· Возникает взаимозаменяемость сотрудников: если один из сотрудников покидает отдел, другой может на некоторое время занять его место. Организация становится более адаптированной к кадровым изменениям.

Основной недостаток функциональной схемы в том, что центр управления сильно смещен вверх (начальство находится слишком далеко от конкретных производственных процессов), а командная цепочка «растянута» по вертикали. Из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов.

Например, сотрудник одного отдела, чтобы получить помощь от сотрудника другого отдела, сначала обращается к своему непосредственному начальнику. Тот обращается к генеральному директору, который принимает решение, а потом дает соответствующие указания руководителю другого отдела. Когда сотрудник второго отдела готов, наконец, содействовать сотруднику первого отдела, время уже ушло.

Дивизиональный принцип. Этот принцип построения оргструктуры используется на предприятиях и в организациях, имеющих широкий профиль выпускаемой продукции или распределенных географически.

Для предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции (например, мясокомбинат выпускает мясные полуфабрикаты, мясные консервы, колбасу и упакованную вырезку), основанием для разделения предприятия на дивизионы является вид конечного продукта. То есть отделы разделяются по направлениям, что подразумевает создание функциональных подотделов, которые будут обеспечивать обработку всех ресурсов внутри одного продуктового направления. Подотделам делегируется право на свободу принятия оперативных решений. Такие дивизиональные структуры также называют продуктовыми, программными и так далее.

Дивизиональная схема удобна для предприятий с большим количеством однородных территориально обособленных подразделений, например для сети магазинов. Такая оргструктура будет называться региональной.

Но на самом деле для отдельного предприятия дивизиональная схема в чистом виде применяется редко. Такие подразделения общего характера, как бухгалтерия, являются зачастую не разделенными по дивизионам, а общими для всего предприятия. Но, естественно, бухгалтеры присутствуют в каждом территориально обособленном подразделении.

Преимущества:

· Вопросы, которые возникали между отделами в функциональной структуре, теперь либо вообще не возникают, так как подразделения автономны и связаны лишь общим руководством, либо могут быть разрешены на уровне самих подразделений. Это благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности.

· Географически обособленное подразделение занимается всеми вопросами, связанными с продвижением товаров или услуг в конкретном регионе. Руководитель способен более оперативно решать поставленные задачи прямо на месте.

· Фирма получает конкурентное преимущество, повышая уровень обслуживания клиентов.

· С управленческой точки зрения легче разграничить ответственность дивизионов и проводить оценку по результатам.

Недостатки:

· Дублирование функциональных отделов и, как следствие, увеличение затрат на содержание административного ресурса и обеспечение их основной деятельности.

· Отсутствие возможности воспользоваться эффектом масштаба.

· Снижение уровня технического обеспечения отделов (вследствие дублирования затрат на их обеспечение).

· Усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Матричный принцип. Исторически матричный принцип построения организационной структуры появился позже, став логическим продолжением функциональной и дивизионной структур. Командная цепочка формируется и по горизонтали -- дивизионально, и вертикали -- функционально.

Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку, как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимоотношений между дивизионами.

Создание данной структуры преследует цель одновременной координации производства товаров в каждой отдельно взятой стране или регионе и согласования взаимодействий на каждой товарной цепочке.

Создавая на предприятии подобную структуру, необходимо учитывать, что обязательным условием является наличие высококвалифицированного персонала, способного работать по разным направлениям и специализациям. Также персонал должен отличаться адаптивностью и уметь «перестраиваться» в сжатые сроки.

Недостатком матричной структуры является ее двойственность. Нарушается один из самых догматичных принципов построения организационной структуры -- принцип единоначалия. Одновременно у каждого сотрудника есть несколько начальников: по функциональной линии, «из центра», и руководитель по дивизиону. Это может привести к неразберихе, а не к росту координации и скорости реагирования.

В подобной структуре необходимо более детально разделить властные полномочия. Также следствием введения матричной структуры является повышение требований к старшим сотрудникам матричных единиц. Естественно, что помимо решения своих основных задач по организации деятельности вверенных им коллективов они должны еще и координировать вводные от двух начальников и на их основе принимать собственное решение.

Сетевой принцип. Новым способом построения организационной структуры стала так называемая «динамическая сетевая организация». Ее отличия от других организационных структур принципиальны. Если раньше в одной организации решался целый спектр задач, связанных с производством и реализацией товаров и услуг, то теперь структура дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, финансы, бухгалтерия) и распределяет их между отдельно работающими по контракту компаниями, оставляя для себя лишь роль стержневой компании. Стержневая организация объединяет результаты деятельности компаний сети, но не претендует на их прибыль или хозяйственную самостоятельность.

Сетевая структура по сути уже не единое предприятие, и даже не холдинг, а более свободное и динамичное объединение.

Сетевую схему можно рассматривать на примере международных компаний, занимающихся продажей своей продукции по всему миру. Узкая специализация внешних компаний -- участников сети позволяет существенно снизить издержки на полный производственный цикл, начиная от разработки и заканчивая доставкой и юридическим обслуживанием.

Главный недостаток этой структуры -- отсутствие контроля за исполнением заключенных контрактов, так как это осуществляется уже вне стержневой компании. Соответственно, если одна из компаний-партнеров провалит свое задание, то это может привести и к провалу всего проекта в целом. Решением данной проблемы могут послужить увеличение запаса финансовой прочности и тщательный контроль выбора сторонних фирм -- исполнителей.

Понятно, что для холдингов применение организационных структур будет отличаться от аналогичного для обычных предприятий, в первую очередь в силу их большего размера и организационной сложности. Первое разделение типов организационных структур для холдингов можно провести по приоритетному принципу построения: вертикальному и горизонтальному.

