Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам:

Во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации;

Во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;

В-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития;

В-четвертых, существует два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представлять искаженные данные, и 2) субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями.

Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии.

Д. Миллер и П. Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. В приложении даны объективные характеристики каждого этапа. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы отмечали выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации [10, с. 101].

Таблица 2.1 - Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник.
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована.
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация.
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования.
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает.

К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации - наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ).

На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. «Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях», - отмечает Л. Грейнер [7, с. 69].

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства.

Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Малоизвестно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании - лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению [3, с. 138].

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости и «не научности» представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики её развития.

С философской позиции, развитием можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений.

В этом смысле распад организации - есть качественное изменение, но уже не развитие.

В соответствии с этим, выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание в то, какие части организационной структуры являются ведущими в процессе развития.

Далее, имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая - медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые - внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию можно предположительно назвать кризисом развития [9, с. 84].

К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом «маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса». При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить её дееспособность в кризисной ситуации - необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций.

В Приложении 1 размещена обобщенная таблица особенностей функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

Таким образом, в настоящий момент существуют различные модели развития организаций, каждая из которых имеет свои специфические черты и в различных степенях отражает особенности функционирования предприятия на рынке.

2.4 Взаимовлияние жизненных циклов спроса, технологии и товара

Понимание организации как системы является аксиомой современной управленческой теории [1, с. 56]. Организация в теориях жизненных циклов предстает как условно первичный элемент анализа, динамика ее внутренний структуры системно не изучается. В настоящее время можно говорить о ряде подходов, целенаправленно исследующих трансформацию отдельных составляющих внутренней среды организации с течением времени.

Рисунок 2.2 - Жизненный цикл товара

Жизненный цикл организации (онтогенез) отражает её эволюцию (филогенез) от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Очевидно, что вопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам [1, с. 57].

Ситуация 1.

Производится и продается необходимое и достаточное количество товара, которое может потребить конкретный рынок. В этом случае кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара совпадают.

При данной ситуации на рынке эффективное развитие организации возможно на протяжении всего цикла, если она является участником этого цикла с самого начала. Однако входные барьеры в данный цикл высоки в силу жесткой конкуренции, так как с момента возникновения спрос полностью удовлетворен количеством произведенного и проданного товара.

Ситуация 2.

Производится необходимое и достаточное количество товара, которое по какой-либо причине не может быть реализовано в полном объеме. В этом случае кривые жизненных циклов спроса и технологии совпадают и расположены над кривой жизненного цикла товара [4, с. 75]. В данной ситуации существуют проблемы в процессе реализации товара: произведенный в необходимом количестве товар не доходит до конечного потребителя, могут возникать трудности с оплатой за отгруженный товар. Эффективность обеспечивается совершенствованием процесса сбыта.

Ситуация 3.

Состояние дефицита: произведено недостаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка. В этом случае кривые жизненных циклов технологии и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла спроса. Ситуация дает возможность эффективного развития как торговым, так и производственным организациям на протяжение всего цикла. Однако, основная проблема заключается в увеличении масштабов производства.

Ситуация 4.

Состояние дефицита, вызванное невозможностью произвести достаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка и неэффективностью процесса реализации.

Кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара не совпадают и расположены в следующей последовательности: кривая жизненного цикла спроса, кривая жизненного цикла технологии, кривая жизненного цикла товара.

Возможность увеличения объемов производства гарантирует предприятию эффективное развитие. Самое низкое положение кривой жизненного цикла товара (неограниченный спрос и наличие произведенного товара) свидетельствует о проблемах в сфере реализации.

Ситуация 5.

Состояние рынка можно характеризовать как «отсутствие спроса».

Потенциальные потребители могут не располагать информацией о существовании некоего продукта или же не проявляют к нему интереса.

