Исследование проблем адаптации систем менеджмента к современным условиям ведения предпринимательской деятельности

Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной.

Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т.д.

Управление по отклонениям получило на западных фирмах довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, отраженные в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой для принятия решений. Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и последствиям. Незначительные отклонения могут исправляться самостоятельно, не ставя в известность руководство, существенные отклонения создают опасность для функционирования и развития организации или подразделения и поэтому руководству необходимо принимать соответствующие меры. Эти меры определяются после классификации отклонений по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений.

Управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

Однако управление по отклонениям имеет и негативные стороны, а именно оно культивирует формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятию решений. Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений и оповещения о них руководителей. Это ведет к дальнейшей бюрократизации управленческого процесса, усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, которые в будущем могут иметь неблагоприятные последствия.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда. Основная роль в безубыточной работе предприятия принадлежит его персоналу.

В последние десятилетия происходит усложнение деятельности организаций, и появление принципиально новых непосредственных задач привело к формированию новой парадигмы -- парадигмы командного менеджмента, в которой изменилось представление об идеальном сотруднике, в котором высокие индивидуальные достижения ценятся не меньше, чем умение работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач. При этом уделяется внимание и появляется потребность оценивать такие способности сотрудника, как:

- творческий потенциал;

- способность работать в разных областях;

- умение обучаться в процессе практической деятельности;

- ориентация и умение прогнозировать возможные изменения, ориентация на изменения;

- способность работать со специалистами других профессий;

- умение включаться в командную работу в различных ролях в зависимости от производственной необходимости.

Следует отметить, что развитие концепций кадровой работы сопровождалось усложнением представлений о структуре социальных процессов в организации и индивидуально-психологических особенностей сотрудника. Когда мы говорим о командообразовании, то подразумеваем целый пласт глобальных изменений. Начиная перестраивать принципы взаимодействия, мы влияем на нормы, традиции, правила компании. Как следствие изменяется отношение ко всему, что связано с персоналом, - начиная с формирования командного духа и системного мышления и заканчивая выстраиванием системы самообучения. Компания - это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Нельзя предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании. Необходимо предварительно представлять, что именно получится в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе командообразования. Основное, что помогает выживать и успешно развиваться компании в окружении постоянно изменяющейся среды, - это постоянное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. Они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном самообучении. Таким образом, самообучающаяся компания считается более живучей в условиях современного рынка. Одной из обязательных составляющих самообучающейся компании является командное строительство. Без него гибкость компании невозможна.

Выделяют пять признаков самообучающейся компании:

1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновременное понимание того, что «мое восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а представляет собой всего лишь отпечаток, возникают новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов. Это одно из необходимых условий формирования команды.

2. Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена команды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет каждому сотруднику проявляться как личности, повышать свое мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.

3. Общее представление о будущем компании. Все великие достижения начинаются с представления о достижимом будущем. Без представления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацикливаться лишь на настоящем, надо видеть цель и путь к этой цели, пути решения проблем. При этом подобное представление формируется путем командного взаимодействия, где вклад каждого создает общее видение.

4. Наличие командного обучения. Командное обучение характеризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться информацией, знаниями и идеями.

5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи - все это необходимые свойства обучаемой компании. При этом каждый член компании является частью организационной системы и включен во все взаимодействия. Процесс командообразования на предприятии наилучшим образом влияет на развитие данных аспектов самообучающейся организации.

В самообучающихся компаниях, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров в других компаниях. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. Руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании. При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни также ответственны перед лидером, предоставляя ему информацию о своей непосредственной работе. Стоит заметить, что обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламентированной, что позволит расширить видение реальной ситуации и получать истинную информацию о состоянии дел компании. Обратная связь во многом зависит от уровня руководства в компании. Джим Коллинз в работе «Good to great» («От хорошего к великому») выделил пять основных уровней иерархии лидеров в компаниях. При формировании команды в компании идеальным стилем считается руководство лидера 5-го уровня, которое реализуется не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание успешного предприятия. Это не означает, что руководители 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают ответственность на себя.

При модели руководства 5-го уровня предприятием управляет скромный трудоголик, как правило выросший на этом же предприятии. Он набирает в руководство нужных людей с целью создания сильной управленческой команды. И только затем с их помощью определяет наилучший путь к успеху предприятия. При этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить по поводу решений, но при осуществлении принятых решений действуют согласованно, избегая личных амбиций. Следовательно, основной ресурс любого предприятия -- не просто люди, а именно подходящие люди. Руководители 5-го уровня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от ненужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие сотрудники работали в перспективных областях предприятия, а не занимались решением проблем самого лидера. При этом меняются принципы отбора кадров: в команду 5-го уровня набирают людей в первую очередь по их характеру и способностям, а уже потом по знаниям, опыту или образованию.