В вертикально структурированных, технологически взаимосвязанных холдингах организационная структура управления будет строиться сначала по функциональному принципу, а затем уже по дивизиональному. В горизонтально структурированных холдингах и диверсифицированных холдингах управление происходит сначала по дивизиональному, а уже потом по функциональному принципу.

Функционально-дивизиональные организационные структуры характерны для объединений предприятий в рамках одной технологической цепочки. Речь идет о вертикальных технологических холдинговых организациях, какими наполнены наша нефтяная, химическая, металлургическая и т. д. промышленность.

Дивизионально-функциональные организационные структуры характерны для объединений предприятий, горизонтально распределенных внутри широкого товарного рынка или распределенных географически. Сюда, например, относятся предприятия и объединения, предоставляющие услуги связи, торговые объединения, ресторанные сети.

Организационная структура управления -- это один из мощных резервов повышения результативности работы предприятия. И в российской, и в зарубежной практике достаточно примеров, когда на аналогичных предприятиях одинакового размера, работающих в одной и той же отрасли, наблюдаются разная производительность труда, разный расход ресурсов, разная доходность. На одном предприятии работают 800 человек, а на втором 400, при этом выпуск продукции у них одинаковый, а прибыль вообще больше на втором. Как правило, это -- результат эффективной или неэффективной организационной структуры.

Как оценить, насколько эффективна структура управления предприятием? Есть масса косвенных способов. Но ни один из них не дает точного ответа: измерили ли мы эффективность именно структуры управления. Однако даже при первом взгляде на структуру предприятия можно в общем виде определить, эффективна она или ошибочна. Можно определить, насколько правильно организовано управление предприятием. Есть ряд правил и законов построения организационных структур, и любую организационную структуру можно проверить на соответствие этим правилам.

Количество ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура была как можно более плоская, но при этом одновременно должна быть соблюдена норма управляемости.

Далее, никакой конструктивной информации к проекту не прилагается, а процесс согласования может занимать весьма длительное время. Мир вокруг организации меняется, и проект теряет свою актуальность.

Норма управляемости основана на физической и психологической возможности начальства руководить определенным количеством подчиненных. По норме управляемости (усредненной и высчитанной для западных предприятий) один руководитель может иметь в подчинении не более восьми менеджеров среднего звена или не более 20 специалистов. То есть главный бухгалтер может управлять бухгалтерией из 15--20 человек, а на крупных предприятиях бухгалтерия редко бывает меньшего размера. Но руководитель сети ресторанов не может управлять 15 директорами ресторанов. Особенно учитывая, что он же управляет и главным бухгалтером, руководителями отделов снабжения, транспорта, кадров, службы безопасности и т. д. В таких случаях необходимо объединить рестораны по регионам и ввести должность, к примеру, заместителя генерального директора по ресторанной сети в восточном, западном районе и так далее.

Знаменитый принцип Файоля -- принцип единства руководства -- гласит: деятельность, направленная на реализацию одной и той же цели, должна организовываться одним и тем же руководителем. То есть сотрудник получает указания только из одного источника, что позволяет избежать организационной неразберихи и лишних согласований. Например, на предприятиях характерны случаи, когда из отдела службы ресторанов транспортной службе и складу дают указание отгружать продукцию клиенту N, а из бухгалтерии звонят и говорят: «Отгружать нельзя, у N не оплачена прошлая поставка». Руководитель склада не может самостоятельно принять решения по данному вопросу, не говоря уже о рядовом сотруднике.

Результат -- потеря времени на выяснение и согласование, задержка отгрузки и простой мощностей. Выход -- последовательное увязывание предварительных этапов согласования решений. То есть окончательное распоряжение исходит из отдела сети ресторанов, но только по предварительному утверждению в бухгалтерии.

Децентрализация (при грамотном ее применении) -- одно из перспективных направлений развития организационных структур.

Предприятия, злоупотребляющие децентрализацией, сталкиваются с потерей контроля. Такое разделение может дойти до организации отделений или самостоятельных предприятий в рамках фирмы, превращающейся в объединение. Каждое из этих отделений или фирм-партнеров полностью финансирует свою деятельность, вступая на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми другими организациями. Но, как показал результат работы некоторых наших заводов, такое разделение далеко не всегда является эффективным. Резко возрастают транзакционные издержки.

Столь же неприятно возникновение сложностей в результате оппортунистического поведения директоров отдельных «фирмочек», раньше бывших частью большой фирмы. Теперь эти «фирмочки» хотят получать свою прибыль, а проще всего сделать это за счет завышения цен и требований для основной фирмы и одновременной продажи продукции «на сторону».

Одним из более удачных методов децентрализации является выделение центров финансового результата, отвечающих за свою деятельность по финансовым показателям. Например, торговый отдел (руководит сетью магазинов) или отдел ресторанной сети (руководит предприятиями общественного питания) является центром прибыли -- здесь формируется прибыль, размер которой позволяет оценить работу. А такое подразделение, как бесплатная столовая для сотрудников, может являться только центром затрат. Одновременно стратегическое руководство, естественно, должно осуществляться для всего предприятия в целом.

На Западе построение оргструктур -- это целая наука. А на российских предприятиях формирование структур управления -- это искусство [35].

Целями создания холдинга являются:

* разделение профильных рисков (владение активами, производственные функции, торговые операции, сырье, кадры) между различными компаниями;

* защита активов от рисков недружественного поглощения конкурентами и криминального захвата.

Результат создания холдинга: вывод компаний, владеющих активами, из-под риска предъявлений различных требований на открытом рынке.

Схема холдинга представлена на рисунке 1 Приложения, где представлены различные варианты холдингов, в том числе, и общественного питания.

Служба обслуживания в холдинговых структурах общественного питания в структуре холдингов занимает свое специфическое положение, так как от ее функционирования во многом зависит качество и своевременность поставок на предприятия питания холдинга.

