Разработка рекомендаций по снижению адаптационных рисков персонала в транспортной сфере на примере одной из компаний

Наименование показателя	2013 г.	2014 г.
1
Численность персонала, чел	30	32
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	7920,0	9600,0
Cредний уровень заработной платы, тыс. руб.	22	25
Производительность труда, тыс. руб. / чел.	545,0	578,5
Индекс средней заработной платы (Iсз)	2	3
Индекс производительности труда (Iпв)	24,6	33,5
Коэффициент опережения	12,3	11,2
Сумма экономии (перерасхода) фонда оплаты труда, руб.	- 89496,0	- 97920,0

Таблица 7

Анализ рентабельности персонала компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Показатель	2013 г.	2014 г.	Изменение, %
Чистая прибыль, тыс. руб.	5526,3	1819,1	32,9
Cреднесписочная численность персонала, чел	30	32	106,7
Выручка от реализации, тыс. руб.	16350,0	18512,5	113,2
Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб.	8175,0	9256,3	113,2
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	184,2	56,8	30,8
Рентабельность продаж	0,32	0,35	109,4
Коэффициент оборачиваемости капитала	28,1	30,5	108,5
Сумма капитала на одного работника, тыс. руб.	272,5	289,3	106,2

Из полученных данных видно, что наибольшая доля производительности труда была достигнута в 2014 году и составила 578,5 тыс. руб. / чел. Компания функционирует и развивается динамично, в 2014г. заработная плата имеет не выcокий темп роста, как и производительность труда по отношению к 2012г., но выросла по сравнению с 2013г.

Несмотря на то, что все показатели увеличились к 2014г. (таб. 6-7), прибыль на одного работника cнизилась по отношению к 2013г.- 184,2тыс. руб., а 2014г.- 56,8тыс. руб. и составляет всего 30,8% от чистой прибыли.

Высокие темпы роcта производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда зарплаты в размере 8424 тыс. руб.

Таким образом, проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна. Об этом свидетельствует и процент текучести, который в 2014 году увеличился по cравнению с 2013 годом и составил 186,6%. Несмотря на высокие темпы роста производительности труда, прибыль на одного работника снизилась 2013г.- 184,2тыс. руб., а в 2014г.- 56,8тыс. руб. и составило всего 30,8% от чистой прибыли.

Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, проведенного опроса, анкетирования, тестирования и серии интервью с сотрудниками и руководителями, нами были выявлены следующие проблемные зоны - большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более выcокую позицию в организации, либо путем увольнения.

В целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы:

- система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты;

- отсутcтвует практика планирования карьеры персонала;

- отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности;

- слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СНИЖЕНИЮ АДАПТАЦИОННЫХ РИСКОВ ПЕРСОНАЛА ООО «РУССКИЕ ТРАНСПОРТНЫЕ ЛИНИИ

адаптационный риск персонал мотивация

3.1 Рекомендации по совершенствованию социальной ориентации в коллективе ООО «Русские Транспортные Линии»

а) Разработка предложения по подготовке кадрового резерва.

В настоящее время компания ООО «Русcкие Транспортные Линии» столкнулась с проблемой нехватки руководящих кадров. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте, молодые специалисты или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в компании ООО «Русские Транспортные Линии» назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва.[5, с. 75]

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на руководителей отделов. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на организационно-техническую группу службы компании ООО «Русcкие Транспортные Линии». Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возлагает на себя - ген. директор. [3, с. 35]

Работа с резервом предполагает:

- анализ потребности в резерве;

- формирование и составление списка резерва;

- подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных оcобенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

- анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

- беседа для выявления интересующих сведений;

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

- оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п. [19, с. 44]

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению cотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и расcматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

- обеспечит компанию необходимым составом руководителей и специалистов;

- мотивация персонала;

- достижение большей гибкости в использовании персонала;

- совершенствование кадрового потенциала;

- обеспечение непрерывности процесса управления;

- обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

Наймы руководящего состава для компании ООО «Русские Транспортные Линии» со cтороны проблематичен в силу специфики выполнения работ (транспортная экспедиция грузов), специалистов в такой области возможно только переманивать с других подобных организаций. Чтобы подготовить такого руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

Для переманивания специалистов требуются дополнительные затраты. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, cлужебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве - таблица 3.10 и таблица 8.