Пути адаптации и развития современных концепций эффективного менеджмента применительно к отечественным условиям

Устойчивое эффективное функционирование предпринимательского предприятия в бизнес-среде (основным свойством которой является постоянное изменение характеристик и параметров составляющих ее компонентов) в рамках рассматриваемой проблемы [7] определяется, - как способность систематически адаптировать бизнес-деятельность к изменениям внешней среды таким образом, чтобы постоянно обеспечивать необходимые, заданные (определенные целями) уровни экономической эффективности и конкурентоспособности. Положенный в основу приведенной формулировки принцип постоянности адаптационных изменений бизнес-деятельности естественно вытекает из весьма значимых особенностей современного периода развития рыночной среды, заключающихся в систематичности и нарастании темпов изменений ее компонентов.

Для того, чтобы предпринимательское предприятие оставалось функционировало устойчиво, оно должно постоянно адаптироваться к текущим, а еще лучше - к прогнозируемым состояниям изменяющейся окружающей среды. Причем, поскольку источники изменений могут быть как внешними, так и внутренними, наибольших адаптационных изменений в условиях динамично изменяющейся внешней среды требуют предприятия, которые динамично развиваются. Быстрое развитие, рост масштабов бизнеса, также как и изменения во внешней среде, также несет угрозы снижения эффективности и даже потери должного уровня управляемости.

Обеспечение устойчивой конкурентоспособности предприятия и систематическое повышение эффективности его деятельности требует постоянного совершенствования бизнес-деятельности. Существуют разные подходы к обеспечению эффективности деятельности предприятий, но для рассматриваемого случая - обеспечения устойчивой экономической эффективности предпринимательской деятельности в условиях динамично изменяющейся среды - весьма продуктивным является совмещение бюджетного и программно-целевой управления.

Система бюджетного управления - решает задачи попериодного (оперативного, среднесрочного и долгосрочного) многоуровневого экономического управления деятельностью структурных подразделений и компании в целом по основным объемным экономическим показателям (объем реализации, издержки, прибыль). Данная целевая организационная система обеспечивает экономическое управление текущей операционной бизнес-деятельностью.

Для постановки и обеспечения систематического функционирования процесса бюджетного управления в компании должна создаваться специальная структура (или специалист). Должно также осуществляться информационно-компьютерное обеспечение процесса бюджетирования на уровнях структурных подразделений и компании. Можно рекомендовать комбинированный подход к формированию бюджетов. Сначала определяются общие бюджетные цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (по принципу «сверху - вниз»), а уже затем составляются проекты оперативных бюджетов (по принципу «снизу - вверх»), которые после согласований утверждаются руководством компании. Составление плановых бюджетов можно осуществлять по принципу - «от достигнутого» - на основе статистической информации о деятельности за прошлые периоды с учетом плановой стратегии. Многоуровневое построение системы бюджетного управления позволяет дифференцировать центры ответственности за результаты деятельности и привлечь к разработке бюджетов руководителей всех уровней, приблизить задания к местам их реализации, заинтересовать и стимулировать персонал на выполнение плановых показателей. Бюджетные формы для каждого уровня могут включать только те показатели, с которыми эти подразделения реально работают. Такой подход позволяет, с одной стороны - минимизировать потоки информации и сделать удобной работу низовых звеньев, а с другой - иметь достаточный объем данных для детальных анализов при подведении итогов и оценке эффективности работы центров прибыли.

Для практического использования может быть рекомендован следующий алгоритм постановки системы бюджетного управления.

Алгоритм постановки бюджетного управления

1. Определить структуру управления (перечень и соподчиненность управляющих звеньев - ответственных за соответствующий бюджет) > схема + описание.

2. Определить структуру (перечень и соподчиненность/«входимость») плановых бюджетов соответственно структуре управления > схема + описание.

3. Определить исходные формы для бюджетного планирования в соответствии со структурой бюджетов для 1-го базового уровня: - «компания/центры ответственности».

4. Определить и закрепить содержание основных понятий, применяемых при бюджетировании.

5. Определить подлежащие учету статьи доходов и расходов для бюджетов уровней: - «компания/центры ответственности». Составить классификатор доходов и расходов (содержание: - код, наименование статьи, что относить к данной статье).

6. Подготовить и утвердить формы для бюджетного планирования в соответствии со структурой бюджетов для базовых уровней: - «компания/центры ответственности».

7. Определить общий порядок и сроки бюджетного планирования и подготовки отчетов (что и когда должно делаться) - разработать инструкцию.

