Суть метода Криворотова В.В. сводится к тому, что конкурентоспособность сводится к оценке трех составляющих - операционной эффективности, инновационной активности и рыночной адаптивности. Коэффициент конкурентоспособности равняется кубическому корню произведению этих трех коэффициентов.

К=,(1)

где К - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

Кэ - коэффициент операционной эффективности;

Ки - коэффициент инновационной активности;

Ка - коэффициент рыночной адаптивности.

Кэ, (2)

где Р - операционная эффективность предприятия, рассчитываемая как отношение выручки к затратам;

Р_? - операционная эффективность рынка или нескольких предприятий выборки.

Ки , (3)

где И - инновационность предприятия, рассчитываемая как соотношение индексов затрат предприятия на инновацию к индексу предыдущего периода;

И_{? -} - аналогичный показатель для рынка или предприятий выборки.

Ка= ,(4)

где ?В - индекс изменения объемов выручки предприятия;

?В_? - аналогичный показатель для рынка или предприятий выборки.

Результаты расчетов представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3.

Расчет конкурентоспособности предприятия по методу Криворотова В.В.

Год	К Стоматология Х	К Москва
2006	1,02	1,02
2007	0,80	1,43
2008	0,49	0,84
2009	0,87	1,36
2010	1,06	1,05

Динамика коэффициента конкурентоспособности Стоматологии Х и рынка Москвы представлена на рисунке 3.4.



Рис. 3.4. Динамика коэффициентов конкурентоспособности стоматологии Х и рынка стоматологии Москвы

Почти аналогичная динамика получается при использовании метода Воронова Д.С.

Коэффициент конкурентоспособности предлагается считать как произведение двух коэффициентов - операционной эффективности и стратегического позиционирования.

K = K_r * K_I, (5)

где K - конкурентоспособность исследуемого предприятия;

K_r - коэффициент операционной эффективности;

K_I - коэффициент стратегического позиционирования.

Для оценки операционной эффективности предприятия необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта соответствующему показателю по выборке:

K_r = r / R, (6)

где r - операционная эффективность предприятия;

R- операционная эффективность предприятий выборки.

Стратегическое позиционирование обеспечивает саму возможность процесса реализации прибавочной стоимости. Основным результатом и критерием стратегического позиционирования является занимаемая доля рынка. В качестве показателя стратегического позиционирования предлагается рассматривать изменение доли рынка в сравнении с предшествующим периодом.

,(7)

где

I - индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;

I^S - индекс изменения объемов выручки по выборке;

I = (В / В₀), (8)

где B- выручка от реализации;

B₀- выручка от реализации в предыдущий период;

В результате нескольких преобразований коэффициент конкурентоспособности рассчитывается как

,(9)

По результатам расчетов составлена табл. 3.4.:

Таблица 3.4.

Динамика коэффициентов конкурентоспособности Стоматологии Х и рынка Москвы по методу Воронова Д.С.

Год	К Стоматология Х	К Москва
2 006	0,92	0,97
2 007	0,70	1,04
2 008	0,37	0,68
2 009	0,75	0,98
2 010	1,11	0,81

Результаты анализа представлены на рисунке 3.5.

Рис. 3.5. Динамика коэффициентов конкурентоспособности Стоматологии Х города Москвы и стоматологического рынка Москвы

На рисунках хорошо видно, что динамика коэффициентов одинаковая, различаются только абсолютные значения. Это говорит о том, что использование простейших операций и общедоступных данных (например, бухгалтерской отчетности) может оказаться не менее эффективным, чем сложные вычисления и эксклюзивная информация.

Что касается конкурентоспособности предприятия, то она, во-первых, растет, во-вторых, прекрасно виден кризис 2008 года, после которого стоматология уже оправилась и вышла на уровне выше докризисного. В целом, уровень стоматологии был ниже московского, и только сейчас компания его достигла, а по другой оценке - превысила.

Следующая группа методов - методы экспертной оценки, т.е. субъективные, расчетные и рейтинговые методы. Так как для данных методов характерна значительная доля субъективности - как в выборе экспертов, так и в выборе показателей оценки, то рассчитывается расчёт сделан один. Факторы конкурентоспособности взяты из исследования Иорданишвили А.К. [11] и сгруппированы.

Метод экспертных оценок широко известен и достаточно прост в применении.

С помощью экспертов, либо по результатам опроса выбирают факторы, которые оказывают максимальное влияние на оцениваемый показатель. Сумма весов факторов должна составлять 1 (либо 100%, если их вес учитывается в процентах). Затем эксперты дают оценку факторов для каждой компании. Рассчитывают произведение веса фактора на его экспертную оценку по каждой компании, результат суммируется. После этого выбирается максимальная сумма, и все показатели нормируются, т.е. сумма каждого предприятия делится на максимальную сумму. Таким образом, значение коэффициента у самого конкурентоспособного предприятия получается равным 1, а у остальных компаний - меньше 1. Метод очень субъективен, и зависит не только от выбора экспертов, но и от выбранных факторов, а так же сравниваемых компаний.

Результат оценки представлен в табл. 3.5.

Таблица 3.5.

Оценка конкурентоспособности предприятия по методу экспертной оценки

	Фактор конкурентоспособности	Ранг фактора	Усредненная экспертная оценка	Интегрированный факторный показатель
			Стоматология Х	Конкурент 1	Сетевой конкурент	Стоматология Х	Конкурент 1	Сетевой конкурент
1	Стоимость услуг	0,08	6,00	7,00	3,00	0,50	0,58	0,25
2	Бренд + реклама	0,12	2,00	2,00	8,00	0,24	0,24	0,96
3	Перечень услуг	0,15	5,00	4,00	9,00	0,77	0,61	1,38
4	Удобство и атмосфера	0,19	3,00	3,00	9,00	0,57	0,57	1,70
5	Качество услуг	0,23	6,00	5,00	8,00	1,36	1,13	1,81
6	Оборудование и технологии	0,23	4,00	3,00	7,00	0,92	0,69	1,61
	Итого					4,34	3,82	7,70
		1,00				0,56	0,50	1,00

По результатам этой методики конкурентоспособность Стоматологии Х значительно уступает конкурентоспособности сетевой клиники, но чуть обгоняет своего ближайшего соседа - клинику, расположенную по соседству.