Часто служба обслуживания ресторанных предприятий холдинга занимается анализом рынка, ведет рекламную деятельность, нанимает сотрудников и ведет подготовку персонала.

Функции службы обслуживания заключаются в следующем:

1. Принятие и обработка заявок от ресторанов на необходимые продукты и напитки

2. Подготовка и своевременная обработка заявки складом

3. Разработка более экономичного пути движения до ресторанов

4. Своевременная доставка продуктов и напитков до ресторанов.

Служба обслуживания в ресторанном холдинге, в сетевых структурах занимается как обслуживанием непосредственно своих предприятий питания, удовлетворяя их потребности в аренде помещений, оформлении и дизайне, осуществляет логистику, т.е. поставку продуктов питания, предлагает транспортные услуги, ведет подготовку персонала, а также непосредственно удовлетворяет запросы внешних корпоративных клиентов.

Функции службы обслуживания в ресторане холдинга, под которой мы понимаем персонал, который имеет непосредственный контакт с гостями, также контролируется службой обслуживания холдинга через систему стандартов, требований к обучению персонала.

Служба обслуживания предлагает своим клиентам следующие пути решения задач по организации корпоративного питания:

Организация корпоративного питания на этапах:

· разработки технологического проекта предприятия питания на стадии проектировки здания/помещения и осуществление авторского надзора за его реализацией;

· организации комплекса корпоративного питания в готовых помещениях, включая поставку, монтаж и запуск необходимого технологического оборудования, а также получение в государственных органах всей разрешительной документации;

· реорганизации работы действующего предприятия общественного питания.

· Организация ресторанного обслуживания по специальному меню для руководства компании и представительских целей.

Организация и приготовление завтраков и ужинов, работы кафе и баров, столов заказов полуфабрикатов, тортов и выпечки, доставки мини-обедов (сэндвичей, соков и т.д.) на рабочие места сотрудников.

Реализация широкого спектра услуг по организации корпоративных и частных мероприятий в компании «Рестория», включает:

· организацию выездного банкетного обслуживания;

· организацию буфета на конференции, выставке или презентации;

· организацию банкетов, фуршетов, коктейлей, приемов;

· организацию завтраков, кофе-брейков, обедов, ужинов;

· обслуживание мероприятий на открытом воздухе (пикников, барбекю);

· организацию детских праздников;

· подбор и аренду зала, теплохода, открытой площадки;

· транспортные услуги для гостей, грузовые перевозки;

· дизайн-оформление столов и места проведения мероприятия;

· приглашение музыкантов, ди-джеев, артистов, ведущих, караоке;

· организацию развлечений (спортивных игр, творческих соревнований, викторин, шоу);

· аренду дополнительного оборудования (лодок, киноэкранов, спортинвентаря, тентов).

Абсолютно ясно, что любое предприятие, работающее в сфере услуг, сервис-ориентировано -- будь то гипермаркет, АЗС, крупный банк, кафе или элитный ресторан. Для потребителей, клиентов таких предприятий, имеют значение несколько факторов: уровень цен, качество + ассортимент товаров, расположение предприятия, имидж и качество сервисного обслуживания.

Последнее выходит на первое место, оставляя далеко позади все другие факторы. Именно поэтому вопрос управления сервисом становится все актуальнее, а над внедрением систем сервис_менеджмента -- регулярных систем обеспечения качественного обслуживания клиентов -- задумывается все больше и больше руководителей.

Общепринятое определение сервис_менеджмента -- обеспечение качественного обслуживания на систематической основе, включающее постановку целей и задач, планирование комплекса мероприятий для их достижения, планирование ресурсов, контроль, ревизию и т.п. В комплекс мероприятий по обеспечению качества обслуживания входят внедрение стандартов обслуживания, аттестация и контроль, регулярное обучение персонала, его мотивация, управление корпоративной культурой и внутренний PR высококлассного сервиса. Главным агентом внедрения программ по обеспечению качественного обслуживания покупателей на систематической основе на предприятии, как правило, является человек или группа людей, в чьи обязанности входят создание и поддержка всех компонентов системы сервис-менеджмента.

Значимость сервиса в процессе принятия решения клиентом о выборе предприятия, к которому он обращается, зависит от типа предлагаемого товара (в заведении с высокой кухней гость требует к себе особого внимания) и социального статуса самого гостя. Но, кроме актуальности системы управления сервисом в контексте привлечения и удержания клиентов, есть еще два аспекта: такая система является необходимым инструментом управления бизнес-процессами (в частности, сервисом) в сетях, где в результате роста количества линейных подразделений снижается общая конролируемость деятельности. А также подобная система является отличным инструментом контроля для концепций, продающихся по франшизе.

Основа системы сервис_менеджмента -- это четкие, понятные, прозрачные стандарты обслуживания. В идеале они должны создаваться на этапе планирования деятельности ресторана, присутствовать как в сетевых, так и самостоятельных заведениях. В основном управляющие ресторанами сталкиваются с тем, что стандарты обслуживания возникают тогда, когда уже создана сеть ресторанов. Причем для компаний -- это скорее способ совершенствования либо же инструмент контроля франчайзера над франчайзи. На большинстве предприятий общественного питания стандарты обслуживания, к сожалению, вообще не прописаны. А ведь если следовать стандартной схеме создания ресторана, это должно быть сделано еще на этапе планирования. То есть после разработки концепции и бизнес-плана должны быть описаны так называемые бизнес-процессы, в которых содержатся и стандарты обслуживания персонала. Если выполнить это заранее, работа намного упростится.

У большинства же российских заведений для отладки всех процессов принято приглашать на ключевые должности специалистов, которые благодаря своему опыту могут обеспечить выполнение и отработку определенных стандартов в заведении. Естественно, чаще всего стандарты, которые внедряются ключевыми менеджерами, напрямую зависят от предыдущего опыта работы.

