Формирование эффективной системы управления инвестиционной деятельностью предприятия на материалах Закрытое акционерное общество "Металлургическая компания Сталькрон"

Выделяют следующие факторы макроокружения: экономические, политические, правовые, социальные, технологические.

Анализируя экономические показатели по Орловской области и стране в целом за 2008 - 2010 гг., можно сделать вывод, что в данный период времени имеющиеся тенденции развития экономики оказывают неблагоприятное влияние на организации. Завод ЗАО «Сталькрон» снизил издержки по энергопотреблению. Кроме того, проведена плодотворная работа в плане сотрудничества с крупными предприятиями РФ на ближайшие годы.

Политический фактор макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как стабильную. В настоящее время проводится не только грамотная внешняя политика, но и внутренняя, которая оказывает положительное воздействие на предприятия металлургической отрасли.

Правовой фактор, составляющий ЗАО «Сталькрон» включает в себя Конституцию РФ, законы и подзаконные акты как федерального, так и областного значения, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории страны. [24]

Социальный фактор ЗАО «Сталькрон» характеризуется следующими тенденциями. Минимальный размер оплаты труда, применяемый для регулирования оплаты труда и определения размеров пособий в России в 2012 году составляет 4611 рублей.

Величина прожиточного минимума в Орловской области в среднем составляет 4145 руб., а среднемесячная заработная плата по области составляет 11468 руб., что ниже на 15% этого же показателя по России. ИПЦ составляет 7% , что говорит о нестабильности инфляционных процессов. На ЗАО «Сталькрон» достойная заработная плата, превышающая средние показатели по Орловской области. На предприятии проводится обучения персонала с целью повышения уровня подготовки.

За успехи в работе на предприятии установлены следующие меры поощрения: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение почетной грамотой и др.

В технологии производства продукции на ЗАО «Сталькрон» большое внимание уделяется повышению качества отливок и успешное освоение новой видов продукции. Изготовление продукции осуществляется с использованием компьютерного моделирования и высокоточного оборудования для разработки и совершенствования литейных технологий, которое позволяет в кратчайшие сроки добиваться поставленных целей. В состав завода входит лаборатория стандартных образцов, которая обеспечивает всю металлургию России и стран СНГ стандартными образцами металлов и сплавов (медь, латунь, никель), без которых невозможен контроль качества выпускаемой продукции.

В завершение анализа определим, какое воздействие оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность предприятия. Профиль внешней среды ЗАО «Сталькрон» представлен в таблице 9. [25]

Таблица 9 - Профиль внешней среды организации

Факторы среды	Важность для отрасли, А (от 1 до 3)	Влияние на организацию, В (от 1 до 3)	Направленность влияния, С (от -1 до +1)	Степень важности, D=А*В*С
Политические факторы	2	2	+1	+4
Правовые факторы	2	2	-1	-4
Экономические факторы	3	3	-1	-9
Социокультурные факторы	1	1	-1	-1
Технологические факторы	3	3	+1	+9
Уровень развития страны	3	3	-1	-9
Поставщики	3	3	+1	+9
Конкуренты	3	3	+1	+9
Покупатели	3	2	-1	-6
Рынок рабочей силы	3	3	+1	+9

Общая сумма баллов составляет +9, что говорит об общем неблагоприятном влияние внешней среды на ЗАО «Сталькрон».

Данный показатель невелик и результаты функционирования организации в большей степени зависят от правильно принятых стратегических решений, а это можно сделать, только проведя SWOT - анализ (таблица 10).

Таблица 10 - SWOT - анализ деятельности ЗАО «Сталькрон»

Угрозы	Балл	Возможности	Балл
Захват рынка сторонними производителями	5	Разработка и освоение новых видов продукции	5
Высокие экономические риски	4	Привлечение новых потребителей, в том числе иностранных	5
Снижение доходности продукции	4	Увеличение рентабельности, контроль над затратами	5
Совершенствование технического потенциала конкурентов	5	Оптимизация ассортимента для удовлетворения потребностей различных сегментов рынка	5
Рост объемов производства конкурентов за счет возможности изготовления технически сложного литья	5	Возможность снижения издержек за счет большего количества продаваемой продукции	5
Итого	23	Итого	25
Недостатки	Балл	Преимущества	Балл
Отсутствие единой концепции ресурсосбережения	4	Использование современных технологий	5
Большая длительность подготовки производства	4	Продукция предприятия хорошо известна из-за высокого качества	5
Отношение работников предприятия к возложенным на них обязанностям	4	Отдельные виды оборудования соответствуют самому передовому мировому уровню	5
Несовершенства ОСУ	4	Снижение экономических рисков за счет приобретения надежного оборудования	5
Слабый менеджмент	4	Налаженная работа коллектива, имеющая преимущества перед возможными конкурентами	5
Высокий уровень производственных издержек	4	Итого	25
Итого	24

Таким образом, SWOT - анализ деятельности ЗАО «Сталькрон» показал, что преимущества и возможности занимают лидирующее положение. Данное явление является положительным моментом в развитии предприятия, так как происходит повышение привлекательности продукции ЗАО «Сталькрон» и увеличивается интерес со стороны потребителей.

Как видно из анализа, преимущества и возможности на предприятии занимают лидирующее положение, это в значительной степени повышает его привлекательность как при выборе заказчиком потенциального партнера, так и для потенциальных инвесторов. Усилия предприятия должны быть направлены на усиление ориентации производства на потребителя. [26]

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Сталькрон»

B изменяющихся экономических условиях, финансовой стабильности и экономического роста, усиливается роль управления в повышении эффективности производства. Важная роль в реализации этих целей отводится анализу хозяйственной деятельности предприятия. Роль анализа как средства управления производством c каждым годом возрастает.

Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить внутрихозяйственные резервы и разработать мероприятия по их реализации. [23] Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия (таблица 11) проводится за период с 2009 по 2011 гг. и основывается на данных формы №1 «Бухгалтерский баланс» (приложение А) и формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение Б).

Данные финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Сталькрон» представлены в таблице 11.

Проанализировав таблицу 11, можно сделать вывод об уменьшении выручки от реализации продукции в анализируемом периоде. Выручка от реализации продукции в 2010 по сравнению с 2009 - 26,95%, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. данный показатель снизился на 0,50%. Это вызвано сокращением большого количества работников, а также ростом цен на сырье и материалы. Изменение совокупных и оборотных активов имело отрицательную тенденцию в 2010 г. (-60,57% и -42,22%, соответственно). К концу 2011 г. данные показатели также имеют тенденцию к снижению на 19,38% и 15,54%.

Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции в 2010 г. составил 84,16%, что на 0,10% меньше, 2011 г. по сравнению с 2010 г. удельный вес увеличился на 11,34%.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование.

Основным показателем эффективности использования основных фондов является фондоотдача, характеризующая выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных фондов. Показатель фондоотдачи в анализируемом периоде имел тенденцию к увеличению и в 2011 году принял значение 42,78, т.е. на 1 рубль основных производственных фондов стало реализовываться продукции на 42 рубля 78 копеек.

Таблица 11 - Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО «Сталькрон» за 2009 - 2011 годы

Показатель	Годы	Темп прироста, %
	2009	2010	2011	2010/ 2009	2011/ 2010
Выручка (нетто) от реализации продукции, тыс. руб.	29780	21755	21647	-26,95	-0,50
Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции, %	85,01	84,16	93,70	-0,10	11,34
Совокупные активы, тыс. руб.	22455	8855	7139	-60,57	-19,38
Доля основных средств в активах, %	40,13	6,37	6,28	-84,13	-1,41
Оборотные активы, тыс. руб.	10512	6074	5130	-42,22	-15,54
Фондоотдача (по реализов. продукции), руб./руб.	3,11	4,54	42,78	45,98	842,29
Доля материальных затрат в себестоимости продукции, %	56,61	57,22	57,98	1,08	1,33
Материалоотдача (по реализованной продукции), руб./руб.	2,08	2,08	1,84	0	-11,54
Среднесписочная численность работников (ППП), чел.	129	107	94	-17,05	-12,15
Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП), тыс. руб./чел.	230,85	203,31	230,29	-11,23	13,27
Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП), тыс. руб.	7,31	9,25	10,46	26,54	13,08
Валовая прибыль, тыс. руб.	4465	3445	1363	-22,84	-60,44
Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.	1181	572	-2657	-51,57	-364,51
Чистая прибыль, тыс. руб.	1260	482	-3334	-61,75	-591,70
Продолжение таблицы 11
1	2	3	4	5	6
Норма чистой прибыли, %	4,23	2,22	-15,40	-47,52	-593,69
Рентабельность продаж (оборота), %	3,97	2,63	-12,27	-33,75	-366,54
Рентабельность продукции, %	4,67	3,12	-13,10	-33,19	-319,87
Рентабельность активов, %	5,68	3,08	-41,69	-45,77	-1253,57
Продолжительность одного оборота оборотного капитала, дни	127,08	100,51	85,31	-20,91	-15,12
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,94	-0,20	-0,25	78,72	-25
Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам	0,45	0,23	0,22	-48,89	-4,35
Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности	0,33	0,27	0,32	-18,18	18,52
Коэффициент автономии (финанс. независимости)	-0,06	0,09	0,18	50	100
Коэффициент текущей ликвидности	0,74	0,43	0,98	-41,89	127,91
Показатель обеспеченности обязательств активами	1,58	1,70	1,46	7,59	-14,12

На рисунке 11 представлены данные о выручке от реализации, а также активах и чистой прибыли за 2009 - 2011 гг.

Рисунок 11 - Динамика изменения выручки от реализации продукции, активов и чистой прибыли

Материалоотдача в 2011 г. уменьшилась на 11,54%, что свидетельствует о негативной работе предприятия в этом направлении. Доля материальных затрат в себестоимости продукции за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению. Это также является негативным моментом в деятельности предприятия.

На протяжении исследуемого периода, на ЗАО «Сталькрон» наблюдается снижение среднесписочной численности работников в 2009 г. по сравнению с 2010 г. на 17,05%, в 2011 г. по сравнению с 2010г. на 12,15%. Основная причина снижения данного показателя состоит в увольнении работников предприятия по собственному желанию.

Увеличились расходы на оплату труда, что является положительным моментом в деятельности завода. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП) имеет тенденцию к увеличению. Так в 2011 г. данный показатель возрос на 13,08% и составил 10,46 тыс. руб. Показатели производительности труда в расчете на одного работника ППП в 2010 г. по сравнению с 2008 г. уменьшились на 11,23%, а уже в 2011 г. данный показатель составляет 230,29 тыс. руб. на человека.

Показатель валовой прибыли на протяжении анализируемого периода сокращался. Так в 2010 г. данный показатель составил 3445 тыс. руб., что на 22,84% ниже, (4465 тыс. руб.). Данная тенденция сохранилась и в 2011 г. Показатель валовой прибыли в 2011 г. снизился на 60,44% по сравнению с 2010 г. и составил 1363 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2009 г. уменьшилась на 61,75% но уже в 2010 г. данный показатель уменьшился на 591,70%, что привело к убытку в 3334 тыс. руб.