Следующий использованный метод расчета относится к графическим методам - это многоугольник конкурентоспособности или метод радара. В основе его лежит выделение нескольких основных факторов конкурентоспособности, либо направлений деятельности компании, которые необходимо оценить по сравнению с конкурентами и «идеальным конкурентом». Количество факторов может быть различным, обычно его стараются ограничить, чтобы представление данных было наглядным, и были учтены основные факторы (направления деятельности).

Возможны разные варианты представления данных на многоугольнике - в баллах (максимальное количество, например, 10 или 5), в процентах, либо нормирование показателей относительно «идеального конкурента».

Расчет проводился по методике Мошнова В.А.[15],в соответствии с которой (с небольшими изменениями) было выделено шесть направлений для оценки - конкурентоспособность услуги, финансовое состояние предприятия, эффективность маркетинговой деятельности, имидж, рентабельность продаж и эффективность менеджмента. В случаях, если определить значение факторов по формулам, приведенным в методике, не удавалось, (из-за отсутствия данных по конкурентам), производилась экспертная оценка этих значений.

Значения всех факторов идеального конкурента считаются равными 1, у остальных конкурентов они будут меньше, либо равны 1.

По данным оценки строится лепестковая диаграмма, а так же считается коэффициент конкурентоспособности, равный площади образовавшейся фигуры.

Так как количество осей равно шести, то площадь многоугольников считается по формуле

К = *sin 60^?*(K1*K2+K2*K3+K3*K4+K4*K5+K5*K6), (10)

где К - коэффициент конкурентоспособности;

К1,К2…К6 - оценки конкурентоспособности услуги, финансового состояния, эффективности маркетинговой деятельности, имиджа, рентабельности продаж и эффективности менеджмента предприятия.

Результаты расчетов коэффициента конкурентоспособности по методу радара представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6.

Оценка конкурентоспособности предприятия по методу многоугольника (радара)

	Факторы	Стоматология Х	Конкурент 1	Сетевой конкурент	Идеальный конкурент
1	Конкурентоспособность услуги	0,75	0,68	0,86	1
2	Фин состояние	0,6	0,5	0,7	1
3	Эффективность маркетинговой деятельности	0,1	0,1	0,7	1
4	Рентабельность продаж	0,6	0,5	0,7	1
5	Имидж	0,8	0,5	0,8	1
6	Эффективность менеджмента	0,3	0,3	0,6	1
	К	0,56	0,36	1,13	2,16

Оптимально представлять результаты этого метода в графическом виде - рисунок 3.6.

Рис. 3.6. Многоугольник конкурентоспособности

Данный метод можно представить так же в объемном виде - отложив долю рынка в качестве высоты конуса. В связи с тем, что доля рынка чрезвычайно мала, расчет не производился.

По результатам анализа можно сделать следующий вывод - Стоматология отстает от сетевого конкурента почти в 2 раза, при этом провальными направлениями деятельности являются маркетинговая деятельность и эффективность менеджмента.

В целом, опираясь на результаты финансового анализа и оценки конкурентоспособности, можно отметить следующее:

· предприятие восстановилось после кризиса 2008 года и показывает улучшение финансовых показателей;

· динамика коэффициента конкурентоспособности положительная;

· Стоматология Х более конкурентоспособна, чем ее мелкие ближайшие конкуренты, но значительно проигрывает сетевым игрокам на рынке;

· выявлено несколько направлений, по которым предприятие существенно уступает сетевым конкурентам - это отсутствие рекламы, направленной маркетинговой деятельности, целенаправленных действий менеджмента.

3.2.3 Стратегия предприятия и конкурентная стратегия предприятия

Задача этого раздела дипломной работы - попытаться сформулировать стратегию предприятия, предварительно проведя стратегический анализ.

В силу особенностей структуры дипломной работы, первому этапу стратегического менеджмента - формулировке стратегии, было отведено не так много внимания в теоретической части работы, поэтому основные моменты анализа будут сопровождаться краткими теоретическими комментариями.

Необходимо отметить, что проведение полноценного стратегического планирования, включающего внутренний и внешний анализ, выработку стратегии предприятия, оценку альтернатив, разработку конкурентных стратегий, формулировку видения и миссии вряд ли возможно в рамках дипломной работы. Тем не менее, будет предпринята попытка продемонстрировать использование инструментов анализа и сформулировать стратегию.

В последнее время для целей анализа используют следующие инструменты - табл. 3.7.[47], [38]

Таблица 3.7.

Современные инструменты стратегического планирования

Этап	Наименование инструмента
Вводный (input stage)	Матрицы EFE и IFE, матрица конкурентного профиля (Competitive Profile Matrix - CPM)
Сопоставления (matching stage)	Матрицы TOWS, SPACE, IE, корпоративной стратегии (Grand Strategy)
Принятия решения (decision stage)	QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) - матрица количественного стратегического планирования

Необходимо отметить, что все методы, перечисленные в таблице - матричные. Кроме того, здесь не указана матрица BCG, а так же другие виды матриц, созданные 30 лет назад - это не значит, что они не используются, тем не менее, есть инструменты, которые их заменяют. То же самое можно сказать про SWOT-анализ и TOWS. Это не просто перефразирование хорошо известного метода - этот подход заставляет думать в новом направлении.

Естественно, что анализ заключается не только в составлении матриц. Матрицы - это его инструменты, которые в силу наглядности и частого упоминания, являются почти синонимами этого процесса.