В этом случае кривые жизненных циклов спроса и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла технологии. В данной ситуации существует проблема перепроизводства. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос, с другой - неэффективная работа плановых органов предприятия [4, с. 78].

Ситуация 6.

Состояние рынка можно характеризовать с одной стороны, как «отсутствие спроса», так как произведено избыточное количество товара, с другой стороны, объем реализации товара ниже возможного.

Кривая жизненного цикла спроса находится между кривыми жизненных циклов технологии и товара. В данной ситуации с одной стороны, наблюдается перепроизводство товара, то есть произведено больше, чем может потребить рынок. С другой стороны - продано товара меньше, чем мог бы потребить рынок. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос на данный товар, с другой - неэффективная работа сбытовых служб предприятия. В течение длительности жизненного цикла может иметь место одна из выявленных ситуаций, либо ситуации могут менять друг друга.

2.5 Взаимосвязь структуры предприятия и принципов руководства

Для обеспечения координации и контроля деятельности своих подразделений и работников организации создают структуры. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью - степенью разделения деятельности на различные функции, формализацией - степенью использования установленных правил и процедур, соотношением централизации и децентрализации - уровнями, на которых принимаются управленческие решения [4, с. 69].

Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализацию и департаментализацию.

Разделение и специализация труда должны применяться, чтобы предоставить возможность организации произвести большее количество продукции лучшего качества, затратив при этом столько же усилий. Это возможно за счет того, что разделение труда позволяет сократить число объектов, на которых необходимо сосредоточиться работнику.

Принцип единства цели и руководства подразумевает, что все принципы, появившиеся вследствие разделения и специализации труда, должны служить достижению единой цели, деятельность организации должна осуществляться по единому плану. Кроме этого необходимо назначить единого руководителя, который бы этой деятельностью управлял и ее координировал.

Принцип централизации и децентрализации власти подразумевает, что для каждой конкретной ситуации необходимо либо снизить, либо увеличить объем власти руководителя, при этом нужно учитывать индивидуальные способности руководителя.

Соблюдение указанных выше принципов ведет к созданию вертикальной цепи руководителей, по которой все связи должны проходить от низших уровней организации до высших и наоборот.

Эффективность этой цепи зависит от того, насколько четко определены задачи и базис, на котором основывается деятельность департаментов, и от того, передаются ли полномочия на нижестоящие уровни управления.

Помимо вертикальной цепи руководителей, необходимо также формировать и горизонтальные связи в организации. В организациях возникают ситуации, когда соблюдение вертикальной цепи при решении вопроса может привести к абсурдному пути его решения. Во избежание этого нужно дать право руководителям напрямую взаимодействовать.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Но она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры. На эффективность деятельности организации влияют [4, с. 51]:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

2.6 Методика анализа жизненного цикла организации

Методика анализа жизненного цикла организации проводится при помощи организационной диагностики, которая проводится в несколько этапов с помощью специальных методов [7, с. 65]:

Задачами анализа жизненного цикла организации являются:

1. определение и выбор параметров диагностики, характеризующих состояние предприятия на каждом этапе;

2. сбор и обработка информации по выбранным показателям, определение тенденций развития;

3. формирование заключения о том, на каком этапе жизненного цикла находится предприятие.

Основными этапами методики анализа жизненного цикла организации являются:

Этап 1.

Выбор показателей и определение динамики их уровня по этапам жизненного цикла, в которую входят показатели: выручка от реализации продукции, чистая прибыль, доля рынка, среднесписочная численность персонала, коэффициент загрузки оборудования. Выбранные показатели являются наиболее общими и характеризуют в целом результаты деятельности предприятия, а также использование ресурсов.

Данные показатели характеризуются отсутствием трудностей получения достоверной информации, низкой стоимостью диагностического исследования, невысокими затратами времени на её поиск, систематизацию, анализ и обработку, что позволяет осуществлять не только периодические исследования, но и проводить постоянный мониторинг отклонений от стратегии развития.

Этап 2.