Снижение прибыли на ЗАО «Сталькрон» произошло из-за экономического кризиса, снижения выручки от продаж, от резких скачков цен на сырье, а также были произведены большие затраты на ремонт кровли и оборудования.

В 2011 г. снижение прибыли в основном связано с увеличением тарифной платы за электроэнергию.

На конец 2011 г. ЗАО «Сталькрон» является нерентабельным и малопривлекательным для сотрудничества и вложения средств предприятием, стремящемся к банкротству.

Показатели рентабельности представлены графически на рисунке 12.

Рисунок 12 - Динамика изменения рентабельности продаж, активов и рентабельности продукции

Продолжительность одного оборота оборотного капитала в 2010 г. сократилась на 20,91%, а в 2011 г. по сравнению с 2011 г. уменьшилась на 15,12%, что свидетельствует о его эффективном использовании.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на протяжении анализируемого периода не соответствовал своему нормативному значению.

Коэффициент автономии показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования. Данный коэффициент за анализируемый период увеличивался и был выше норматива. В результате снижался риск невыполнения ЗАО «Сталькрон» своих долговых обязательств.

Показатели отношения дебиторской задолженности к совокупным активам и к кредиторской задолженности подвергались незначительным изменениям и соответствовали желаемому значению.

Коэффициент текущей ликвидности по состоянию на начало и конец анализируемого периода принимал значения значительно ниже нормативного, что свидетельствует о том, что находящиеся у предприятия оборотные средства не позволяют погасить долги по краткосрочным обязательствам.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами за 2010 - 2011 гг. далек от нормативного значения. В результате этого предприятие считается неплатежеспособным.

Динамику коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости можно проследить на диаграмме, представленной ниже (рисунок 13).

Проведенный анализ хозяйственной деятельности дал подробную характеристику результатов работы предприятия и показал, что основные технико-экономические показатели ЗАО «Сталькрон» в 2010 - 2011 годах имеют тенденцию к снижению, что, несомненно, является отрицательным моментом в деятельности ЗАО «Сталькрон».

Производительность труда на период 2010 - 2011 гг. имеет тенденцию к увеличению, оказывая этим положительное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия. Однако происходит снижение материалоотдачи, что отрицательно влияет на работу ЗАО «Сталькрон».

Рисунок 13 - Динамика изменения коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости

В 2011 гг. снижение спроса на продукцию вызвало кризис на ЗАО «Сталькрон», и предприятие закончило финансовый год с убытком в 3334 тыс. руб., соответственно рентабельность продукции, активов и оборота снизилась.

Все это свидетельствует о том, что к данному предприятию как к партнеру и заемщику в деловом мире будут относиться с большой осторожностью.

2.4 Оценка системы управления ЗАО «Сталькрон»

Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде - это искусство. По мнению некоторых российских специалистов в области управления, эффективность деятельности многих предприятий России в современных экономических условиях остается низкой или даже убыточной. Причиной этого может быть не полное осознание высшим менеджментом предприятий структуры современной системы управления.

Анализ системы управления ЗАО «Сталькрон» проводился с помощью экспертного метода путем балльной оценки в диапазоне от 0 до 5 по критериям, характеризующим элементы системы. В роли экспертов выступали ведущие специалисты ЗАО «Сталькрон» в составе 5 человек. Главный бухгалтер - Иванова Ирина Николаевна, бухгалтер - Дороднова Элина Владимировна, экономист - Некрасов Дмитрий Анатольевич, начальник отдела кадров - Колесникова Юлия Дмитриевна, менеджер по подбору персонала - Мельников Анна Владимировна.

Основой системы управления является линейно-функциональная организационная структура предприятия, которая выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования хозяйствующего субъекта. Все подчиняются одному руководителю, но наблюдается распределение полномочий между заместителями структурных подразделений и каждый отдел обладает своими функциями.

В таблице 12 представлены данные интегральной оценки рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня.

Таблица 12 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Соответствие структуры объекту управления	0,2	3,4,4,5,4	0,80
Степень централизации (децентрализации)	0,1	4,5,5,4,5	0,46
Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	0,2	3,4,2,3,4	0,64
Соответствие средней норме управляемости	0,1	5,3,4,3,3,	0,36
Сбалансированность распределения прав и ответственности	0,1	3,2,3,4,4	0,32
Уровень специализации и функциональной замкнутости	0,1	3,3,2,4,2	0,28
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,66

Анализируя таблицу 12, можно сделать вывод о том, что эксперты оценивают структуру управления как достаточно рациональную. Об этом свидетельствует взвешенный балл, который равен 3,66. Следовательно, наиболее значимыми элементами организационной структуры ЗАО «Сталькрон» являются соответствие структуры объекту и принципам управления, так как именно эти критерии оценки отражают объем выпускаемой продукции, сложность, номенклатуру предприятия, масштаб производства. Соблюдение принципов управления подтверждает целостность и эффективность применения системы менеджмента в организации. Самый низкий взвешенный балл (0,28) имеет уровень специализации и функциональной замкнутости. Средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:

(1)

где - n - количество экспертов, чел.;

n_i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Ниже (таблица 13) приведен расчет показателей эффективности структуры управления, которые показывают, что коэффициент звенности в 2010 и 2011 гг. снизился по сравнению с 2009 г.

Это свидетельствует об отдалении количества звеньев организационной структуры ЗАО «Сталькрон» от оптимального значения.