Другой подход к классификации анализа, правда только касающийся вводной части, заключается в функциональном разделении анализа и гораздо легче воспринимается - рисунок 3.7. Стадиям сопоставления и принятия решения соответствует альтернативный анализ.

Рис. 3.7. Содержание внешнего и внутреннего стратегического анализа.

Анализ отрасли и конкурентный анализ рекомендуется начать с предоставления основной информации по рынку, в частности следующих данных - табл.3.8.

Таблица 3.8.

Основные экономические характеристики

№	Характеристика	Содержание
1	Размер рынка	Объем Российского рынка - 4,74 млрд, рублей, доля Москвы на рынке 12,4% - 0,59 млрд руб.
2	Масштаб конкуренции и число конкурентов	Большое количество клиник на рынке, в том числе очень мелких. Количество клиник в Москве - 2 112. Тесная взаимосвязь с ближайшими регионами - появился стоматологический туризм. Сетевых конкурентов несколько, доля крупнейшего из них оценивается в 7-8%.
3	Темп роста отрасли	5-6% в год за последние 2 года, в 2011 году ожидается рост 5%
4	Жизненный цикл отрасли	Между развитием и зрелостью - ожидается рост рынка, но умеренными темпами
5	Структура рынка	4 типа учреждений · государственные и ведомственные (50 клиник в Москве); · отдельные стоматологии (74,2% рынка платных услуг); · сетевые клиники; · медицинские центры, оказывающие, в том числе, стоматологические услуги.
6	Входные/выходные барьеры	Для открытия стоматологии на 1-2 кресла нужно 40 000 долларов
7	Технологии/инновации	Большое количество новых разработок, в том числе высокотехнологичных. В маленьких кабинетах не реализуются, доступны в основном для сетевых клиник.
8	Характеристики услуг	Разнородные, стандарты отсутствуют, субъективная оценка, особенности медицинских услуг и т.д.
9	Использование мощности	Загрузка мощностей по рынку - 45%.
10	Прибыльность отрасли	Бизнес считается доходным, с рентабельностью 30%.

Основные движущие силы в отрасли представлены в табл. 3.9.

Таблица 3.9.

Движущие силы в отрасли

№	Факторы	Содержание
1	Изменения темпов роста	Темпы роста в отрасли в 2000-2005 годах составляли до 20-30% в год, однако кризис 2008 года серьезно повлиял на отрасль, количество компаний сократилось, в том числе сетевых компаний. С 2008 года рынок восстановился и растет на 5-6% в год.
2	Изменения в количестве и составе потребителей	В среднем посещаемость стоматологической клиники россиянином составляет 1 раз в год. На рынке растет доля услуг по имплантации, отбеливанию и т.д. Уровень доходов населения растет.
3	Инновации в услугах или технологиях	Постоянное обновление технологий на мировом рынке, которое мало отражается на российском - кроме сектора VIP. В связи с неосведомленностью клиентов об уровне мирового развития, возможно использование не самых новых технологий и представление их как новинок.
4	Новые направления рынка	Стоматологический туризм, причем по двум направлениям - эконом-сектор и средний класс - лечение зубов и имплантация в России (Рязань, Тверь, Петербург и т.д.) и VIP туризм - за новыми методиками в Швецарию, Венгрию. В стоматологиях эконом-класса - вахтовый метод работы врачей из средней полосы России.
5	Вход или уход с рынка фирм	Банкротство части клиник сети Мастердент, появление филиалов израильских и швейцарских клиник. В силу большого количества игроков на рынке не оказывает существенного влияния на рынок.
6	Распространение ноу-хау (know-how)	Внутри России не затруднено, ограничено только возможностями фирмы по приобретению оборудования и обучению персонала. Современные методики практически не доступны.
7	Глобализация в отрасли	Количество сетевых клиник растет, но было замедлено кризисом. Количество поставщиков оборудования, материалов и т.д. подчиняется общемировым тенденциям, так как оборудование и материалы импортируются.
8	Изменения по цене и рентабельности	Цены растут вместе с инфляцией, рентабельность остается на уровне 30%, в целом спрос не эластичен по цене.
9	Повышение требований клиентов к дифференциации услуг	Выбор клиники в основном основан на рекомендации знакомых - 37,5%, на цену ориентируется 31,3%, на перечень услуг и известность клиники -15%. Большинство клиник оказывают 7 видов услуг (30%), 8 - 10%, 9 - 25%,10 - 15%. Намечается тенденция увеличения количества услуг, очень часто за счет детской стоматологии.
10	Правовые, лицензионные изменения, правительственное вмешательство	Стабильная ситуация. Рынок не является монопольным, ужесточения по лицензированию и стандартам нет.
11	Изменения социальных предпочтений, жизненного стиля и т.д.	Необходимость иметь красивые зубы - характерна для жителей крупнейших городов. Активно развивается имплантация, косметическая стоматология.

Оценка привлекательности отрасли приведена в табл. 3.10.

Таблица 3.10

Оценка привлекательности отрасли

Отраслевой фактор	Вес	Рейтинг	Интегрированный факторный показатель
Темпы роста	25	0,4	10
Доля рынка	20	0,3	6
Прибыльность отрасли	18	0,8	14,4
Интенсивность конкуренции	15	0,2	3
Входные барьеры	12	0,3	3,6
Степень регулируемости	10	0,8	8
Итого	100		45

Затем конкурентная сила компании (competitive strength) - табл. 3.11.

Таблица 3.11

Оценка конкурентной силы компании

Фактор	Вес	Балл	Интегрированный показатель
Стоимость услуг	8,25	0,6	4,95
Бренд + реклама	11,94	0,2	2,39
Перечень услуг	15,32	0,5	7,66
Удобство и атмосфера	18,91	0,3	5,67
Качество услуг	22,61	0,6	13,57
Оборудование и технологии	22,97	0,4	9,19
Итого	100		43,43

Результаты двух таблиц представляются в виде матрицы GE (General Electric) или, как ее еще называют, матрицы McKinsey - рисунок 3.8.