Аттестация и контроль - составляющие системы сервис-менеджмента, о которых традиционно известно несколько больше, чем, например, о стандартах. Контроль за выполнением стандартов обслуживания в ресторане выполняется преимущественно ответственными менеджерами или же администраторами.

Считается, что последние лучше разбираются в ситуации, так как имели возможность полностью изучить корпоративные стандарты, пребывая «внутри» системы. На то, кем именно должен производиться контроль, компании имеют разные взгляды.

В контроле уровня обслуживания ресторана европейские страны сегодня редко опираются только на собственные оценки, а все чаще обращаются к аутсорсингу. Внутренние оценки, как правило, сложно использовать при аргументации действий менеджеров, их не воспринимает адекватно персонал, качество подвергается сомнению. По этой причине программы часто закрываются, ведь происходит демотивация персонала.

Оценки непрофессионалов не вызывают доверия и не могут быть использованы по назначению. Нередко компании не знают, как правильно использовать оценочную информацию. При оценке сервиса ресторанов происходит ряд типичных ошибок: оцениваются не те аспекты, которые важны, информация используется как кнут, что приводит к ухудшению имиджа программы, в результате воспринимающейся как неправильная, нечестная и демотивирующая. А ведь главная цель при внедрении стандартов сделать так, чтобы сотрудники были заинтересованы выполнять их, т.е. результаты контроля выполнения стандартов интегрируются в системы мотивации.

В создании сервисориентированной атмосферы в ресторане важна комплексная работа, и применение программ «таинственный покупатель» -- это замечательный инструмент, который может указать, какие моменты были упущены при стандартизации. Это оценка восприятия гостем ресторана, но она не является исчерпывающей по всем направлениям, а скорее оценкой того, что может стать риском в дальнейшем.

Ряд специалистов ресторанного бизнеса считают, что оценивать выполнение стандартов рестораном можно силами компании, а можно отдавать эту функцию на аутсорсинг, что выгоднее с финансовой точки зрения, чем подготовка и содержание специально обученного человека в штате HR-отдела.

Всеми вопросами кадров, уровнем их подготовки, психологическим состоянием и вопросами контроля качества предоставляемых услуг в компании должен заниматься отдельный, специально подготовленный человек. Чаще всего у нас пока этим все еще занимаются директора. Хотя многие специалисты ресторанного бизнеса не уверены в эффективности передачи полномочий контроля за качеством предоставляемых услуг специалисту со стороны, но в разработке и проведении необходимых тренингов и регулярной аттестации персонала такой профессионал сделает больше, лучше, сработает объективнее и результативнее. Мониторинг выполнения стандартов в TGI Fridays проводят менеджеры ресторанов, это их постоянная работа с утра и до закрытия. Отдавать посторонней компании постоянный мониторинг стандартов означает, что кто-то из этой компании должен пройти весь путь развития -- от официанта до директора.

Никто посторонний не сможет «мониторить» ресторан, причина этого одна - стандартов слишком много. Только внутри сети лучше всего разбираются в том, как должен работать TGI Fridays на самом деле [32].

Глава 2. Анализ деятельности службы обслуживания ресторанного холдинга «Рестория»

2.1 Комплексная характеристика ресторанного холдинга «Рестория»

Сеть ресторанов «Рестория» входит в состав холдинга «Опти Олд». Основное направление деятельности холдинга "Опти Олд" - дистрибьюция продуктов питания и напитков.

Сеть ресторанов ООО "Рестория" управляет ресторанами "Кукарача", «У Ханумы», "У Швейка", "Хуторок", спорт-барами "Крылья" и "Арена", кондитерской "Женевьева", кафе "Кука-фуд".

История холдинга «Рестория» насчитывает 10 лет. Однако холдинг входит в состав компании «Опти-Олд», являясь ее дочерней компанией.

Если исходить из того, что в 1994 году в г. Самара Александр Терентьев организовал компанию по оптовой торговле продуктами питания (предшественницу нынешней компании «Опти-Олд»), идея зарождения ресторанного бизнеса в структуре компании «Опти-Олд» была заложена еще в те далекие времена.

Примерно в то же время, Александру Терентьеву было предоставлено под строительство кафе, которое вскоре обрело название «Рафаэлло» и стало популярным местом в городе, а также положило начало сети ресторанов Компании «Опти Олд». Следующим ресторанным проектом стал ресторан-бистро «Грильмастер» - представитель немецкой сети ресторанов быстрого питания. Продукты для обеспечения стандартного меню сетевого ресторана поступали исключительно из Германии, по большей части это были замороженные полуфабрикаты, для хранения которых необходимы специально оборудованные морозильные камеры, доставка и т.д.

Именно для организации такой новой схемы работы и была основана Компания «Опти Олд», в названии которой заложен смысл, заключающийся в словосочетании «оптимальное из прошлого», что подразумевает в основе работы все положительное, что наработал мировой бизнес на практике за прошлые годы, лишь адаптированное к современным условиям. Для нового направления в компании были построены холодильные склады, создан парк грузовиков с холодильными установками.

В настоящее же время в холдинг «Опти Олд» входят несколько самостоятельных компаний. 2 крупнейшие - это ресторанный холдинг «Рестория» и собственно компания «Опти Олд», численность которой превышает 200 человек.

В начале своего развития холдинг, объединяющий несколько разнонаправленных структур, был единым целым и развивался силами одного коллектива. К настоящему же времени все компании настолько развились, что на их благо трудятся несколько самостоятельных коллективов, каждый в своем офисе на своей территории, которые находятся в собственности холдинга.