Коэффициент дублирования функций в 2011 г. составил 0,23. Это говорит о том, что в 2011 г. дублирование функций осуществляется на 9,5% больше, чем в 2010 г. Соотношение численности линейного и функционального персонала за анализируемый период сокращается.

Таблица 13 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент звенности	1,18	1,14	1,14
Коэффициент дублирования функций	0,18	0,21	0,23
Степень централизации функций	0,58	0,52	0,49
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,64	0,60	0,58

Интегральная оценка эффективности системы целей организации представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие и уровень миссии	0,3	4,3,5,4,4	1,20
Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	0,3	4,5,5,3,3	1,20
Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	0,2	3,4,3,5,4	0,76
Соответствие целей структуре организации	0,2	4,5,5,4,5	0,92
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,08

Анализируя таблицу 14 можно сделать вывод о том, что эксперты оценивают систему целей как эффективную. Из таблицы 14 видно, что система целей ЗАО «Сталькрон» выше, чем структура управления. Взвешенный балл равен 4,08. Наибольший вес имеют уровень миссии и дерево целей организации (1,20 и 1,20), но малое место занимает соответствие целей предъявляемым к ним требованиям, что негативно влияет на корректировку и изменение организационной структуры предприятия. Это свидетельствует о том, что система целей предприятия эффективна, так как значение близко к максимальному 1,5.

В таблице 15 рассмотрена стратегия организации, состоящая из четырех компонентов.

Таблица 15 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления организацией	0,3	3,3,4,2,3	0,90
Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды	0,25	3,5,4,4,3	0,95
Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами	0,25	4,4,3,3,4	0,90
Осуществимость и гибкость стратегии	0,2	3,3,4,3,4	0,68
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,43

По данным таблицы 15 можно сделать вывод, что наибольшую значимость имеет согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды, наименьшую - осуществимость и гибкость стратегии. Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям. В результате этого предприятию следует уделить больше внимания гибкости стратегии и ее осуществимости.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ЗАО «Сталькрон» представлена в таблице 16. В таблице 16 самую высокую оценку получили профессиональные и личные качества управленческих работников, что является наиболее важным показателем для эффективности работы аппарата управления ЗАО «Сталькрон». Наименьшее значение в исследуемой организации имеет гибкость аппарата управления, которая характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи.

Таблица 16 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ЗАО «Сталькрон»

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Профессиональные и личные качества управленческих работников	0,3	5,5,4,5,4	1,38
Надежность аппарата управления	0,2	4,3,4,5,3	0,76
Оперативность принятия управленческих решений	0,2	4,3,3,4,4	0,72
Уровень квалификации работников	0,2	5,4,4,3,5	0,84
Гибкость аппарата управления	0,1	4,3,2,2,3	0,28
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,98

Оценка информационной системы ЗАО «Сталькрон» (таблица 17) показала высокий уровень документооборота, который осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации пунктами технической обработки документов. На низком уровне развития находится информационная осведомленность, т.е. наличие сведений, поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям.

Таблица 17 - Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие системы информационного обеспечения в организации	0,2	4,3,3,2,3	0,60
Уровень документооборота	0,2	5,4,5,5,4	0,92
Уровень достоверности информации	0,15	4,3,5,5,4	0,63
Наличие и уровень системы информационной безопасности	0,15	5,5,5,4,5	0,72
Уровень информационной осведомленности	0,1	4,3,4,4,5	0,40
Уровень технической оснащенности информационных процессов	0,2	4,3,5,4,5	0,84
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,11

Оценка эффективности организационной культуры организации показана в таблице 18.

Таблица 18 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие системы общеорганизационных ценностей	0,2	3,4,4,3,4	0,72
Уровень социально-психологического климата	0,2	4,5,3,4,3	0,76
Наличие элементов корпоративного стиля	0,15	3,4,5,3,4	0,57
Уровень трудовой этики	0,15	4,3,3,4,3	0,51
Определение «толщины» организационной культуры	0,1	3,3,4,3,4	0,34
Осознание сотрудниками себя и своего места в организации	0,1	4,3,3,4,3	0,34
Наличие системы коммуникаций	0,1	3,3,4,3,3	0,32
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,56

Анализируя таблицу 18 можно сказать, что уровень системы коммуникаций, малая «толщина» организационной культуры, а также осознание сотрудниками себя и своего места в организации имеют наименьший взвешенный балл (0,32, 0,34, 0,34 соответственно). Это приводит к более медленному выполнению своих функций подразделениями и отделами. Наивысший балл приходится на уровень трудовой этики ЗАО «Сталькрон». Корпоративная культура предприятия является недостаточно выраженной. Высшее руководство обязано определить свои долгосрочные ориентиры и дать толчок формированию крепкой корпоративной культуры.

По данным оценки уровня организации процесса управления в таблице 19 можно сделать следующие выводы. Наиболее полно выполняются функции планирования и контроля, в меньшей степени - мотивация и использование современных методов при принятии управленческих решений.

Эффективность процесса управления характеризуют показатели, представленные в таблице 20. В 2011 г. происходит снижение коэффициента использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени, что свидетельствует о нехватке, устаревании и выбытии технических средств в управлении.

Таблица 19 - Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Планирование	0,15	5,4,5,5,5	0,72
Организация	0,15	4,3,4,4,5	0,60
Координация	0,15	3,3,4,4,3	0,51
Активизация (мотивация)	0,15	3,2,3,4,4	0,48
Контроль	0,15	5,4,3,5,4	0,63
Аналитическая функция	0,15	3,3,4,3,4	0,51
Использование современных методов, инструментов при принятии решений	0,1	4,5,3,4,4	0,40
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,85

Коэффициент качества выполнения управленческих функций близок к единице и имеет положительную тенденцию. Коэффициент рациональности управленческой документации показывает уровень унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации документации, который увеличивается в исследуемом периоде.

