной структурой, объединяющей предпринимателей или работодателей (соответствующий союз), и профсоюзными органами.

Колебания спроса обусловливают необходимость введения гибких графиков работы, предусматривающих сменную работу, работу в выходные дни, различные варианты длительности рабочего времени по периодам года, начала и окончания рабочего дня, начала и длительности обеденного перерыва. Особенно часто это касается введения гибкого рабочего времени - одного из требований, важного для работника, но создающего существенные трудности для обеспечения нормальной работы предприятия. Особенно тщательного обсуждения требуют вопросы согласования длительности рабочего времени в отдельные периоды года в увязке с уровнем оплаты труда - дневной, недельной или же годовой.

При внедрении новых технологий предметом договора между администрацией и профсоюзом может быть соблюдение администрацией требований в отношении своевременного информирования и консультирования работников о мерах, касающихся нейтрализации неблагоприятных социальных последствий, установления социальных льгот и гарантий. В этом отношении коллективные договоры рассматриваются как инструмент социальной политики предприятия.

Составной частью договорных отношений выступают вопросы, касающиеся улучшения условий труда и быта работников, трудовой дисциплины, путем повышения производительности труда, условий найма (перечень должностей, наем на которые должен проводиться с участием профсоюза, длительность испытательного срока, наем работников на временную работу, возможность разрыва контракта по найму, массовые увольнения работников и т.п.), охрана труда, дополнительного социального страхования и медицинского обслуживания, культурных мероприятий, развитие спорта и др.

Система трудовых отношений на основе постоянного, конструктивного диалога между заинтересованными сторонами позволяет избежать конфронтации и взаимного недоверия, ибо в ходе коллективных переговоров каждая из сторон идет на уступки друг другу. Форма такого социального диалога может быть различной: от консультирования до принятия совместных решений.

В апреле подписан коллективный договор между администрацией и профсоюзами. Достигнуто соглашение по вопросу оплаты простоев по вине администрации в соответствии с трудовым кодексом, а также оплаты работы в праздничные дни. Не нашел понимания вопрос об индексации заработной платы, вопрос прорабатывается, подписан протокол разногласий.

Переход к рыночным отношениям выдвигает новые проблемы и перед обеспечением социального партнерства. Так, из-за большей разнородности рабочей силы (сегментация на внутризаводском рынке труда, появление ядра и периферийной рабочей силы) перед профсоюзами встает вопрос: как может разниться отношение к разным категориям трудящихся, чтобы при этом не создавались социально нетерпимые ситуации. Возникают новые отношения с такими управленческими структурами, как совет предприятия, совет акционеров. С введением контрактной системы найма усиливается роль переговорного процесса между администрацией и конкретным работником.

Участие трудящихся в делах предприятия, в том числе и в финансовых вопросах, способствует не только повышению мотивации, но и повышению благосостояния работников, улучшению их отношений с руководством предприятия, поскольку это одно из условий для снижения отчуждения работников и для развития демократических отношений, социальной стабильности в обществе. Вместе с тем исследования показывают, что отношения партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда. Этот момент следует учитывать, хотя с социальной точки зрения развитие партнерских отношений весьма перспективно.

В формировании мотивации работника, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое месте отводится социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

«Добровольно» предоставляемые работникам льготы и услуги по внутреннему договору становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.

Итак, социальная политика предприятия как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия (организации).

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия (организации, фирмы).

Социальная политика предприятия должна быть:

- защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

- воспроизводственной, реализуемой через организацию оплаты труда и ее регулирования с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы;

- стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство).

Как инструмент мотивации работников, она предусматривает принятие решений, касающихся:

- выбора приоритетов в направленности самой социальной политики выбора форм предоставления льгот, услуг, выплат и самих их видов;

- оценки величины возможных выплат, исходя из поставленных задач и финансовых возможностей;

- избирательности в предоставлении льгот и услуг, дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач.

Исходя из зарубежного и отечественного опыта, составим укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах:

1. денежный;

2. в форме обеспечения работника в старости (в дополнении к государственной пенсии и частным страховкам работника);

3. в форме пользования социальными учреждениями предприятия.

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники предприятия, но в определенной мере и бывшие работники предприятия, в том числе вышедшие на пенсию.

Следующая проблема, которую стоит решить - это использование одной формой поощрения - премии.

Здесь можно сказать, что премии - это конечно здорово, но стоит пользоваться не только этой формой поощрения, я бы порекомендовала поощрять сотрудников в виде путевок в санатории, чтобы проделав важную работу они могли отдохнуть и набраться новых сил для решения дальнейший проблем и выполнения работы.

Также не плохо было бы предоставить подчиненным дополнительные выходные, чтобы они могли воспользоваться ими когда захотят, а не брать отгулы за свой счет.

Руководителю следует понимать, что поощрения должны не только вытекать в деньги, а есть более важные ценности, которые можно назвать элементарными, но они приведут столько удовольствия и так сильно мотивируют сотрудников, что они буду работать в меру своих возможностей.

Хотелось бы предложить следующие виды поощрения.

Как уже было сказано, деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В качестве нематериальных стимулов могут быть применены:

1) Доска Почета. Фотографии лучших работников месяца вывешиваются на доске Почета, установленной у входа в магазин, где их могут видеть коллеги, покупатели и деловые партнеры. Это мероприятие является простым, низкозатратным и чрезвычайно действенным.

2) Новости компании. На доске объявлений публикуются информация о событиях, которые произошли за месяц, о стратегии развитии компании, тактических шагах, новшествах и перспективах, комментарии и интервью руководства, а также поздравления с государственными и корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбами, юбилеями и т.д.