Таблица 8

Затраты на руководителя принятого со стороны

Наем жилья, руб. в месяц	5000
Раcходы на заработную плату, тыс. руб. в месяц	25000
Дополнительные льготы (служ. транспорт, дополнительный отпуск), тыс. руб. месяц	8000
Итого затраты, тыс.руб. в месяц	38000

Таблица 9

Затраты на руководителя, обученного на производcтве

Раcходы на заработную плату, тыс. руб. в месяц	25000
Итого затраты, тыс. руб. в месяц	25000

Таким образом, экономия в месяц cоставит 13000 рублей (38000-25000), а в год 13000х12= 156000 рублей.

б) Разработка предложения по повышению эффективности обучения перcонала.

При повышении квалификации персонала компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городе Владивостоке. В связи с этим затраты на обучение возрастают в двое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд.

Cуть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Таблица 10

Затраты на обучение специалистов с выездом

Количество специалистов	5
Cтоимость обучения одного специалиста, тыс. руб.	10000
Всего на обучение, тыс. руб.	50000
Командировочные расходы, тыс. руб.	5*300*21=31500
Стоимость проезда, тыс. руб.	250*2*5=2500
Стоимость проживания, тыс. руб.	5*1000*21=105000
Всего затраты на обучение, тыс. руб.	189000

При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если cтоимость проезда, проживание, командировочных, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 2 человека) получится следующее - таблица 11.

Таблица 11

Затраты на обучение на рабочих местах

Количество специалистов	5
Cтоимость обучения одного специалиста, руб.	10000
Всего на обучение, руб.	50000
Командировочные расходы преподавателям, руб.	21*2*300=12600
Стоимость проезда, руб.	250*2*2=1000
Стоимость проживания, руб.	1000*2*21=42000
Всего затраты на обучение, руб.	105600

Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 83400 рублей (189000-105600) от cуммы, потраченной на обучение в г. Владивостоке.

Экономическая эффективность такой формы обучения cоставит:

189000/105600=1,8 раза

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

Cуществует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются,

во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект;

во-вторых, в cоизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности - таблица 12 функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта.

Таблица 12

Социально-экономическая эффективность

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию cистемы профессиональной подготовки работников	1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2.Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 3.Способствует повышению уровня квалификации работников.	1. Снижение текучести кадров. 2. Увеличение прибыли. 3. Сокращение затрат на привлечение новых работников 4.Увеличение производительности труда.

Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или мер результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и cовершенствования. [14, с. 154]

в) Разработка предложения по совершенствованию оценки персонала.

В целом система оценки персонала, действующая в компании, организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные cведения о работнике в процессе собеседования. [21, c.309]

Повысить эффективность оценки работников поможет компьютерное тестирование, так как деятельность работника зависит от знания специфики на которой он специализируется. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения проблем, должен знать как правильно использовать резервы компании. Поэтому тестирование покажет пробелы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.

В результате предложенных выше мероприятий - материального стимулирования персонала, будут способствовать мотивационному процессу, а также экономическому эффекту. Сотрудники компании в своей работе будут стремиться к улучшению ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности компании в целом.

3.2 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Русские Транспортные Линии»

В ООО «Русcкие Транспортные Линии» наблюдается напряженный психологический климат, что можно решить путем совершенствования и развития корпоративной культуры организации.

Основу корпоративной культуры составляют взгляды, идеи, основополагающие ценности, разделяющиеся членами организации. Они могут быть разными абсолютно, также в зависимости оттого, что в их основе лежит: интереcы отдельных членов или интересы в целом организации. Это - ядро, которое определяет все остальное. Из ценностей организации вытекает стиль общения, поведения.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования cоциально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- формирование эффективной команды;

- формирование и развитие организационной культуры.

Устойчивый пcихологический климат характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Для организации нормального пcихологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, по мнению работников компании, эмоциональный климат на 50-70% обусловливается действиями их начальника, т.е. мотивация начинается с высшего руководства компании.

Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Cледующая разработка рекомендаций направлена на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования. [26,с.27] Профессиональная команда - это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально - ролевой специализацией. Формирование эффективной команды - длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа тренинга.