Сбор и обработка информации.

Для оценки динамики уровня выбранных показателей и составления прогноза их значений требуется наличие информации об объекте исследования, источником которой могут служить отчётная бухгалтерская документация, а также данные управленческого учёта на предприятии, внешние отчёты и меморандумы, опубликованные в средствах массовой информации.

Этап 3.

Определение тенденций развития, анализ полученных данных на предмет соответствия состояния предприятия определённому этапу.

Для определения тенденций изменения уровня показателей используется матрица показателей диагностики экономического, финансового анализа и динамики их уровня по этапам жизненного цикла: создание, рост, зрелость, спад, возрождение.

Сопоставление характера тенденции развития показателей с матрицей диагностики жизненного цикла позволяет оценить и сделать вывод о том, какому этапу жизненного цикла соответствует уровень развития предприятия.

Этап 4. Выработка заключения о соответствии состояния предприятия тому или иному этапу жизненного цикла с указанием отклонений.

Принадлежность состояния предприятия к определённому этапу жизненного цикла может быть установлена в случае совпадения динамики трёх - четырёх показателей данным матрицы диагностики.

Наличие отклонений уровня одного-двух показателей от данных матрицы свидетельствует о переходных тенденциях от одного этапа к другому. В случае наличия отклонений динамики показателей от тенденций конкретного этапа выявляются и обосновываются причины отклонений, а также разрабатывается дальнейшая стратегия развития конкретного предприятия.

Таким образом, долгосрочное функционирование предприятия характеризуется прохождением в процессе развития по этапам жизненного цикла.

При этом изменение целей и методов их достижения приводят к необходимости разных подходов, средств, методов к управлению эффективностью деятельности предприятий на разных этапах его развития.

Заключение

В соответствии с темой данной курсовой работы, поставленной целью и задачами, установлено, что организация (организованность) - это внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные внутренними законами его строения; это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.

Организация несет в себе как бы два начала: упорядоченность - как неотъемлемое свойство любой системы (организация как явление); динамизм - как процесс непрерывного развития и создания новых организационных форм (организация как процесс).

Организация как система управления - одно из ключевых понятий менеджмента, которое связано с: целями; функциями; процессом управления; квалификацией менеджеров; распределением полномочий для достижения определенных целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций.

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости.

В жизненном цикле организации отчетливо выделяются несколько этапов: предпринимательский этап - период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией.

По этой причине существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений.

Проводя анализ возможностей и ограничений моделей жизненных циклов, следует обращать внимание на параметры, некоторые ориентиры, по которым этот анализ можно провести и по которым эти классификации можно сравнивать.

Жизненный цикл организации (онтогенез) отражает её эволюцию (филогенез) от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся: снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы; увеличивается конкурентная сила поставщиков; повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; снижается прибыльность.

Список использованных источников и литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации: учебное пособие для вузов. - М.: Юнити - Дана. - 2013. - 367 с.

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Инфра - М, 2013. - 380 с.

3. Бабунашвили М.К. Контроль и управление в организационных системах // Трудность достижения цели: избранные труды. - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2011. - 196 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 2014. - 330 с.

5. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И. Теория менеджмента. Организационное поведение. - М.: Инфра - М, 2014. - 350 с.

6. Кибанов А., Григор О., Мамедзаде Г. Выжить и достичь стабильности. Разные модели корпоративного управления // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. - №2. - С. 19 - 25.

7. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №5. - С. 47 - 60.

8. Лафта Д.К. Теория организации. - М.: Велби, 2011. - 416 с.

9. Менеджмент: Век ХХ - век ХХI: Сборник статей. / Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. - М.: Экономистъ, 2014. - 336 с.

10. Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2013. - 480 с.

11. Смирнов Э.А. Основы теории организации - М.: Аудит, 2014. - 390 с.

12. Хмелькова Н., Попов Е. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №1. - С. 119 - 126.

Размещено на Allbest.ru