Рис. 3.8. Матрица GE

Компания попала в среднее поле матрицы, о котором говорят, что необходим выборочный подход - т.е. никаких рекомендаций нет. Надежда на матрицу как на избавление от необходимости думать не оправдывается. Если привлекательность рынка или сила компании очевидны, то нет необходимости прибегать к матрицам, в менее очевидных случаях ответ будет неопределенным.

Следующим этапом анализа является составление матриц IFE и EFE - Internal Factor Evaluation and External Factor Evaluation Matrix, т.е. матрицы оценки внутренних и внешних факторов. Для составления матрицы IFE составляют список внутренних факторов, разделенный на две подгруппы - факторы слабости и факторы силы. Затем оценивают вес каждого фактора, причем сумма весов по обеим группам должна составлять 1.0, а так же каждому фактору выставляется рейтинг - от 1 до х. Шкала может быть любой. На практике обычно используется шкала от 1 до 4, и интерпретируется следующим образом: 1 - если фактор представляет основную слабость, 2 - если фактор представляет минимальную слабость, 3 - минимальная сила и 4 - максимальная сила. То есть сильные стороны фирмы могут быть оценены 3 или 4, а слабые - 1 или 2. Важное замечание - веса определяются на основе важности для отрасли, рейтинги - важности для фирмы.

Матрица IFE представлена на табл. 3.12.

Таблица 3.12.

Матрица оценки внутренних факторов (IFE)

Критические внешние факторы успеха	Вес факторов	Рейтинг	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Улучшение финансового положения	10%	4	0,4
2. Хорошая репутация у клиентов	17%	4	0,68
3. Конкурентные цены	10%	3	0,3
4. Услуги по протезированию	8%	4	0,32
5. Сплоченный коллектив, доброжелательная атмосфера	2%	3	0,06
Слабые стороны
1. Зависимость от репутации одного человека	5%	1	0,05
2. Отсутствие инновационных услуг	12%	2	0,24
3. Отсутствие плана действий, брэнда, рекламы	20%	1	0,2
4. Не благоприятное расположение клиники (подвал)	8%	2	0,16
5. Недостаточный общий уровень сервиса	8%	2	0,16
6. Отсутствие диверсификации бизнеса	8%	1	0,08
Итого	100%	-	2,49

Так как вес факторов определяется на основе важности для отрасли, то зависимость результата работы клиники получила 5%, однако это может стать решающим фактором.

Общие рекомендации по анализу этой матрицы следующие: лучше включать как можно большее количество факторов, важно понимать, что выявление факторов важнее их численной оценки. Если значения, используемы для рейтингов были между 1 и 4, то сумма значений будет между 1 и 4. Если сумма значений существенно ниже 2.5, то сила компании низкая, если существенно выше - то высокая.

Значение по нашей оценке получилось как раз посередине, что не позволяет давать рекомендаций на основе этой матрицы, и еще раз подтверждает некое «среднее» положение Стоматологии Х на рынке.

Матрица EFE cтроится абсолютно по тому же принципу, что и IFE. Основное отличие, следующее из названия матрицы - в ней учитываются внешние факторы. Это факторы из социальной, экономической, политической, законодательной и других областей. Рейтинг отражает насколько стратегия (в нашем случае, за отсутствием стратегии просто реакция Стоматологии Х) реагирует на фактор, 1 - слабая реакция, 2 -реакция слабее средней, 3 - выше средней, 4 - очень сильная. Как и в матрице IFE веса определяются значимостью в отрасли, рейтинги - значимостью для компании.

Матрица EFE для Стоматологии Х представлена в табл. 3.13.

Таблица 3.13.

Матрица оценки внешних факторов (EFE)

Критические внешние факторы успеха	Вес факторов	Рейтинг	Взвешенная оценка
Возможности
1. Возобновление роста рынка	12%	1	0,12
2. Рост доходов населения	10%	2	0,2
3. Рост населения Москвы, увеличение территории и смещение центра города к югу	10%	1	0,1
4. Популярность имплантации растет	8%	3	0,24
Угрозы
1. Рост цен на основные составляющие затрат	10%	2	0,2
2. Стоматологический туризм	25%	4	1
3. Расширение сетевых брендов	15%	2	0,3
4. Повышение требований к услугам	10%	2	0,2
Итого	100%	-	2,36

Анализ матрицы осуществляется по такому же принципу, что и матрицы внутренних факторов. Значения выше 2.5 (но, естественно, до 4х) свидетельствуют о высоком потенциале фирме, а значительно ниже 2.5 (но до 1) - об очень слабом.

На основе данных матриц составляется матрица IE. Матрица IE базируется на двух критериях:

1) Оценка, полученная в EFE - откладывается на оси Y;

2) Оценка, полученная в IFE - откладывается по оси X.

Значения наносятся на оси, получается точка на графике, которая рассматривается следующим образом:

1) Значения по оси Х из матрицы IFE от 1 до 1.99 - слабая внутренняя позиция;

2) Значения по оси Х от 2.0 до 2.99 - средняя внутренняя позиция;

3) Значения по оси Х от 3 до 4 - сильная позиция;

4) Значения по оси Y из матрицы EFE - от 1 до 1.99 - низкие;

5) Значения по оси Y от 2 до 2.99 - средние;

6) Значения по оси Y 3 до 4 - высокие.

Вариант матрицы для нашего примера представлен на рисунке 3.9.

Рис. 3.9. Матрица IE

В матрице IE мы оказались в центральном поле V, которое характеризуется средними значениями IFE и EFE. Рекомендации для этого поля - держать и удерживать, это означает либо проникновение на рынок, либо развитие продукта. Положение в этой матрице схоже с результатом, полученной в матрице GE.

Матрица GE и IE относятся уже к стадии сопоставления. Так как матрица IE более подробная, и для ее использования требуется больше факторов и анализа этих факторов, то обычно именно ее используют для анализа.