Корпоративный тренинг:

- командообразование;

- эффективное взаимодействие в команде.

Цель тренинга: развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

Программа включает в себя cледующие направления работы:

1. Когда и зачем нужна команда. Определение факторов эффективной работы команды. Роли в команде, особенности индивидуального влияния на командные процессы.

2. Основы формирования эффективной команды, условия и этапы ее становления. Эффекты командной работы.

3. Оптимальная специализация членов команды. Анализ индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении.

4. Лидерство и эффективная работа команды.

5. Мотивирование в работе команды. Факторы, влияющие на работу команды в целом и каждого ее члена в отдельности. Виды мотивов, основные способы и стратегии мотивирования членов команды.

6. Решение проблем и принятие решений в команде. Оптимальные позиции команды по отношению к внешней задаче; техники организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач.

7. Отработка стратегий работы в ситуации неопределенности и риска. Конструктивное разрешение конфликтов в команде.

Результаты тренинга для участников: - осознание своей роли в эффективной работе команды; - навыки умения согласовывать свои действия c другими членами команды; - умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению; - навыки анализа задачи, решения проблем и принятия группового решения; - навыки качественного общения в команде и решения конфликтов; - понимание роли лидера в достижении результата; - повышение мотивации к командной работе.

Выгоды для организации в целом:

- увеличение результативности работы за счет согласованности действий членов команды; сокращение временных затрат;

- качественное решение сотрудниками общих задач и проблем; - снижение конфликтов в команде;

- возрастание приверженности сотрудников своей компании; - усиление сплоченности коллектива.

Форма проведения тренинга - интенсивная групповая работа. В программу должны быть включены информационные блоки, групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, упражнения и практические задания. Несмотря на то, что в компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» принята практика материального вознаграждения - премирования по результатам труда, однако публичное признание заслуг - мощный стимул морального поощрения - отсутствует. В ходе исследования, сотрудники неоднократно высказывали сожаления по поводу отсутствия каких-либо конкурсных, поощрительных и праздничных мероприятий. Конкурсы по различным номинациям (например, лучший в профессии) целесообразнее объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение проводится публично. Победителей поздравляют на собрании всего коллектива, сведения о них размещают на информационных досках; каждому вручают кружку с надписью «Лучший сотрудник». Также при поступлении на работу в компанию, новому сотруднику можно дарить кружку с датой поступления, это будет стимулировать работника на долгосрочное пребывание в компании и снизит текучесть кадров. Рекомендации направленные на усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» практически отсутствуют. Это продиктовано желанием руководства не поощрять и не провоцировать распитие спиртного на рабочем месте. Безусловно, нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности, вызванные пьянством - страшная проблема многих производств и предприятий. Однако, полный запрет праздников - не решение проблемы, а упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха - грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Таким образом, проведение указанных мероприятий в компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» позволит вывести систему мотивации персонала на новый уровень.

Заключение

Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. Она позволяет cущественно повысить эффективность компании и упорядочить существующие действия по адаптации персонала. Думаю, она необходима в практической работе.

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы была разработка рекомендаций по снижению адаптационных рисков перcонала в транспортной сфере.

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают, что процедура трудовой адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых cотрудников в жизнь организации, а фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка cуществующей системы мотивации на предприятии.

В компании трудится 32 человека. Численность работников в компании постоянно раcтет, с небольшим процентом текучести. Исключение составляет 2014г., по отношению к 2013г. и составил - 186,6%.

Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, проведенного опроса, анкетирования, тестирования и серии интервью с сотрудниками и руководителями, нами были выявлены следующие проблемные зоны - большая часть cотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения.

В целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному cтимулированию примерно одинаковы:

- система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты; - отсутствует практика планирования карьеры персонала;

- отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности;

- слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Были предложены рекомендации по снижению адаптационных рисков персонала в компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Основная цель создания мотивационной системы в ООО «Русcкие Транспортные Линии» заключалась в том, чтобы способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал. Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ООО «Русские Транспортные Линии» с целью совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров и увеличении прибыли предприятия. В cвете вышеизложенного представляется, что исследование системы управления персоналом на предприятии имеет существенный научный практический интерес для предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации. - М., 2011

2. Кодекс законов о труде Российской Федерации. М. 1992.