В результате всех изменений компания приобрела свой настоящий облик и сумела занять лидирующие позиции на рынке продуктов питания и ресторанного бизнеса Самары и регионов России.

Бизнес компании «Опти Олд» сегодня - это:

· продажа в розницу и оптом более 2000 наименований продукции: отечественного, лицензионного и импортного пива, соков ведущих производителей, слабоалкогольных коктейлей, минеральной воды, морепродуктов, пресервов, замороженной продукции, овощных и фруктовых консервов, снэков и других продуктов питания;

· поставщик крупнейших местных и национальных розничных сетей, большинства заведений канала on-trade и торговых точек off-trade;

· индивидуальный подход к каждому клиенту, с использованием гибкой ценовой и кредитной политики;

· один из крупнейших супермаркетов в области - универсам «Приволжский» с его торговыми залами, складами и офисом. Универсам «Приволжский» - это первый магазин сети «Союз Пяти», соучредителем которой является компания «Опти Олд». После реконструкции его торговая площадь составила более 2000 м². В настоящее время в составе сети 2 супермаркета класса А, к концу 2006 года планируется увеличить их число до 5.

Ресторанный холдинг «Рестория» - это сеть ресторанов и кафе («Кукарача», «Крылья», «У Швейка», «Женевьева», «У Ханумы», «Чешский Пивовар», «Отдых», «Хуторок», «Мама миа», «Хотей»).

Структура холдинга представлена на схеме 1 Приложения.

12-летний опыт работы сделал компанию известной не только в Самарской области, но и по всей России, а усилия по развитию своих партнеров по бизнесу позволяют удерживать завоеванные годами сильнейшие позиции на рынке продуктов питания.

Традиции компании создают корпоративную культуру со своими внутренним этикетом и историей, результатом которой является высоко мотивированная на успех команда профессионалов, объединенная общими целями.

Ресторанный холдинг "Рестория" был организован 1 сентября 2003 года из лучших ингредиентов, и, главное, с самыми высокими намерениями.
Вначале, 10 лет тому назад, была простая мысль: "А не создать ли нам место, где можно подкрепиться?" Дальнейший ход дела укрепил уверенность в правильности этого подхода.

Одно за другим открываются новые заведения, и каждое по особому рецепту.

- февраль 2006 г. - открытие ретро-ресторана "Волга"

- 2005 г. - пиццерия «Мама Миа» и суши-бар «Хотей»

- 2004 г. - летний ресторан «Отдых», пивоварня-ресторан «Чешский Пивовар»

- 2003 г. - спорт-бар "Арена", ресторан "Хуторок"

- 2001 г. - ресторан "У Ханумы", спорт-бар "Крылья"

- 2000 г. - кафе-бар "У Швейка"

- 1998 г. - ресторан "Кукарача"

- 1997 г. - швейцарская кондитерская "Женевьева".

Холдинг "Рестория" поспел вовремя - ситуация созрела. На рынке кипят страсти, спрос близится к насыщению. Ресторанный бизнес в Самаре сильно меняется, бурлит, растет как на дрожжах. Уже более ста ресторанов конкурируют между собой.

Менеджеры «Рестории» занимаются маркетингом и рекламой, закупками, набором и обучением персонала, строительством, дизайном, организацией праздников. Это команда замечательных людей и настоящих профессионалов.

Организационная структура ресторанов построена по одной схеме и представляет собой функциональную структуру (Схема 2. Приложения)

Холдинг «Рестория» является закрытым акционерным обществом, в котором по 50 % акций принадлежат частным лицам. Деятельность холдинга «Рестория» основана на Федеральном Законе «Об акционерных обществах».

2.2 Особенности организации и функционирования службы обслуживания ресторанного холдинга «Рестория»

1. Первая особенность обслуживания в сети ресторанов холдинга - это бонусная система. Получить карту «РЕСТОМАНИЯ» может любой гость после заполнения гостевой анкеты в любом заведении ресторанного холдинга «Рестория». Накопление бонуса происходит только при наличии карты и по факту оплаты счета. Информацию о накопленном бонусе можно получить при наличии карты в любом заведении ресторанного холдинга Рестория. Накопленный бонус не переводится в наличные.

Бонус, накопленный посетителем, можно использовать, оплачивая счета в каждом из наших заведений. Если посетитель ресторанов холдинга хочет использовать бонус для оплаты, то он может:

· предъявить карту официанту при оплате счета;

· уточнить размер бонуса на счете;

· сообщить сумму, которую он хочет снять с карты для оплаты счета.

Можно оплачивать бонусом свой счет полностью или частично. Начисление 10% бонуса на бонусную карту производится только на ту сумму счета, которая была оплачена денежными средствами (наличными или безналичными) и (или) бонусом.

Если производится частичная оплата счета бонусом, то остальная сумма должна быть оплачена денежными средствами - наличными или безналичными. Начисление бонуса на счет производится на следующий день.

Ресторанный холдинг Рестория оставляет за собой право прекратить действие бонусной системы, о чем своевременно оповестит клиента. В этом случае можно использовать накопленный бонус в течение трех месяцев со дня закрытия программы.

2. Важная отличительная особенность обслуживания в холдинге - следование потребностям потенциальных клиентов.

Ретро-стиль, особенно модный и перспективный на сегодняшний день, обрел яркие очертания в новом проекте ресторанного холдинга "Рестория". А его президент и идейный вдохновитель Александр Терентьев, как всегда, оказался на гребне новой и модной сегодня волны ресторанного бизнеса.

Стильные интерьерные решения залов с элементами стиля хайтек, стали темой оживленного обсуждения присутствующими. Переходя из зала в зал, в зону бара или к "танкам" с живым пивом "Дукат", гости подмечают, что ресторан удачно сочетает в себе черты хорошо забытого старого и приметы нового времени. И в этом особое очарование ресторана, его перспективность.