Еще одной часто используемой на практике матрицей является матрица SPACE, которая расшифровывается как Strategic Position and ACtion Evaluation, т.е. матрица стратегического положения и оценки действий.

Матрица определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий).

Для построения матрицы используются следующие показатели:

· Финансовая сила (Financial Strength - FS): возврат инвестиций, доход, ликвидность, работающий капитал, наличные средства, стоимость выхода из бизнеса;

· Конкурентные преимущества (CA - competitive): доля рынка, качество продукта, жизненный цикл продукта, лояльность покупателей, мощность конкуренции, утилизация, «ноу-хау»;

· Стабильность окружающей среды (External stability - ES): технологические изменения, уровень инфляции, требования перемен, уровень цен конкурентной продукции, барьеры входа в сектор рынка, давления конкурентов, ценовая эластичность требований;

· Сила отрасли (Industry Strength - IS): потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, технологические ноу-хау, легкость входа в рынок, производительность.

Каждый из показателей авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.

Таким образом, стратегическое положение компании классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное.

Результаты SPACE-анализа представлены в табл. 3.8.

Таблица 3.14.

SPACE-анализ

Ось Х	Внутренняя Стратегическая позиция	Внешняя стратегическая позиция
	Конкуренция (CA)	Отрасль (IS)
	-6 худший, -1 лучший		+1 худший +6 лучший
	Лояльность клиентов	-1	Потенциал роста	4
	Доля рынка	-6	Входные барьеры	1
	Брэнд и имидж	-6	Технологии	3
	Качество услуг	-3	Потенциал прибыли	4
	Итого	-16	Итого	12
	Среднее	-4	Среднее	3
	Итого ось Х	-1
Ось У	Финансы (FS)	Внешняя стабильность (ES)
	+1 худший +6 лучший		-6 худший, -1 лучший
	Рентабельность	4	Инфляция	-2
	Ликвидность	5	Ценовая эластичность спроса	-1
	Кэшфлоу	3	Технологические изменения	-3
	Использование капитала	2	Диапазон цен конкурентов	-4
	Итого	14	Итого	-10
	Среднее	3.5	Среднее	-2.5
	Итого ось Y	1

Согласно методике SPACE-анализа компания должна придерживаться консервативного стиля поведения. Это говорит о не слишком хорошем положении, однако, и не самом плохом - иначе стиль был бы защитным.

Результаты представлены на рисунке 3.10.



Рис. 3.10. SPACE-метод. Результаты

Еще один метод анализа, который возможно провести собственными силами - это TOWS. Основное отличие TOWS от SWOT заключается в том, что традиционный SWOT заканчивался на составлении матрицы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. TOWS предлагает составить 4 вида стратегий с учетом сильных и слабых сторон компании - что заставляет взглянуть на ситуацию с активной точки зрения.

Таблица 3.15

Анализ для Стоматологии Х представлен в табл. 3.15.

	S- Strengths - Cильные стороны 1. Финансовая стабильность 2. Лояльность клиентов 3. Дружный коллектив 4. Человеческий капитал	W- Weakness- слабые стороны 1. Нет стратегии или хотя бы направлений развития. 2. Зависимость от одного человека 3. Помещение не соответствует требованиям 4. Обслуживающий персонал нуждается в обучении
O- Opportunities - Возможности 1. Новые направления работы 2. Аутсорсинг 3. Расширение Москвы на юг	SO-стратегии 1. Участие в ДМС (есть возможность получения оплаты с отсрочкой) 2. Работа со студентами, размещение рекламы на кафедре 3. Снижение затрат на персонал путем аутсорсинга 4. Продажа сопутствующих товаров 5. Программы для детей, беременных	WO-стратегии 1. Поиск нового помещения в том же районе 2. Усиление менеджмента организации, обучение персонала 3. Реклама 4. Создание стратегии или плана развития
T - Threats - Угрозы 1. Стоматологический туризм 2. Сетевые клиники 3. Повышение требований клиентов	ST-стратегии 1. Создание общих программ с поставщиками 2. Покупка нового помещения	WT-стратегии 1. Слияние с сетевой клиникой/конкурентом в том же районе

Возможно, что не все стратегии упомянуты, и не все из них могут быть использованы. Тем не менее, даже обсуждение возможности одной из стратегий способно дать толчок к развитию Стоматологии Х.

Построение матрицы QSPM - Quantity Strategic Planning Matrix - Количественной Матрицы Стратегического Планирования, которая представляет собой рейтинговую оценку двух или более альтернативных стратегий с точки зрения компании, не представляется возможным даже с приблизительной степенью точности. Для ее построения необходимо не только разработать стратегии, но и оценить затраты и ресурсы, необходимые для их реализации, сроки и т.д.

Grand Strategy Matrix - т.е. матрица корпоративной стратегии (стратегии предприятия), дает настолько размытые результаты, что целых два квадранта дают рекомендации по ликвидации компании.

Поэтому в качестве завершения матричного анализа будет использован относительно новый метод - 2009 года - это акселератор стратегий Альфреда Гриффена (Alfred Griffioen) [43].

Согласно акселератору стратегий строится матрица по двум шкалам: влияние на рынок и уникальность продукта.

На рисунке 3.11. представлена матрица, в которой Стоматология Х города Москвы попадает в квадрант Объединяться/Сотрудничать.

Рис. 3.11. Акселератор стратегий Гриффена.

Очень интересно было бы оценить результат Стоматологии Х в матрице бизнеса как экологии по Янсити и Ливену (Iansity and Lieven), но предприятие попадает в квадрант commodity - товарной конкуренции, для которого теория экосистемы применима в минимальной степени. Целью должно стать выход в нишу - т.е. создание определенного инновационного уровня.