Таблица 20 - Показатели, характеризующие эффективность процесса управления

Показатель эффективности	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени	0,85	0,89	0,80
Коэффициент качества выполнения управленческих функций	0,93	0,97	0,94
Коэффициент рациональности управленческой документации	0,63	0,65	0,68

Данные, полученные при анализе системы управления предприятием, представим на рисунке 14.

Анализируя систему управления, эксперты пришли к выводу, что ее состояние далеко от оптимального и нуждается в корректировке.

Следовательно, состояние системы управления ЗАО «Сталькрон» можно охарактеризовать как неблагополучное, так как все показатели далеки от оптимального значения - 5 баллов.

Предприятию следует обратить на это свое внимание и предпринять меры по улучшению ситуации.

В довершение анализа системы управления ЗАО «Сталькрон» рассчитаем показатели, характеризующие её эффективность (таблица 21).

Рисунок 14 - Интегральная оценка системы управления ЗАО «Сталькрон»

Анализируя данные таблицы 21 можно сделать следующие выводы. В 2011 г. по сравнению 2009 г. численность управленческих работников, в результате увеличения общей численности сотрудников, возросла на 4 человека, что в процентном соотношении составило 17,65%. В целом на протяжении анализируемого периода наблюдается тенденция увеличения доли управленческих работников в общей численности персонала.

Управленческие расходы в 2011 г. возросли по сравнению с 2010 г. на 39,92%, это произошло в результате увеличения численности управленцев.

Негативным моментом является увеличение за анализируемый период процента эффективности системы управления и эффективности системы управления повышенной «чувствительности», так как чем ниже эти величины, тем выше эффективность управления.

Таблица 21 - Показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией

Показатель	2009	2010	2011	Темп прироста, %
				2010/ 2009	2011/ 2010
Численность управленческих работников, чел.	17	20	21	+17,65	+5,00
Общая численность сотрудников, чел.	132	137	151	+3,79	+10,22
Доля управленческих работников в общей численности персонала, %	12,88	14,60	13,91	+13,35	-4,73
Выручка от реализации, тыс.руб.	29780	21755	21647	-26,95	-0,50
Управленческие расходы, тыс.руб.	3284	2873	4020	-12,52	+39,92
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	1604	524	-2764	-67,33	-527,48
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	9012	564	506	-93,74	-10,23
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	10512	8293	5602	-21,11	-32,45
Эффективность системы управления, %	16,82	32,44	65,82	+92,87	+102,90
Эффективность системы управления повышенной «чувствительности», %	0,075	0,20	0,46	+166,67	+130,00
Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел.	94,35	26,20	-131,62	-72,23	-502,37
Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату	0,21	0,17	-2,28	-19,05	снизился в 13 раз
Доля управленческих расходов в выручке от реализации, %	11,03	13,21	18,57	+19,76	+40,58
Производительность труда управленческих работников, тыс.руб./чел.	1752	1088	1031	-37,90	-5,24

Эффективность менеджмента по конечному результату в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшилась на 72,23%, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошло резкое сокращение данного показателя в 5 раз. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату резко снизился в 13 раз и принял отрицательное значение в 2011 г.

Отрицательным фактором является то, что за весь анализируемый период на ЗАО «Сталькрон» произошел значительный рост доли управленческих расходов в выручке от реализации. За анализируемый период происходит также снижение производительности труда управленческих работников.

Проанализировав данную таблицу необходимо отметить тот факт, что в связи с непростой экономической ситуацией в стране, возникшей в 2009 году, деятельность ЗАО «Сталькрон» сильно ухудшилась, вследствие чего резко снизились практически все показатели, её характеризующие.

Поэтому достоверность прогнозирования будущего и обоснованность целей предприятия не могут гарантировать ему достижение необходимой экономической эффективности. Для выхода из кризисного состояния руководству ЗАО «Сталькрон» следует принять экстренные меры по совершенствованию системы управления.

Предприятие не имеет ориентиров на долгосрочную перспективу. Неопределенность миссии и образа ЗАО «Сталькрон» во времени делает невозможным его адекватную реакцию на сценарий будущего развития событий. Поэтому достоверность прогнозирования будущего и обоснованность целей предприятия не могут гарантировать ему достижение необходимой экономической эффективности.

2.5 Анализ организационной структуры предприятия

Формирование организационной структуры предприятия базируется на стратегических планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот. Под организационной структурой предприятия понимается весь пакет взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри предприятия. Таким образом, организационная структура определяет линии властных полномочий и взаимоотношений, а также механизм реализации организационных задач и программ.

Действующая организационная структура ЗАО «Сталькрон» ориентирована на производство продукции. Эта структура, состоящая из отдельных элементов, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Организационная структура управления ЗАО «Сталькрон» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют возложенные на них функции.

Генеральному директору ЗАО «Сталькрон» подчиняются все начальники отделов, цехов, а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом.

Подобная структура является оптимальной для:

- компаний малого и среднего размера;

- для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Линейно - функциональная структура управления, присущая ЗАО «Сталькрон», в условиях финансового кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

- выход на новые рынки;

- создание в структуре предприятия нескольких центров прибыли;

- создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

ЗАО «Сталькрон» при всей широте ассортимента выпускаемой продукции представляет собой целостную систему, отдельные элементы которой реализуют частные (локальные) цели в рамках внутрисистемного разделения труда. Виды деятельности, не связанные с традиционной для данной отрасли продукцией, отсутствуют. Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

- ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

- структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

- большинство структурных подразделений ЗАО «Сталькрон» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Фактологической базой дальнейшего анализа послужила организационная структура управления ЗАО «Сталькрон» (рисунок В.1).