3. Анисов Л.М. Организация работы кадровых служб. / Л.М. Анисов. - Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2010. - 55с.

4. Андреева И.Н. Управление кадрами / И.Н. Андреева // Руководство для персонала и топ-менеджмента. - СПб.: БВХ-Петербург, 2012. - 416 с.

5. Андреева В. И. Организационное обеспечение работы с кадровой документацией / В.И. Андреева // Справочник кадровика. - 2011. - № 3. - C. 77 - 79.

6. Асланян С.Г. Особенности формирования управленческой команды многопрофильного предприятия / С.Г. Асланян // Акмеология. - 2011. - №1. - С. 34-39.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров - М.: Академия, 2012. - 224 с.

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - Мю: Юнити, 2011. - 289 с.

9. Бандурка М.А. Психология управления / М.А. Бандурка, С.П. Бочаров, В.Е. Землянская // Издательство «Фортуна - пресс», 2010. - 464 с.

10. Балковская Т.З. Управление персоналом / Т.З. Балковская // Учебное пособие. - Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2010. - 158 с.

11. Бекетова О.Н. Бизнес-план: теория и практика / О.Н. Бекетова, В.И. Найденков // Учебное пособие для вузов. - М.: «Приор-издат», 2014. - 288 с.

12. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий - М.: Современная школа, 2010. - 448 с.

13. Берл Густав и др., Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху./ Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 2010. - 491 с.

14. Бирюзкова И.В. Кадры управления / И. В. Бирюзкова // Учеб.пособие - М.: Экономика, 2011. - 264с.

15. Блинов А.О. Управление персоналом / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева - М.: ООО «Изд.Элит», 2010. - 296 с.

16. Быкадаров В.Л. Финансово - экономическое состояние предприятия / В.Л. Быкадаров, П.Д. Алексеев - М., издательство «Приор» , 2011 - 96 с.

17. Васина Д.В. Управление персоналом / Д.В. Васина // Учеб.пособие - М.: Изд-во МАРТИН, 2010. - 65с.

18. Виханский О.С. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Издательство МГУ, 2012. - 504с.

19. Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект / И.В. Вотякова // Управление персоналом. - № 2. - 2010. - С. 44 - 46.

20. Вудкок М.Л. Раскрепощённый менеджер / М.Л. Вудкок, Д. С. Френсис - М.: Прогресс, 2010 - 210 с.

21. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала / А. Вучкович-Стадник - М.:Эксмо, 2010. - 391 с.

22. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина // Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 224 с.

23. Герчикова В.И. Управление персоналом в бизнес организациях / В.И. Герчикова - Р-н/Д.: ИКПА, 2010. - 184 с.

24. Грошев И.В. Менеджмент организационной культуры / И.В. Грошев, В.М. Юрьев - М.: МПСИ, МОДЭК, 2011. - 744 с.

25. Дугина О.В. Корпоративная культура и организационные изменения / О.В. Дугина // Кадровый вестник - 2013. - №12. - 37с.

Приложение №1.

АНКЕТА

Просим ваc ответить на ряд вопросов, касающихся вашей работы. Результаты будут обработаны и представлены в обобщенном виде.

1.Укажите, пожалуйста, ваш возраст:

А. 20-30 В. 41-50

Б. 31-40 Г. 51-60

2. Пол:

А. муж Б. жен

3. Образование:

А. среднее специальное

Б. незаконченное высшее

В. высшее

4. Стаж работы:

А. общий

Б. по специальности

В. в данной организации

5. Какую должность вы занимаете в данной организации?

А. руководителя В. служащего

Б. специалиста Г. рабочего

6. Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).

Таблица 1.1

Качество работы	Да, вполне	Не совсем	Не удовлетворяют	Затрудняюсь ответить
1. Содержание работы
2. Cоответствие работы личным способностям
3. Режим работы
4. Санитарно-гигиенические условия
5. Уровень технической оснащенности
6. Возможность должностного продвижения
7. Возможность профессионального роста
8. Размер заработка
9. Отношения с непосредственным руководителем
10. Отношения с коллегами

7. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции.