Щедро сервированные столы, уставленные изысканными блюдами с бужениной, мясным ассорти собственного приготовления, знаменитыми котлетами по-киевски, ароматной говядиной на гриле и, конечно же, суши-ассорти "Волга", порадуют истинных гурманов. Шеф-повар ресторана Валерий Мотрук обещает, что два направления кухни ретро-ресторана «Волга» по-настоящему будут радовать гурманов как различными направлениями советской кухни, так и столь популярной сегодня азиатской. Хочется заметить, что такой симбиоз двух абсолютно разных направлений также придает неповторимый колорит "Волге" и является особенностью обслуживания.

Ретро-стиль, особенно модный и перспективный на сегодняшний день, обрел яркие очертания в новом проекте ресторанного холдинга "Рестория". А его президент и идейный вдохновитель Александр Терентьев, как всегда, оказался на гребне новой и модной сегодня волны ресторанного бизнеса.

Если учесть, что ретро-рестораны сейчас являются действительно модными и более чем востребованными на рынке ресторанов, можно смело утверждать, что дух романтики прошлого в сочетании с элементами последних тенденций обязательно привлечет в "Волгу" ценителей хорошей кухни, качественного отдыха и "живого" чешского пива.

Именно это в сочетании с популярной сегодня музыкой в стиле ретро, которая звучит со сцены в исполнении ВИА "Волга" каждый вечер, с идеальным местоположением ресторана вблизи набережной, обещает сделать ресторан тем самым местом, куда будут приходить не столько ностальгировать, сколько творить новую ретро-реальность. На сегодняшний день "Волга" является неповторимым и уникальным рестораном, аналога которому в Самаре пока нет.

У ресторана "Волга" действительно большое будущее, потому что "все ретро у нас еще впереди.

3. Третья особенность в обслуживании - национальная тематика. Сюда можно отнести ресторан «У Ханумы», «Кукарача» и «Хуторок». Кухня и интерьер ресторанов соответствуют их тематике.

Ресторан «У Ханумы» - островок старой, доброй, веселой Грузии с отменной кухней. Знаменитые "Хачапури", "Хинкали", "Сациви" и все остальные, столь любимые с незапамятных времен кушанья, здесь подаются с момента открытия, 27 июля 2001 года, и всегда в наилучшем виде.

В ресторане в полной мере можно оценить знаменитое кавказское гостеприимство, по-домашнему посидеть с друзьями с лучшим грузинским вином, понаблюдать, как в камине жарится выбранное Вами мясное блюдо, потом со смаком насытиться вкуснейшей едой и общением, а также послушать живую музыку. В летнее время работает открытая площадка. Есть сауна. Кстати, ресторан с блеском обслуживает выездные мероприятия и принимает банкеты. Среди гостей, воспользовавшихся этой услугой, недовольных не бывает, зато следуют рекомендации друзьям и знакомым. Каждый день в ресторане играет и поет грузинский квартет.

Ресторан мексиканской кухни «Кукарача» («La Cucaracha») -это лучшие блюда мексиканской кухни, живая латиноамериканская музыка, таинственная и приятная атмосфера залов, бильярдный зал, искрометная танцевально-развлекательная программа.

Днем "Кукарача" необычайно уютное, прохладное и гостеприимное место для желающих вкусно пообедать и набраться сил для продолжения насыщенного дня. Шеф-повар ресторана, Хуан Карлос, латиноамериканец по происхождению, поразит ваше воображение восхитительными блюдами зажигательной мексиканской кухни. В «Кукараче» всегда можно попробовать легкие салаты с овощами, кактусами, креветками и семгой, горячее с острыми соусами и приправами, необычные десерты, ароматный кофе, освежающие коктейли и отличное пиво. Вечером к прекрасной кухне добавляется танцевальная программа с латиноамериканской музыкой.

В 2003 году коллектив ресторана «Кукарача» занял первое место на конкурсе барменов и был официально признан лучшей командой «Baccardi».

Ресторан украинской кухни «Хуторок» - основан 20 декабря 2003 года. Интерьер заведения стилизован под настоящую хату - натуральное дерево, роспись стен, беленая печка, озеро и мельница создают национальный колорит.

Шеф-повар, Валерий Киевский, прибывший из Киева, в праве гордиться настоящим борщом с галушками, варениками и прочими, не менее вкусными, традиционными блюдами украинской кухни. Общая численность персонала, создающего комфортные условия для посетителей, составляет 40 человек. Ресторан рассчитан на 90 посадочных мест.

«Хуторок», несмотря на свой молодой возраст, уже успел полюбиться не только жителям Самары, но и многочисленным туристам, нередко заезжающим отведать оригинальных блюд, да и просто окунуться в атмосферу благожелательности и веселья. Тем более что по вечерам ресторан наполняется звучанием гармошки и пением народных песен - специально для этого в «Хуторке» работает ансамбль «Хмель».

Ресторанная сеть холдинга Рестория относится к ресторанам среднего ценового диапазона, отличается большим ассортиментом национальных блюд. Система обслуживания в сети направлена на удовлетворение потребностей и вкусов различных посетителей, отличающихся достатком и вкусовыми пристрастиями.

На поддержание высокого уровня обслуживания в сети ресторанов холдинга «Рестория» направлена стратегия руководства в области обучения персонала, качества обслуживания.

Необходимо отметить еще одну отличительную черту обслуживания в сети ресторанов «Рестория» - это развитие кейтеринговой службы.

Как было сказано выше компания «Рестория» одна из ведущих самарских компаний, успешно работает на рынке общественного питания с 1995 года. В состав холдинга входят рестораны, кафе, кейтеринговая служба, cпециализирующаяся на услугах по организации корпоративного питания и выездного обслуживания. Компания «Рестория» ежедневно обслуживает несколько сот клиентов.