Для проведения структурного анализа организационной структуры предприятия представим ее в виде графа.

G= {x;u}, (2)

где х - множество вершин, соответствует множеству структурных элементов;

u - множество ребер, соответствует множеству связей между структурными элементами предприятия.

На рисунке 15 представлена организационная структура ЗАО «Сталькрон» в виде графа G.

Для описания графа G построим матрицу смежности, которая имеет вид:

А= {a_ij}, (3)

a_ij - элементы матрицы смежности, определяемые следующим образом:

a_ij= 1, при наличии связи между элементами i и j,

0, при отсутствии связи между элементами i и j.

Рисунок 15 - Организационная структура ЗАО «Сталькрон» в виде графа

Матрица смежности представлена на рисунке Г.1.

По матрице смежности определим ранги каждого элемента по формуле 4:

, (4)

.

Самый высокий ранг у элемента 12, это значит, что технический директор наиболее сильно связан с другими элементами, и потери при плохом качестве его работы наибольшим образом отразятся на деятельности организации.

Проверим связность структуры. Для связных структур, не имеющих обрывов и висячих элементов должно выполняться условие:

, (5)

.

Неравенство справедливо, следовательно, структура является связной.

Проведем оценку структурной избыточности (R), отражающей превышение необходимых структурных элементов над уже существующими.

(6)

где m - множество ребер графа;

n - количество структурных элементов.

.

Данная характеристика является косвенной оценкой экономичности и надежности исследуемой структуры и определяет принципиальную возможность функционирования и сохранения связей системы при отказе некоторых ее элементов. Система с большей избыточностью R потенциально более надежна. Так как R=0, организационная структура ЗАО «Сталькрон» обладает минимальной избыточностью, дублирующих связей нет.

Определим структурную компактность (Q), которая отражает структурную близость элементов между собой. Для этого строим матрицу расстояний (D), которая представлена в таблице Г.2:

D= {d_ij}, (7)

где d_ij - минимальное число связей, соединяющих элементы i и j.

Для количественной оценки структурной компактности рассчитаем относительную компактность и диаметр структуры:

(8)

Qmin = n* (n - 1), (9)

d = max d_ij . (10)

Q_min = 29* (29-1) = 812,

Q_отн = (2627/812) - 1 = 2,24,

d = 6.

С увеличением Q_отн и d увеличиваются средневременные задержки при объеме информации между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности. Структура исследуемого предприятия имеет средний уровень надежности, следовательно, при обмене информацией между подразделениями возникают временные задержки, что вызывает снижение общей надежности.

Охарактеризуем степень централизации системы. Для этого используем показатель центральности структурного элемента (формула 11):

. (11)

В исследуемом случае наиболее центральным является элемент 2 -

«Генеральный директор», т.е. коэффициент центральности этого элемента будет максимальным. Это предъявляет самые высокие требования к пропускной способности 2-ого элемента, т.к. через него устанавливается наибольшее число связей по приему и переработке информации. Отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ЗАО «Сталькрон» можно назвать следующие:

- повышение профессионализма в управлении;

- автоматизация управленческого процесса;

- контроль за выполнением принятого решения;

- применение современных технологий управления;

- создание структурных предпосылок разработки эффективной стратегии приспособления предприятия к условиям внешней среды.

2.6 Анализ инвестиционной деятельности ЗАО «Сталькрон»

Инвестиционная деятельность - вложение инвестиций и осуществление практических действий в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта. [27]

Инвестиционная деятельность совокупность осуществляемых действий по разумному вложению средств в эффективные программы и проекты, способные принести достаточную выгоду.

Основные аспекты инвестиционной деятельности предприятия показаны далее на рисунке 16.

инвестиционная информация			инвестиционная активность			источники инвестиций
инвесторы			Инвестиционный проект			объекты инвестиций
инвестиционная территория			инвестиционная культура			инвестиционные ресурсы

Рисунок 16 - Компоненты инвестиционной деятельности

Стержневым или центральным звеном осуществления инвестиционной деятельности ЗАО «Сталькрон» является разработанный проект или соответствующая программа вложения средств.

Инвестиционная информация все материалы и исходные данные, по которым отыскиваются и изучаются источники инвестиций, привлекаются инвесторы, формируются необходимые ресурсы, определяется заказчик, выбирается исполнитель инвестиционного проекта.

Инвестиционная активность базирующаяся на предприимчивости и коммерческом расчёте многогранная, инициативная, наступательно построенная деятельность в сфере инвестиций, предполагающая эффективное взаимодействие всех элементов инвестиционного процесса с целью успешного осуществления разработанных проектов и достижения намеченного социально-экономического эффекта.

Источники инвестиций где можно найти денежные средства и другие ресурсы для реализации разработанных программ и проектов.

Потенциально источниками инвестирования являются государство, органы местного самоуправления, юридические и физические лица, в т.ч. иностранные, кто имеет специально выделяемые или временно свободные денежные средства в кругообороте капитала, определённые накопления и сбережения, а также резервные и страховые фонды и могут их куда-то с выгодой вкладывать.

Инвестор субъект инвестиционной деятельности, осуществляющий вложение средств в тот или иной объект. В принципе любой орган власти и управления, субъект хозяйствования и гражданин являются потенциальными инвесторами и объективно вынуждены рано или поздно, в той или иной форме заниматься инвестированием.