3) Ящик для предложений. Размещение в одном из наиболее проходных мест на территории магазина ящика, в который работники могут бросать письма со своими предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности компании в целом. Этот дешевый и простой способ позволяет оценивать ситуацию в коллективе, оперативно выявлять негативные тенденции и принимать меры по их устранению. Чтобы убедить сотрудников участвовать в акции, необходимо чтобы:

- ни одно письмо не было проигнорировано: их нужно обсуждать на совещаниях, принимать необходимые меры, а ответы вывешивать на доску объявлений;

- сотрудникам, предложения которых будут успешно внедрены, необходимо выплатить единоразовую премию и вручить благодарственное письмо с подписью управляющего магазина.

4) Организация корпоративных праздников. Корпоративные праздники - неотделимая часть духа компании. Сотрудник должен отлично работать и также отлично отдыхать. Однако, корпоративный праздник - это не способ «развлечь» сотрудников, это инструмент дополнительной мотивации, элемент формирования имиджа компании и один из самых эффективных методов трансляции корпоративных ценностей. Корпоративные мероприятия очень важны, поскольку во многом благодаря им сотрудник начинает воспринимать себя частью коллектива. Хорошо спланированное корпоративное событие формирует и поддерживает организационную культуру. Особенно это важно при появлении новых сотрудников в компании. Но не стоит ждать от корпоративных мероприятий мгновенного эффекта. Но налаженная дружественная коммуникация внутри компании обязательно благоприятно отразится на рабочей атмосфере. И позволит избежать традиционных, к сожалению, для многих компаний заявлений об уходе после новогодних праздников. И, конечно, критерием удачно реализованного корпоратива является удовлетворенность сотрудников. Если воспоминания о вечеринке в течение долгого времени вызывают бурю восторгов, значит корпоратив удался!

5) Признание заслуг посредством награждения лучших работников за отличие в труде, значимые для деятельности компании (общества) и поэтому поощряемые публично и официально. Главная цель награждения - сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, отличительные черты которого - инициатива, творческий подход и трудовая активность.

6) Гибкий режим рабочего времени. Нестандартный режим работы, который предполагает выбор работником прихода на работу и ухода с нее в соответствии с режимом и условиями работы транспорта, необходимостью посещения поликлиник, детских учреждений и т.д.

И, наконец, найдем поиск ответа на проблему о том, где подчиненные считают, что успех организации зависит только от руководителей, следовательно, они недооценивают свои способности и руководитель их плохо мотивирует.

Конечно же это неправильно, сотрудники должны чувствовать свою принадлежность к организации, это позволит им лучше раскрываться, а это же в свою очередь приведет к повышению производительности, к достижению целей и естественно к получению прибыли, что в свою очередь позволит организации лучше реагировать на изменения во внешней среде, повысит конкурентоспособность, а также улучшит положение на рынке.

Ответ здесь будет однозначным - руководитель, имеющий любое профессиональное образование (профильное или непрофильное, техническое или гуманитарное), нуждается в знании основ социальной психологии управления людьми. Под этим имеется в виду следующее:

? компетентность в вопросах социально-психологических закономерностей развития организации;

? убежденность в необходимости формирования корпоративной культуры;

? знание конкретных закономерностей динамики функционирования и развития работающей команды;

? достаточная информированность о факторах возникновения деловых конфликтов и регулирования их, способах управления коллективом и отдельными подчиненными;

? осведомленность о способах эффективной профессиональной саморегуляции.

Таким образом, после назначения на управленческую должность руководитель обязательно должен получить дополнительное образование по психологии управления.

Такое образование может быть успешным при соблюдении следующих условий:

1) в ходе обучения руководителю должны быть предоставлены не теоретические, а именно прикладные знания по практической психологии управления, поскольку он занимается не исследовательской академической работой, а конкретным управлением людьми в определенной профессиональной сфере;

2) необходимо предоставить условия, в которых может происходить процесс формирования практических навыков руководства людьми;

3) время обучения должно быть непродолжительным, так как управленческий работник - человек занятой и у него нет возможности тратить на обучение слишком много времени.

Именно эти знания руководителю помогут в решении данной проблемы.

Заключение

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее ложных субъектов управления - человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Сейчас руководитель должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности организации и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные почти для всех сфер жизни общества, даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорий управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора правильного стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе, взаимоотношения в коллективе и с руководителем, но и один из самых важнейших показателей - это удовлетворенность работой. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаружит, что помимо поставленных целей достигнуто многое другое, - в том числе простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. При написании данной работы, мы изучили достаточно литературы. Проанализировала, как стили руководства влияет на поведение персонала. Не только ознакомилась с таким важным понятием, как удовлетворенность персонала трудом, но рассмотрела методики диагностики удовлетворенности трудом. Проследила особенности корреляции удовлетворенности сотрудников работой и стиля руководства. В дальнейшем хотели бы продолжить изучение данной темы, в будущем выработать научно обоснованные рекомендации по коррекции стиля управления.

Список использованной литературы

1. Бондаренко А. Управление персоналом по-японски // Человек и труд. - 1993. - №8. - с. 116-120.

2. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления. - М.: Экономика, 1994 г.

3. Журавлев А.Л. Стиль руководства и организация соревнования. - В книге: Социально-психологические аспекты социалистического соревнования. - М.: 1977 г.

4. Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии // Человек и труд. - 1994. - №1. - с. 84-96.

5. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М.: Изд-во МГУ, 2001 г.

6. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. - М.: изд. Наука, 1996 г.

7. Майкл Мескон и др. Основы менеджмента, - М.: 1995 г.

8. Меньшикова О.И. Гибкая оплата труда в индустриально развитых странах // Человек и труд. - 1993. - №2. - с. 52-56.