Сочетание высокого качества организации корпоративного питания, современного сервиса и технологий международного уровня, выездного ресторанного обслуживания, возможности широкого выбора отечественных и национальных блюд с постоянно меняющимся ассортиментом и грамотный менеджмент создали Компании «Рестория» репутацию надежного партнера.

«Рестория» старается максимально удовлетворить любые потребности своих клиентов в сфере организации корпоративного питания, а также банкетного выездного обслуживания. Это достигается путем реализации следующих принципов:

· Высокое качество обслуживания клиента по разумной цене

· Комплексный подход к организации корпоративного питания

· Выездное ресторанное обслуживание

· Высокий уровень сервиса и профессиональная команда

· Индивидуальный подход к каждому клиенту

Кроме того, сотрудники компании с удовольствием помогают клиентам в организации любых корпоративных мероприятий. Солидный опыт в ресторанном бизнесе и в сфере банкетных услуг, связи с надежными поставщиками и подрядчиками, большой выбор программ питания и обслуживания, хороший вкус и безупречный сервис европейского уровня, безусловно являются отличительной чертой фирменного обслуживания в сети общественного питания холдинга «Рестория».

Гарантом отличного сервиса сети общественного питания холдинга «Рестория» являются:

· Высокий профессионализм сотрудников, тщательное планирование и организация всего комплекса работ с постоянным контролем процесса на каждом этапе.

· Соблюдение всех современных технологических норм приготовления блюд и санитарно-гигиенических норм в сфере общественного питания.

· Использование только сертифицированных продуктов питания и постоянный контроль качества приготовления блюд.

· Современный сервис, ориентированный на международные стандарты обслуживания.

· Индивидуальный подход к каждому клиенту и формирование долгосрочных партнерских отношений.

· Быстрое реагирование на запросы клиентов.

Все это выгодно отличает сеть общественного питания холдинга «Рестория» от многих конкурентов. К тому же многолетний опыт управления крупными комплексами корпоративного питания позволяет компании с уверенностью браться за новые проекты, быстро мобилизовать необходимые ресурсы и находить для своих клиентов и партнеров оптимальные взаимовыгодные решения.

Однако необходимо отметить, система обслуживания на уровне ресторанов холдинга «Рестория» часто страдает от несвоевременной поставки продуктов и напитков. Это связано с типичными недостатками холдинговых структур, их достаточно низкой управляемостью, дублируемостью ряда функций, большим объемом повторного документооборота. Иногда причина беспорядка может заключаться в отставании информационного развития холдинга от его компьютерного оснащения. Компьютеры закуплены, подключены к локальной сети, но система организации обслуживания ресторанов по заявкам оставляет желать лучшего. Заявки иногда выполняются с опозданием, теряются, вместо необходимого набора продуктов и напитков присылаются другие, или для другого ресторана. В результате вырастают трансакционные издержки, характерные для холдинговых структур.

Поэтому мы считаем, что в качестве основного направления совершенствования системы обслуживания сети предприятий общественного питания холдинга «Рестория» необходимо внедрение единой информационной системы документооборота и обработки заявок от ресторана, т.е. внедрение службы информационной поддержки.

Добиться успеха в ресторанном бизнесе и индустрии развлечений с каждым годом все сложнее: конкуренция растет, а потребители становятся все более искушенными и требовательными! Поэтому для того чтобы ресторан, клуб или развлекательный центр стали прибыльным бизнесом, на сегодняшний день нужно соблюсти множество условий. И главные из них -- отличный сервис, простая и удобная схема бухгалтерского учета, пресечение злоупотреблений персонала и жесткий контроль за каждым участком производства. Это те «четыре кита», на которых строится успех. Практика показывает, что выполнить все перечисленные задачи можно только с помощью надежной системы автоматизации -- это тот самый «пятый элемент», без которого эффективный бизнес в сфере индустрии развлечений невозможен в принципе.

Вопрос о том, устанавливать систему автоматизации или нет, уже давно не возникает. Около 90 % открывающихся в настоящее время заведений изначально ставят систему, а мест, где все еще пробивают чеки на обычных кассах и ведут бумажный учет, осталось крайне мало. Дело в том, что такое ведение бизнеса бьет по интересам самих владельцев заведений, ведь в этом случае из-за недостаточного контроля персонала они теряют от 40 до 70 % выручки! На сегодняшний день главный вопрос - не необходимость установки системы автоматизации, а выбор того или иного предложения на рынке. Известно, что внедрение автоматизированной системы управления предприятием класса ERP требует очень больших временных и финансовых затрат. Сложность задачи, требования к квалификации команды, административные и другие факторы делают риски проектов такого масштаба чрезвычайно высокими.

Для динамично развивающегося предприятия единое информационное пространство - необходимое условие эффективного функционирования. Недопустимо, когда одни и те же данные хранятся и используются разными службами отдельно, когда из-за ошибок и рассогласований данных принимаются неверные управленческие решения, когда важнейшая оперативная информация доходит до руководства с многодневным опозданием.

Глава 3. Основные направления совершенствования деятельности службы обслуживания ресторанного холдинга «Рестория»

В настоящее время в холдинговых структурах распространяются более осмысленные подходы к информатизации: комплексные системы автоматизации управления, ERP, CRM, SCM и т.д. К сожалению, и эти средства не становятся панацеей. Системы внедряются в разное время, на разных платформах, охватывая разные слои функциональности. В итоге разные системы, как и разные структуры холдинга, выдают свою картину состояния дел. Так, на новом витке развития холдинга и его структуры руководитель обнаруживает прежнюю неразбериху и несогласованность информации. И тогда возможны несколько решений.