Инвестиционный объект основной и оборотный капитал во всех сферах экономики, недвижимое и движимое имущество, интеллектуальные ценности, на разработку, освоение, внедрение и обновление которых направляются средства в рамках реализации инвестиционных программ и проектов.

Объектами инвестиционной деятельности обычно выступают: вновь создаваемые и модернизируемые основные фонды и оборотные средства, научно-техническая продукция, товары и оказываемые услуги, различные объекты собственности, имущественные права и интеллектуальные наработки.

Инвестиционная территория местность (страна, регион, район, город, небольшое поселение), в административных границах которой производится разработка, внедрение, освоение и реализация инвестиционных программ и проектов. [28]

Инвестиционная культура совокупность цивилизованных способов, методов и приёмов организации инвестиционного процесса, включая грамотное обоснование проекта, выбор оптимальных управленческих решений и инновационных подходов, установление взаимоотношений между субъектами инвестиционной деятельности на основе правовых и социально-нравственных ценностей для получения максимальной эффективности вкладываемых средств.

Инвестиционные ресурсы денежные средства, ценности, запасы, возможности осуществления инвестиционной деятельности.

Организация инвестиционной деятельности комплекс мероприятий, направленных на создание, принятие и эффективную реализацию разработанных инвестиционных программ и проектов в установленные сроки с меньшими затратами ресурсов.

Обоснованная и рациональная организация инвестиционного процесса предполагает эффективную реализацию разработанных программ и проектов с учётом всего комплекса факторов, способствующих развитию инвестиционной деятельности.

Анализ выполнения плана капитальных вложений следует начать с изучения общих показателей. Рассмотрим эти показатели по всем трём периодам - за 2009, 2010 и 2011 гг. (Таблицы 22,23,24).

Таблица 22 - Показатели выполнения плана капитальных вложений предприятия за 2009 год

Вид капитальных вложений	2009 г.
	По плану, тыс. руб.	Фактически по сметной стоимости, тыс. руб.	Выполнение плана, %
Строительно-монтажные работы	1660	1660	100,0
Приобретение основных средств	1390	1410	101,4
Прочие капитальные работы и затраты	1500	1500	100,0
Долгосрочные финансовые вложения	250	250	100,0
Всего инвестиций	4800	4820	101,4

По данным Таблицы 22 видно, что по всем пунктам капитальных вложений, кроме приобретения основных средств, план выполнен на 100%. План по приобретению основных средств перевыполнен на 1%. В связи с этим, предприятие вынуждено было выделить средств на капитальные вложения больше, чем планировалось на 20 тыс. руб.

Таблица 23 - Показатели выполнения плана капитальных вложений предприятия за 2010 год

Вид капитальных вложений	2010 г.
	По плану, тыс. руб.	Фактически по сметной стоимости, тыс. руб.	Выполнение плана, %
Строительно-монтажные работы	2870	2760	96,2
Приобретение основных средств	1380	1490	107,9
Прочие капитальные работы и затраты	190	190	100,0
Долгосрочные финансовые вложения	410	410	100,0
Всего инвестиций	4850	4850	100,0

В 2010 году также произошел перерасход средств на приобретение основных средств, в связи, с чем был не довыполнен план по строительно-монтажным работам на 3,8%.

Таблица 24 - Показатели выполнения плана по капитальным вложениям предприятия за 2011 год

Вид капитальных вложений	2011 г.
	По плану, тыс. руб.	Фактически по сметной стоимости, тыс. руб.	Выполнение плана, %
Строительно-монтажные работы	3150	2980	94,6
Приобретение основных средств	1500	1620	108
Прочие капитальные работы и затраты	250	300	120,0
Долгосрочные финансовые вложения	500	500	100,0
Всего инвестиций	5400	5400	100,0

Анализируя данные Таблиц 22, 23 и 24, можно сделать выводы, что по все трём периодам существуют отклонения от плана капитальных вложений. Наиболее существенные отклонения произошли в 2011 году, а именно:

- план по строительно-монтажным работам не довыполнен на 5,4%;

- план по приобретению основных средств перевыполнен на 8%;

- план по капитальным затратам (в том числе приобретение основных средств) перевыполнен на 20%;

- план по долгосрочным финансовым вложениям выполнен на 100%;

Рассмотрим выполнение плана инвестирования по каждому субъекту строительно-монтажных работ и причины отклонения от плана (Таблица 24).

По данным Таблицы 25, можно сделать вывод, что не довыполнен план по вводу в действие склада и цеха из-за недостатка средств финансирования строительства. Затягивание сроков строительства приводит к увеличению остатков незавершенного строительства, что расценивается, как нерациональное использование капитала. [29]

Таблица 25 - Выполнение плана строительно-монтажных работ предприятия за 2009-2011 год

Объект строительства	Полная сметная ст-ть объекта	Незавершённое строительство на начало 2009-2011гг.	Объём строительных работ в 2009-2011 гг.	Ввод в действие объектов	Незавершенное строительство на конец 2009-2011гг.
			план	факт	план	факт	план	факт
Цех	900	480	900	820	310	-	-	310
Склад	1320	120	1320	1300	280	-	-	280
Гараж	379	-	379	330	182	180	-	-
Прочие	551	-	551	530	430	430	-	-
Итого:	3150	600	3150	2980	1202	610	-	590

В связи с этим выясним, какие изменения произошли в остатках незавершенного строительства. Для этого фактическую сумму затрат по незавершенному строительству на конец 2009 года сравним с плановой суммой на начало этого же года (Таблица 25). Она увеличилась на 10 млн. руб., в связи с невыполнением плана сдачи в эксплуатацию склада для хранения сырья и нового цеха.