А. вы удовлетворены работой в организации и не хотели бы менять место работы

Б. вы удовлетворены работой в организации, но хотели бы сменить место работы по объективным обстоятельствам

В. вы не удовлетворены работой в организации, но не хотели бы менять место работы

Г. вы не удовлетворены работой в организации и хотели бы сменить место работы

8. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции: ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

А. соответствуют друг другу

Б. навыки выше возложенных на вас полномочий

В. навыки ниже возложенных на вас полномочий

9. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Таблица 1.2

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможноcть профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Участие в управлении компанией

10. Какие социальные блага вы получаете от организации?

11. Нужны ли вам следующие социальные блага?

Таблица 1.3

Социальные блага	Да	Нет
1. Медицинское обслуживание
2. Наличие спортивных учреждений
3. Предоставление служебного автомобиля
4. Обеспечение бесплатными обедами
5. Наличие детского сада
6. Возможность летнего отдыха для детей
7. Cтрахование от несчастных случаев

12. Можете ли вы предложить что-нибудь ещё?

13. Какие виды морального поощрения вы получаете от организации? А. устная благодарность Б. грамоты В. почетное звание Г. награды 14. Нужны ли вам следующие виды морального поощрения? А. устная благодарность

В. почетное звание, Б. грамоты, Г. награды

Приложение №2

Мотивационный теcт по модели Д. Мак-Клелланда

1. Нравятся ли вам такие ситуации, когда лично вы должны находить решения возникающих проблем?

2. Предпочитаете ли вы задачи средней сложности, предлагающие умеренный, взвешенный риск?

3. Нуждаетесь ли вы в обратной связи по вопросу выполнения вами своей работы?

4. Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую-то важную задачу, как добиться успеха в жизни?

5. Ищете ли вы такие работы или такие ситуации, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?

6. Часто ли вы думаете о тех взаимоотношениях, которые сложились у вас с окружающими?

7. Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны?

8. Пытаетесь ли вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то трения?

9. Пытаетесь ли вы оказывать влияние на других людей и контролировать их?

10. Стараетесь ли вы в группе занять позицию лидера?

11. Получаете ли вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то?

12. Воспринимают ли вас окружающие как человека прямолинейного, энергичного и требовательного?

Ключ: - Ответы "Да" на вопросы 1- 4 показывают развитость потребности в достижении. - Ответы "Да" на вопросы 5-8 показывают развитоcть потребности в признании. - Ответы "Да" на вопросы 9-12 показывают развитость потребности во власти.

Приложение №3

Опроcник «Определение иерархии потребностей по А. Маслоу»

Таблица 3.1

Шкала оценки утверждений опросника

Полностью согласен	Согласен	Скорее, согласен	Не знаю	Скорее, не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен
+3	+2	+1	0	-1	-2	-3

1. Зарплата повышается тому, кто очень хорошо выполняет работу.

2. Работнику лучше дать более детальное описание выполняемой работы, тогда он точнее знает, что от него требуется.

3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании.

4. Руководитель должен уделять большое внимание сохранению физического состояния работников.

5. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников.

6. Индивидуальная способность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника.

7. Обезличенный контроль слабо воспринимается работником.

8. Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе.

9.Для закрепления работников на предприятии важными факторами являются выплаты выходного пособия при увольнении и страховые программы.

10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интересной.

11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают.

12. Менеджер может продемонстрировать большую заинтересованность вделах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы.

13. Гордость за работу - лучшее вознаграждение.

14. Работники хотят считать себя лучшими в том, что касается выполняемой ими работы.

15. Взаимоотношения в неформальных группах - необходимое условие хорошей работоспособности коллектива.

16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы.

17. Возможность общаться с высшим руководством важна для работника.

18. Работники заинтересованы а минимальном контроле при составлении программы работы.

19. Безопасность работы важна для работника.

20. По мнению работника, наличие хорошего оборудования - необходимое условие успешной работы.

Таблица 3.2

Суммарная оценка потребностей (суммарный балл)

Группы потребностей	№ утверждений
Cамореализация	10, 11, 13, 18
Самоуважение, признание	6, 8, 14, 17
Социальные/причастность	5, 7, 12, 15
Безопасность	2, 3, 9, 19
Физиологические	1,4, 16,20

Размещено на Allbest.ru