8. Определить детальный порядок взаимодействия участников бюджетирования (инструкция):

- кто, кому, когда, в какой форме представляет проекты плановых показателей и отчеты по доходам и расходам;

- как осуществляется процесс согласований и утверждения бюджетных планов и отчетов.

9. Закрепить ответственных за планирование и подготовку отчетов: - по бюджетам, статьям доходов и расходов (на каждом уровне).

10. Издать установочный приказ, провести инструктаж участников и подготовить проект плановых бюджетов каждого уровня. Ввести порядок рассмотрение и утверждение бюджетных планов и отчетов компании.

11. Разработать Положение об организации процесса бюджетного управления в компании, обобщающее и устанавливающее порядок, формы и ответственность.

12. Определить схему оперирования информацией бюджетного управления в компании: - санкционировать доступ лиц к различным блокам информации.

13. Обеспечить программную реализацию санкционированного оперирования информацией бюджетного управления в компании.

Бюджетное управление создает предпосылки для системного совершенствования деятельности и адаптирования ее к изменяющимся условиям и требованиям, которое целесообразно осуществлять с применением методологии программно-целевого управления.

Для практической постановки системы совершенствования деятельности предприятия может быть предложен следующий алгоритм действий.

Алгоритм действий по совершенствованию деятельности предприятия

1. Целевым действиям по совершенствованию и повышению эффективности деятельности предприятия, тем более антикризисным действиям должен предшествовать анализ этой деятельности в объеме и по методике, соответствующей целям и задачам проведения мероприятий. Основными составляющими анализа должны быть следующие аспекты:

- динамика основных экономических показателей деятельности (доходы, расходы, прибыль, рентабельность);

- динамика намеченных целевых показателей (например, фондоотдача, дебиторская и кредиторская задолженности, производительность и т.п.);

- состояние основных организационных систем (управленческого учета и бюджетного управления, организации труда, управления персоналом, совершенствования и повышения эффективности деятельности, технического перевооружения …).

2. В результате анализа по п.1 выявляются проблемы и «узкие места» в деятельности предприятия, а также - потенциальные резервы повышения эффективности.

3. Для выработки стратегических целей проводится SWOT(ССВУ)-анализ, при котором выявляют «Сильные» и «Слабые» стороны предприятия, на фоне «Возможностей» и «Угроз» внешней среды.

4. Формируется система программных целей и задач («дерево целей») совершенствования и повышения эффективности деятельности предприятия путем декомпозиции принятых стратегических целей (п.3) с одновременным учетом выявленных проблем и «узких мест», а также потенциальных резервов повышения эффективности (п. 2).

5. Ориентируясь на принятую систему (дерево) целей и задач (п. 4), формируются основные направления программно-целевого решения проблем, совершенствования и повышения эффективности деятельности предприятия.

6. На основе сформированных при выполнении п.п. 1 - 5 материалов разрабатывается комплексная (или целевая) программа организационно-технических мероприятий (ОТМ) по совершенствованию и повышению эффективности деятельности предприятия.

Программа должна носить конкретный характер (включать сумму структурированных по направлениям (согласно п. 5) конкретных планов ОТМ) и определять организационный механизм ее реализации.

Основным условием успешного совершенствования деятельности является непрерывность данного процесса, так как с прекращением мероприятий по совершенствованию существуют тенденции к потере достигнутых результатов.

Целесообразность применения программно-целевого подхода определяется тем, что этот метод имеет, практически, наиболее комплексный и системный характер. Программно-целевое планирование и управление уже достаточно длительный период успешно применяется на макроуровне при формировании государственных и региональных программ, а также - на отраслевом уровне (особенно в ракетно-космической отрасли). Однако на микроуровне, - на уровне предприятий малого и среднего бизнеса, - этот подход применяется пока редко. В нашем случае должна решаться задача применения этого подхода при формировании системы управления экономической эффективностью предпринимательской деятельности, разработки и внедрения в реальную практику конкретной методики управления бизнес-деятельностью по экономическим целям. Разработка таких методик должна осуществляться путем адаптации общей методологии целевого формирования и реализации программ к процессу построения Программ организационно-технических мероприятий (ОТМ), служащих инструментом управления эффективностью бизнес-деятельности.

Формирование целевых Программ ОТМ по управлению эффективностью бизнес-деятельности включает следующие шаги: - определение целевых показателей экономической эффективности (критериев управления, в качестве которых в нашем случае приняты показатели удельных расходов и показатели рентабельности по прибыли или доходу); формирование системы управленческого учета, позволяющей измерять и фиксировать в требуемом режиме необходимые для анализа и управления данные; проведение комплексного анализа деятельности (по специальной методике) в целях выявления потенциальных резервов; определение способов мобилизации резервов, а также повышения эффективности путем разработки (планирования) и последующей реализации соответствующих ОТМ. Таким образом, освоение программно-целевого управления эффективностью бизнес-деятельности предусматривает введение (наряду с традиционным управлением текущей операционной деятельностью) систематического управления изменениями/перестройкой бизнес-процессов в целях их непрерывного совершенствования посредством формирования и реализации целевых Программ ОТМ.