Можно сделать следующий вывод - общее направление стратегии предприятия (корпоративной стратегии) заключается в том, чтобы оставаться на рынке, но при этом предприятие не может позволить себе продолжать пассивно работать на рынке - его положение не достаточно стабильно, конкуренция на рынке серьезная. Стоит обдумать вариант слияния с кем-либо (предпочтительно в том же районе, но с помещением более высокого уровня). Корпоративная стратегия должна заключаться в развитии предприятия и усилении его отличий.

Суть стратегий высшего (корпоративного уровня) приведена в табл. 3.16.

Таблица 3.16.

Стратегии корпоративного уровня

Уровень/тип стратегии	Суть/название
Генеральная	Оставаться на рынке
Корпоративная (Grand, Corporate) или стратегия предприятия	Стратегия роста, возможно за счет слияния.
Портфельная	Акцент на имплантацию, как услугу, приносящую максимальную прибыль.
Распределения ресурсов (Parenting Strategy)	Не может быть составлена в рамках данной работы - недостаток данных по ресурсам предприятия, методам их распределения и т.д.

В качестве примера конкурентных стратегий для Стоматологии Х из списка базовых можно предложить следующие:

· по методу акселератора стратегий Гриффена (Griffioen) - объединение;

· по 4м ценностным дисциплинам (Трейси и Вирсема + Келлог и Чейз (Treacy and Wiersema + Kellog and Chase)) - близость к покупателю;

· по Портеру - фокусирование на нише.

3.3 Основные направления повышения конкурентоспособности стоматологической клиники

Как бы много ни было матриц, и каким бы сложным или простым не оказалось их заполнение, они задают лишь направление для анализа, заставляются задуматься об определенных моментах в своей работе.

Как доказывает практика, в том числе и развития стратегического менеджмента, стереотипы в мышлении не дают возможности успешно развиваться бизнесу. Налаженные процедуры хорошо работают на производстве, нужны для организации системы, и не дают возможности создать оригинальную идею.

Тем не менее, матричный этап - это база для проведения оценки компании.

В случае со Стоматологией Х города Москвы стоит говорить не столько о корпоративной стратегии предприятия (по трем уровням!) и конкурентной стратегии, сколько о направлениях развития предприятия. Не возможно за несколько месяцев стать из предприятия, живущего сегодняшним днем, флагманом рынка, даже если в подвале Стоматологии Х начнет бить золотой источник - нужны кадры, способные стратегию разработать, реализовать и корректировать ее выполнение.

Основными направлениями развития Стоматологии Х города Москвы можно назвать следующие:

1. Развивать направление имплантации - осваивание новых методик, привлечение специалистов с высокой репутацией;

2. Пересмотр ценовой политики в отношении остальных видов услуг - их диапазон не может быть уменьшен, так как клиенты рассматривают ассортимент услуг как важный фактор для клиники, но менее доходны. Поэтому необходимо провести дополнительное исследование по уровню цен на эти услуги, с тем, чтобы скорректировать их;

3. Рассмотреть возможность привлечения врачей с периферии для осуществления простых услуг, что даст снижение стоимости. Однако, ни в коем случае не за счет качества;

4. Заключение соглашений с поставщиками о продаже сопутствующих товаров, их рекламе и т.д.;

5. Введение системы поощрений персонала за реализацию товаров;

6. Поиск нового помещения в том же районе для того, чтобы уровень клиники соответствовал предлагаемым процедурам;

7. Обучение персонала (не медицинского) с целью повышения удовлетворения клиентов уровнем услуг, ведение базы клиентов, проведение тренингов по работе с клиентами;

8. Разработка программ для беременных, детей с включением туда комплекса услуг, программы посещений, рекомендаций - с максимальной визуализацией процесса и результата;

9. Заключение соглашений со страховыми компаниями по ДМС, в том числе по специальным программам (детские, для беременных, пожилых);

10. Разработка имиджа Стоматологии - фирменный стиль, знак, единые документы, форма;

11. Проведение исследований по клиентам, их анкетирование, либо регулярные опросы персонала по выявленной информации и использование этих рекомендаций на практике. Сейчас такие работы не ведутся вообще, тем не менее часть информации уже имеется;

12. Использование Интернета, в том числе сайта компании для работы - возможность записаться на прием через сайт. Изменение стилистики сайта в соответствии с разработанным имиджем компании и корректировка информации о Стоматологии - сайт не должен содержать заведомо ложной информации;

13. Использование связей врачей, руководства в работе - для размещения рекламы, привлечения новых клиентов, формирования имиджа клиники, налаживания контактов с поставщиками оборудования, профильными изданиями, участие в конференциях и т.д.;

14. Рассмотреть возможность слияния с конкурентом либо сетевой клиникой в этом же районе;

15. Привлечение к работе менеджера с управленческим опытом;

16. Визуализация работы компании для клиента, в том числе подарки и т.д.;

17. Создание умиротворяющей, расслабляющей обстановки, что требует дополнительного обучения персонала и определенной дисциплины;

18. Рассмотреть возможность оказания непрофильных услуг и их совмещение с медицинскими процедурами, либо на время ожидания врача;

19. Установление времени работы клиники в соответствии с потребностями клиентов.

20. В качестве контрмеры против стоматологического туризма стоит рассмотреть вариант достижения договоренности с одной из стоматологий на периферии. Форма сотрудничества могут быть различными - от совместного бизнеса, покупки нового бизнеса до направления туда специалистов на какой-то период времени.

Заключение

В дипломном проекте, помимо отражения теоретических вопросов, были сделаны следующие виды оценки и даны рекомендации:

· проведена оценка уровня конкурентоспособности компании по нескольким российским методикам;

· проведен анализ внешних и внутренних факторов предприятия, являющийся частью формулировки стратегии - с использованием различных матричных методов - по зарубежным методикам;

· разработана корпоративная стратегия предприятия (двух уровней из трех), выбраны 3 базовые конкурентные стратегии (по различным методикам) ;

· даны рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности предприятия;

· даны рекомендации по реализации стратегии и по оценке стратегии.