Во-первых, можно удалить все системы, кроме одной -- самой мощной и, как правило, одной из самых модных. Такой подход особенно охотно применяют в тех случаях, когда планируется повысить капитализацию предприятия, подготовить его к продаже или к приходу зарубежных инвесторов. Естественно, что при этом часто выбирают западную систему ERP-класса, невзирая на расходы и на сложность проекта внедрения. Дороговизна и сложность в таких случаях обусловлены необходимостью автоматизировать основные бизнес-процессы сверху донизу, более того, охватить системой целую группу предприятий. Еще один мотив, зачастую, основной, -- получить «пропуск» в своего рода элитарный клуб владельцев известных систем.

Второй подход -- интеграционное решение. Сегодня на рынке представлено много готового интеграционного программного обеспечения (ПО). По большей части, тоже зарубежного производства. Интеграционное решение позволяет оставить в работе существующие системы, обеспечив их связь и взаимодействие. Однако по сложности и стоимости интеграционный подход не уступает внедрению полноценной ERP-системы.

Однако необходимо остановиться на третьем, пока еще менее известном подходе -- системе информационного обслуживания. Данный подход можно также рассматривать как разновидность интеграционного подхода, его, так сказать, облегченный вариант, который позволяет более взвешенно и осмысленно подготовиться к проекту реальной интеграции или внедрению единой корпоративной системы управления [34].

В идеологии системы информационного обслуживания не обязательно ждать, пока организация и тем более холдинговая структура будет полностью охвачена комплексной системой или интеграционным решением. Актуальность, достоверность и своевременность информации для руководителя достигается гораздо быстрее и гораздо меньшей ценой. При этом система информационного обслуживания не отменяет необходимость комплексной автоматизации. Она позволяет более четко выявить реальные требования к номенклатуре и интеграции ПО, сделать процесс автоматизации управляемым, сформировать и формализовать требования руководства к информационным фондам.

Система информационного обслуживания включает в себя компактную группу IT-специалистов и специальное программное обеспечение. Сотрудники информационной службы, с одной стороны, должны хорошо понимать потребности руководителей и аналитиков, с другой стороны, глубоко разбираться в природе данных, которые поступают в систему. Соответствующие программные модули обеспечивают загрузку, обработку, рубрикацию, хранение, анализ и представление информации пользователям в наиболее удобном и доступном виде.

Система информационного обслуживания предназначена для работы в условиях, когда бизнес автоматизирован частично, имеется много разнородных подсистем, информация поступает в центральный офис в разных форматах, а иногда просто на бумаге.

Задача системы информационного обслуживания заключается в том, чтобы принимать, обрабатывать и предоставлять пользователям любые полезные данные: внешние и внутренние, плановые и фактические, стоимостные и натуральные, стандартные и слабо формализованные.

В нашем случае в структуре холдинга появится еще один отдел, который будет обслуживать информационную систему холдинга, которая координирует всю работу холдинга, исключает дублирование.

При этом сократиться время приема заказов от менеджеров ресторанов, исчезнет «человеческий фактор», приводящий к ошибкам при передаче заявок от ресторанов, формировании заказов, в итоге снизятся трансакционные издержки, которые влияют в итоге на прибыль.

После предварительной настройки и при участии группы обученных специалистов система работает практически с любым источником информации, будь то бухгалтерская программа или отраслевая статистическая сводка.

Первый шаг в работе службы информационной поддержки -- анализ информационных потребностей пользователей-абонентов. Ни для кого не секрет, что, принимая решение о внедрении большой информационной системы, руководители точно не знают, какая именно информация им потребуется. Аналитики, специалисты организации, в свою очередь, ориентируются на запросы руководства, хотя, конечно, могут иметь и собственное мнение по ряду специальных вопросов. Задача службы информационной поддержки в том, чтобы выявить основные требования к информации и, в особенности, те потребности, которые потребуют регулярного пополнения информационных фондов (Рис.2 Приложения).

Следующий шаг -- поиск и верификация источников данных. Здесь многое будет зависеть от масштабов и специфики организации. Для производственной группы могут преобладать внутренние потоки данных, сведения о работе подразделений, учетная информация. Для финансовой или инвестиционной структуры не менее важны внешние источники: отраслевые, общефедеральные, международные. Служба информационной поддержки должна составить своего рода карту источников данных, определить условия работы с каждым типом источника. В одних случаях потребуется заключить договора с внешними поставщиками информации, в других -- мобилизовать собственные структурные подразделения и подотчетные структуры. Для каждого типа источников нужно установить регламент, где будет определена периодичность, форма, качество и другие характеристики предоставляемых данных. Таким образом, информационная служба не просто собирает и обрабатывает данные. Она формирует и поддерживает единые корпоративные стандарты и правила работы с информацией.

Далее, получив данные, необходимо сформировать структуры хранения для различных типов информации. За продуманной структурой хранения стоит большая работа по анализу и рубрикации, которая требует от специалистов хорошего знания предметной области, четких представлений о назначении данных и, само собой, владения техническими приемами обработки информации. Загрузка из внешних источников производится автоматически. Специалисты должны выполнять мониторинг результатов автоматической загрузки плоских файлов и баз данных, а при необходимости выполнять сканирование полученных документов и ручной ввод из неоцифрованных источников.

Такой подход позволяет обеспечить доступ к корпоративному хранилищу из любой точки с качественным подключением к сети Интернет или Интранет. При этом система в обязательном порядке производит аутентификацию пользователя.

Система информационного обслуживания, несмотря на стандартные средства отображения данных, обеспечивает каждому пользователю персонифицированное рабочее место, сохраняет его индивидуальные настройки и запросы к информационным ресурсам. Все эти индивидуальные особенности, в свою очередь, становятся важным источником информации для службы информационной поддержки, которая в дальнейшем учитывает требования и привычки пользователя в процессе пополнения и развития хранилища (Рис.3. Приложения).