Комплекс мероприятий, формируемый в соответствии с программно-целевым подходом, согласуется (увязывается) при планировании по ресурсам, исполнителям, срокам реализации. Программа должна иметь четко выраженную целевую направленность на систематическое совершенствование и повышение эффективности деятельности и характеризоваться конкретными, количественно выраженными результатами, обеспечивающими достижение поставленных целей. Она должна содержать разработанную систему (механизм) управления, которая, в том числе, должна обеспечивать доведение целевых показателей и мероприятий до нижестоящих звеньев, а также создавать систему мотивации, стимулирующую достижение этих целей и реализацию ОТМ и направляющую усилия подразделений и отдельных исполнителей в "единое русло". Выполнение этих и других, определенных разработанными руководящими методическими материалами, условий позволяет построить на предприятии эффективную систему программно-целевого управления.

Таким образом, данная интерпретация программно-целевого подхода применительно к управлению совершенствованием бизнес-деятельности предусматривает систематическое установление обоснованных плановых показателей ее эффективности, разработку комплексов организационно-технических мероприятий, необходимых для достижения установленных целевых показателей, определение механизма управления формированием и реализацией Программы, а также оценку эффективности реализуемых ОТМ и всей Программы в целом.

ВЫВОДЫ:

1. Качество менеджмента при осуществлении предпринимательской деятельности прямо определяет уровень и устойчивость экономической эффективности и конкурентоспособности предпринимательских предприятий в современной, динамично изменяющейся среде что, в свою очередь, в значительной мере определяет конкурентоспособность всей отечественной экономики в условиях глобализации международного рынка.

2. В современных условиях предприятиям необходимо успешно конкурировать не только с местными компаниями, но и противостоять конкуренции иностранных компаний, которые, как правило, характеризуются более высоким и неуклонно возрастающим уровнем эффективности деятельности. В связи с этим особую важность приобретает развитие и совершенствование систем управления предприятиями.

3. Проблема обеспечения устойчивой экономической эффективности бизнес-деятельности и, соответственно, - конкурентоспособности предпринимательских предприятий, как важного звена рыночной экономики, является основной составной частью и, практически, ядром общей проблемы формирования методологии управления инновационным развитием хозяйствующих субъектов, адекватной жестким условиям современной экономической обстановки и международной конкуренции.

4. Наиболее значимой исходной подсистемой в составе общей системы адаптивного управления экономической эффективностью предпринимательской деятельностью является подсистема бюджетного управления.

5. Проблема обеспечения устойчивой экономической эффективности бизнес-деятельности и конкурентоспособности предпринимательских предприятий должна решаться поэтапно путем формирования (на основе развития исходно сформированных целевых систем управленческого учета и бюджетного управления) типовой комплексной организационной системы адаптивного управления, обеспечивающей устойчивую экономическую эффективность бизнес-деятельности и, как следствие, - стабильную конкурентоспособность предпринимательских предприятий в динамично изменяющейся среде.

6. Предложены для практического использования алгоритмы действий по постановке системы бюджетного управления и по программно-целевому совершенствованию бизнес-деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Учеб. пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. А.М. Никитина. - М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 1999. - 743 с.

2. Менеджмент: Учеб./Кол. авторов под ред. М.Л. Разу. -- М.: КНОРУС, 2008. -- 472 с.

3. Мильнер Б.3. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М:.ИНФРА-М, 2000. - 480 с.

4. Управление маркетингом: Учеб. пособие/Под ред. проф. И.М. Синяевой. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 416 с.

5. Духонин В.Ю. Концепция Business Parformans Management: начало пути / Е. Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мостовой и др.; Под ред. Г.В. Генса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 269 с.

6. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / М. Имаи. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 274 с.

7. Костоломов Э.Ф. Концепция системы управления экономической эффективностью операционной бизнес-деятельности / Э.Ф. Костоломов, С.Н. Писарюк // Вісник СевДТУ. Сер. Економіка и фінанси: зб. наук. пр. - Севастополь, 2008. - Вип. 92 - С.105-112 С.

8. Журнал "Банки и деловой мир" №08, август, 2008 год, «Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 1» А.Мироненко

9. «Управление эффективностью программ в государственном секторе экономики» Гэри Кокинз

Приложение 1

Приложение 2. Уровни управления эффективностью

Размещено на Allbest.ru