Особенностью российского рынка стоматологии (и Москвы в частности) является высокий уровень конкуренции, огромное число участников (в Москве более 2 112 клиник), низкие барьеры для входа и достаточно высокая доходность - около 30% при загрузке клиник не более 45%.

Стоматология Х города Москвы очень далека от стратегий любого рода, так же как и от анализа рынка, поэтому в ее отношении стоит говорить о разработке плана действий, направлениях развития компании. В рамках текущей деятельности компании (при том же руководстве, уровне подготовки персонала) ни разработка, ни реализация, ни оценка стратегии не возможны.

Список рекомендаций по повышению конкурентоспособности Стоматологии Х города Москвы составлен с учетом особенностей компании и направлен на развитие сильных сторон предприятия, выделяющих его среди конкурентов, а так же на формирование имиджа и повышение уровня обслуживания.

Особое внимание Стоматологии Х необходимо обратить на то, что помещение, занимаемое клиникой, не соответствует стандартам, предъявляемым клиентами к клинике среднего класса.

Очень важно развивать не только ведущее направление Стоматологии Х - протезирование, но и имплантацию, которая приносит максимальный доход и будет продолжать расти быстрее, чем остальные направления.

Большинство рекомендаций, учитывая специфику Стоматологии, не являются сложно выполнимыми или затратными - они могут быть реализованы в рамках обычной деятельности, но обязательным условием является подготовка персонала клиники, мотивация и дальнейшее обучение.

Сейчас низкий уровень подготовки персонала (имеется в виду не медицинский, а сервисный аспект) и отсутствие плана действий приводят к тому, что клиентские данные не анализируются, и не развиваются одни из самых перспективных направлений - стоматология для беременных, детская стоматология, ДМС. Повторные визиты к врачу - личное дело каждого пациента, а учитывая особенности российского менталитета, это означает в лучшем случае визит один раз в год. При этом многие стоматологи за рубежом устанавливают плановые визиты не то что раз в 6 месяцев, а чаще.

Основные выводы, которые можно сделать по завершении работы - это тот факт, что перемены к лучшему возможны в случае, если руководство компании осознает их необходимость. В литературе по стратегическому менеджменту многократно подчеркивается, что любая хорошо разработанная стратегия не может быть осуществлена без спланированных этапов реализации и оценки стратегии, и что только 10% стратегий реализуются на практике. Любые рекомендации так и останутся рекомендациями, если не будут реализовываться в соответствии с очень простыми принципами:

· за каждый этап/задание должен отвечать конкретный человек;

· результаты оценки деятельности должны быть просты и понятны (лучше в численном выражении);

· коллектив должен быть заинтересован в выполнении - морально, материально, административно;

· необходимо обучение персонала и руководства компании.

Список использованной литературы

1. «Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан» (утв. ВС РФ 22.07.1993 №5487-1) (ред. от 27.07.2010).

2. Федеральный закон от 26.07.2006 №135-ФЗ (ред. от 18.07.2011) «О Защите Конкуренции».

3. Федеральный закон Российской Федерации от 29 ноября 2010 г. N 326-ФЗ "Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации".

4. Постановление Правительства РФ от 22.01.2007 №30 «Об утверждении Положения о лицензировании медицинской деятельности».

5. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.

6. Александров А.В. Факторы обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2011. - № 5 (29). - № гос. рег. статьи 0421100034/. - Режим доступа к журн.: http://uecs.mcnip.ru

7. Вайсман Е.Д. Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия на основе инновационной модели развития. Автореферат докторской диссертации. Челябинск, 2011.

8. Воронов Д.С. Конкурентоспособность предприятия:

9. оценка, анализ, пути повышения. [Электрон. ресурс] _ 02 мая 2011. _ Режим доступа: http://vds1234.narod.ru/?22.html

10. Воронов Д.С. Оценка конкурентоспособности предприятия. [Электрон. ресурс] - Режим доступа: http://www.kpilib.ru/article.php?page=207

11. Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий. - М.: "Янус-К", 2001. - 296 с.

12. Иорданишвили А.К, Толмачев И.А, Бобунов Д.Н. и др. Анализ мотивов обращения пациентов в стоматологические лечебно-профилактические учреждения. //Журнал медицина, xxi век, №3, 2008.

13. Криворотов В.В. Алгоритм механизма повышения конкурентоспособности. Вестник ОГУ №8, 2006

14. Кузьминич, Г. Г. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур [Электронный ресурс] // Материалы Международной научно-практической конференции / Байкальский государственный университет экономики и права, - Иркутск, 2010. Режим доступа: http://com-nauka.isea.ru/files/s1/37Кузьминич.pdf

15. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. М: Юрайт, 2004.

16. Мошнов, В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс] / В.А. Мошнов. Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/ strategy/estimate_competitiveness.shtml.

17. Петрова М.А. Конкурентоспособность компании как ее жизнеспособность.// Российское предпринимательство. - 2010.- № 5. Ч. 1. - С. 29-33.

18. Портер М. Конкуренция: пер. с англ.: уч. пос. / М. Портер. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2005. - 608 с.

19. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993.

20. Прахова Т.С. Совершенствование оценки и управления конкурентоспособностью продукции на предприятии. Северокавказский государственный технический университет.[Электрон. ресурс] - май 2006. _ Режим доступа: http://science.ncstu.ru/post-grad/avtoref/prahova_ts/prahova_ts.pdf

21. Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы: учебник. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 382 с.

22. Савельева Н.А. Формирование конкурентоспособности на мезоуровне: монография /Н.А. Савельева; Под ред. проф. В.С. Золотарева /РГЭУ "РИНХ". - Ростов-н/Д, 2004. - 124 с.

23. Смольянова Е.Л. К вопросу о классификации факторов и резервов обеспечения конкурентоспособности предприятия // Вестник ТГУ, выпуск 2 (70), 2009. - С. 336-344

24. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

25. Царев В.В., Канторович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учеб. пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 799 с.