Рассмотрим причины перерасхода или экономии средств по каждой статье затрат на строительно-монтажные работы. Результаты анализа представлены в таблице 26.

Таблица 26 - Анализ состава затрат на строительство за 2011 г

Статья затрат	Сумма затрат
	план	факт	+,-	%
Материалы	280	285	+5	101,0
Заработная плата	65	67	+2	103,0
Содержание и эксплуатация машин и механизмов	130	133	+3	102,0
Накладные	125	125	-	100,0
Итого:	600	610	+10	101,6

Из Таблицы 26 делаем вывод, что произошло отклонение от плановых норм расхода материалов. Это связано с изменением цен на строительно-монтажные материалы в конце 2011 года и инфляцией.

Также произошёл перерасход заработной платы, это связано с тем, что на предприятии темпы роста производительности труда опережают темпы оплаты труда (как было рассчитано в пункте 2.3).

Затраты на содержание машин и механизмов включают в себя амортизацию, затраты на ремонт, эксплуатационные расходы (нефтепродукты, электроэнергия). В данном случае перерасход произошел потому, что сумма начисленной амортизации напрямую зависит от объёма выпущенной продукции. В 2011 году объем производства продукции увеличился на 3936 тыс. тонн по сравнению с 2009 г., и на 1240 тыс. тонн по сравнению с 2010 г., следовательно, возросли и амортизационные затраты. [30]

Большой удельный вес в общей сумме капитальных вложений занимают инвестиции на приобретение основных средств. Согласно данным Таблиц 21,22 и 23, план приобретения основных средств перевыполнен на протяжении всех трёх периодов. Поэтому необходимо более подробно остановиться именно на этой проблеме.

Проанализировав выполнение плана капитальных вложений предприятия, можно дать оценку управлению инвестициями. Управление инвестициями на предприятии осуществляет Отдел инвестиций. Из Таблиц 21, 22 и 23 можно увидеть, что в целом управление инвестициями осуществлялось успешно, и отклонение от плана на протяжении трёх лет происходило при приобретении основных средств. Это происходило по причине неизбежного их удорожания с каждым годом.

Рассмотрев основные показатели результатов производственно-хозяйственной деятельности ЗАО МК «Сталькрон» за 2009 - 2011 гг., можно сделать вывод, что предприятие на протяжении рассматриваемого периода работало стабильно, наращивая свой производственный потенциал.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «СТАЛЬКРОН»

Стратегические цели инвестиционной деятельности предприятия - это описанные в формализованном виде прогнозные параметры состояния его инвестиционной деятельности, позволяющие управлять ею в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты.

1. Классификация стратегических целей инвестиционной деятельности предприятия:

По виду ожидаемого эффекта:

- экономические цели - обеспечивают получение инвестиционного дохода или иных экономических результатов;

- внеэкономические цели - обеспечивают решение социальных задач, повышение имиджа предприятия, экологическую безопасность и тому подобное.

2. По направлениям инвестиционной деятельности:

- цели реального инвестирования - определяются по отраслевой и региональной направленности реальных инвестиций;

- цели финансового инвестирования - перспективы приобретения контрольных пакетов акций других предприятий, параметры формирования портфеля финансовых инвестиций;

- цели формирования инвестиционных ресурсов - темпы формирования собственных инвестиционных ресурсов, структура формируемых ресурсов и их стоимость.

3. По объектам стратегического управления:

- цели предприятия - определяющие в системе стратегических целей;

- цели отдельных стратегических зон хозяйствования - обеспечивают эффективную деятельность стратегических объектов в структуре предприятия;

- цели отдельных стратегических хозяйственных центров - обеспечивают инвестиционную поддержку формирования и развития "центров ответственности".

4 По направленности инвестиционной деятельности:

- внутренние цели - определяют направления развития внутренних инвестиций предприятия (развитие производственной деятельности, решение социальных проблем коллектива и тому подобное);

- внешние цели - направления и ожидаемые результаты внешних инвестиций предприятия (отечественных и иностранных).

5 По приоритетному значению:

- главная цель - максимизация благосостояния собственников предприятия;

- основные цели - обеспечивают реализацию главной цели;

- вспомогательные цели - все прочие цели.

6 По характеру влияния на результат:

- прямые цели - прямо связаны с конечными результатами инвестиционной деятельности (главная цель, ряд основных целей);

- поддерживающие цели - обеспечивают реализацию прямых стратегических целей (использование новых технологий, совершенствование организационной структуры управления и другие).

7 По направленности воспроизводственного процесса:

- цели развития - направлены на обеспечение прироста активов или собственного капитала предприятия;

- реновационные цели - обеспечивают своевременную замену амортизируемых основных средств и нематериальных активов в рамках простого их воспроизводства.

Основные требования к формированию стратегических целей инвестиционной деятельности предприятия:

1 Подчиненность главной цели инвестиционной деятельности - максимизации благосостояния собственников предприятия;

2 Ориентация на высокий результат инвестиционной деятельности, обеспечивающий наиболее полное использование инвестиционного потенциала;

3 Реальность - ограничение по критерию реальной достижимости с учетом факторов внешней среды и внутреннего потенциала;

4 Измеримость - выражение в конкретных количественных показателях;

5 Однозначность трактовки - одинаковость и ясность воспринимаемости всеми менеджерами и исполнителями;

6 Научная обоснованность - учет объективных экономических законов, использование современного методологического аппарата, установление системы взаимосвязей отдельных целей;

7 Гибкость - возможность корректировки системы и отдельных стратегических целей при изменении факторов внешней среды ила или параметров внутреннего потенциала.