26. Юданов А.Ю. Конкуренция. Теория и практика. - М.: Гном, 2001.

27. Aaker, DA & Mills, MK 2005, Strategic Market Management, Pacific Rim Edition edn, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton, Queensland, Australia

28. Ahmad R., Idris M. (2009) Managing knowledge management through strategic management perspectives. Innovation and Knowledge Management in Business Globalization: Theory & Practice pp. 1295-1301.

29. Allio M. K., (2005). A short, practical guide to implementing strategy, Journal of Business Strategy, Volume 26, Number 4/2005 pp. 12-21.

30. Andrews R., Boyne G.A., Law J., Walker R.M. (2009) Centralization, Organizational Strategy, and Public Service Performance. Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 19, 2009.

31. Aaker, D.A. & Mills, M.K. (2005) Strategic Market Management, Pacific Rim Edition edn, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton, Queensland, Australia.

32. Barney, J.B. (1991) `Firm resources and sustained competitive advantage', Journal of Management, 17 (1), 99-120.

33. Barney, J.B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten year retrospective on the resource-based view. Journal of Management 27 (2001) 643-650.

34. Bourgeois, L. J. III & Brodwin, D. R. (1984) Strategic Implementation: Five Approaches to an Elusive Phenomenon. Strategic Management Journal 5 (3): 241-264.

35. Bridoux, F (2004). A Resource-based approach to performance and competition: an overview of the connections between resources and competition. IAG working paper. http://www.uclouvain.be/cps/ucl/doc/iag/documents/WP_110_Bridoux.pdf

36. Carmeli, A. (2004). “Assessing core intangible resources.” European Management Journal (22:1), pp. 110-122.

37. Claudiu B., an Flaviu M. (2008) Strategy implementation - case of the European Telecommunication providers. Journal of management and marketing. Volume 8, 2008: pp 106-113.

38. Contractor, F.J., Kim, C.-S.,Beldona, S. (2002): Interfirm learning in alliances and technology networks:An empirical study in the global pharmaceutical and chemical industries. In: Contractor, F.J., Lorange, P. (eds.): Cooperative strategies and alliances. Amsterdam: Elsevier Science: 493-516.

39. David, F.R., (2005) Strategic Management Concepts and Cases.10th Ed. Pearson Prentice Hall.

40. Duschek S. Inter-Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. management revue, vol 15, issue 1, 2004

41. Dyer, J. H. & Singh H. (1998). "The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage." Lead article in: Academy of Management Review, Vol. 23, No. 4, 660-679.

42. Fahy J. (2001), `A resource-based analysis of sustainable competitive advantage in a global environment,' International Business Review, Vol. 11, No. 1, 57-78.

43. Goh A. (2010) Towards Better Classificatory Effectiveness: A Systematic Development of an Integrative Typology. The International Journal of Applied Strategic Management Volume 1 Issue 2.

44. Griffioen A. (2010). The Strategy Accelerator. http://www.allianceexperts.com/PDF/Article-The-strategy-accelerator.pdf

45. Hunt S.D. and Madhavaram S. (2006). Teaching marketing strategy: using resource-advantage theory as an integrative theoretical foundation. Journal of marketing edutaction, Vol 28, No2, August 2006.

46. Klein J, (2001) A critique of Competitive Advantage, Paper presented at the Critical Management Studies Conference, July 2001.

47. Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13, summer 92, 111-125.

48. Mitchell R.C. Strategy formulation. csun.edu›~hfmgt001/formulation.doc

49. Naujok N. (2003) Evolution of alliance networks and resources of firms in telecommunications and information technology industries. Bamberg, Germany, 2003. http://www.ub.uni-bamberg.de/elib/volltexte/2003/6/Nau_Komp.pdf

50. Newbert, S. L. (2007). Empirical research on the resource-based view of the firm: An assessment and suggestions for future research. Strategic Management Journal, 28: 121-146.

51. Noble C. H. (1999) The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research. Journal of Business Research 45 (2): 119-134.

52. Parness J. (2002) A Business Strategy Typology for the New Economy: Reconceptualization and Synthesis. The Journal of Behavioral and Applied Management, 2002 vol 3(3)

53. Pearce J. A. and R.B.J. Robinson (1985), Strategic Management: Strategy Formulation and Implementation, Homewood, Illinois: Richard D. Irwin Inc.

54. Porter, M.E. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, March/April 1979 pp. 137-145

55. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.

56. Porter, M.E. (1985) "Competitive advantage," Free Press, New York, 1985

57. Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79-92.

58. Ratnaningsih A., Anwar N., Suwignjo P.. Balance Scorecard of Davids strategic modeling at industrial business for national construction contractor of Indonesia. Journal of Mathematics and Technology, N4, 2010

59. Ritala P., Hanna-Kaisa E. (2010) Competitive advantage in interfirm cooperation - Old and new explanations. Competitve Review, 2010, Vol 29 No5, pp 367-383.

60. Siciliano J., Hess P., (2009) The E-strategy Case: closing the Gap between strategy formulation and strategy implementation. The Journal of Business Cases and Applications. Winter, 2009.

61. Thomas J. Strategy levels. Encyclopaedia of business. http://www.referenceforbusiness.com/management/Sc-Str/Strategy-Levels.html

62. Trager S., Seisreiner A. (2006) Corporate Advantage Revisited: Considering Competitive, Comparative, and Nonmarket Aspects. Paper presented at Annual Conference on Corporate Strategy. whu.edu›csc/ACCS2006/ACCS2005/Traeger.pdf

63. Yang T., Ramirez R., Thompson M. (2007) Dominant Paradigms of Competitive Advantage. Oxford Strategic Renewal Research Programme, 2007. http://www.sbs.ox.ac.uk/centres/insis/research/Documents/srrpdynamiccapabilities.pdf

Размещено на Allbest.ru