Менеджмент: условия и факторы возникновения и развития, современное состояние

3.Концепция создания российской теории менеджмента.

Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо.

Подводя итог для вышерассмотренной главы, следует отметить, что важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение. Необходимо отметить, что еще А.Маршалл утверждал, что: «Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины». На наш взгляд это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

Повышение управляемости экономики в сложных современных условиях определяется формированием современных управленческих отношений. Важность менеджмента в рыночной экономике обусловлена тем, что именно он обеспечивает связанность, интеграцию всех ресурсов организации, повышает конкурентоспособность. Рыночная экономика предъявляет требования к подготовке в университетах специалистов со знанием основ научного управления. Это не случайно, так как сегодня именно человек, специалист является ключевой фигурой в деятельности любой организации

Открывая простор экономической самостоятельности и предприимчивости, менеджмент оставляет простор руководителю для принятия управленческих решений. Насколько они будут эффективны и продуктивны, зависит и от качества его теоретических знаний.

В совокупности структура предприятия и система управления образуют организационное обеспечение управления, статику менеджмента, которая переходит в динамическое состояние, как только руководители всех уровней начинают выполнять свои функции в процессе текущего управления предприятием.

Именно знание основных концепций менеджмента, развития современного менеджмента в России дает основу для формирования системы управленческой деятельности на конкретном предприятии. Знание таких тенденций в менеджменте, как формирование систем мотивации, кадровой политики и оценки эффективности управления, дает возможность сформировать рекомендации усовершенствования системы управления на предприятии.

2. Менеджмент на предприятии ООО «Сибконтинент»

2.1 Характеристика предприятия

Типография «Сибконтинент» была основана в 1997 году. В начале это было небольшое предприятие, в настоящее время здесь трудится около двухста человек. Если раньше предоставлялось 2-3 услуги, то на сегодняшний день это печать не только по предоставленным материалам заказчиков, но и разработка рекламной продукции, что называется «от и до». Если раньше на предприятии работали только специалисты по печати, то на сегодняшний день у нас работает группа дизайнеров, специалисты по до- и послепечатной подготовке. В типографии изготавливается широкий спектр продукции от визиток и карманных календарей, до упаковки и книг в твердом переплете.

Род деятельности: полиграфические услуги.

В настоящее время типография является одной из ведущих типографий региона, имеет награды: 5 Больших золотых медалей Сибирской ярмарки, 2 диплома конкурса «Мэтр полиграфии», серебряную медаль «Лучшие товары и услуги Сибири Гемма - 2003» и др. награды. В число постоянных клиентов «Сибконтинента» входят известные городские «глянцевые» периодические издания, банки, крупные предприятия химической, легкой и пищевой промышленности.

Типография осуществляет полный цикл работ -- от принятия заказа до изготовления готовой продукции (приложение Ж).

Оборудование в ООО «Сибконтинент» - только профессиональное и качественное, использующее новейшие технологии в области полиграфии. С 2000 года предприятие официально является партнером компании «Гейдельберг - СНГ», что позволяет типографии быть оснащенной по последнему слову техники, что значительно снижает себестоимость продукции, поэтому наша полиграфия - это оптимальное соотношение цены и качества. Полиграфия высочайшего качества за умеренные деньги - основной принцип нашей работы.

Цены зависят в первую очередь от срочности подготовки тиража (сверхсрочность предполагает небольшую надбавку) и объема заказа (при крупном заказе заказчики получают специальные скидки).

Кредо типографии «Сибконтинент» - зарабатывать деньги, удовлетворяя потребности клиента. Типографию «Сибконтинент» можно отнести к средним (численность работников «средней» типографии 150-200 чел). Развитая организационная структура требует более формального разделения обязанностей, описания взаимодействий между сотрудниками и службами, в общем, требует наличия зафиксированных на бумаге правил и процедур.

Еще одной определяющей особенностью средней типографии является ее территориальная концентрация, т.е. все подразделения расположены на одной территории, что существенно упрощает взаимодействие между ними.

Цель деятельности фирмы: утвердиться на рынке, занять свою нишу, в дальнейшем целью деятельности должно стать получение стабильной прибыли и расширение рынка сбыта. Проведенная оценка эффективности работы кадровой службы направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с ее деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом (приложение З).

Выявлены сильные и слабые стороны ООО «Сибконтинент»:

- Высокая квалификация сотрудников ООО «Сибконтинент». Многие работники знают специфику деятельности, имеют опыт работы и уже зарекомендовали себя, как специалисты. Это позволяет предприятию оперативно реагировать на изменения во внешней среде, принимать правильное и рациональное решение.

- Хорошая маркетинговая программа. Работники маркетинга и коммерческой службы, да и руководство ООО «Сибконтинент» утверждают, что маркетинговая программа, действующая на данный момент, позволяет предприятию работать и в своих интересах и в интересах своих клиентов.

- Безупречная репутация и опыт работы предприятия.

- Короткие сроки изготовления продукции, соблюдение сроков, упаковка и доставка продукции.

- Гибкость и внимание к клиенту, сервис, широта ассортимента, клиентоориентированность.

Рассмотрим слабые стороны ООО «Сибконтинент»:

- Торговые проблемы. Несвоевременная поставка сырья, расходных материалов, ненадлежащие их качество, все это способствует накоплению проблем и дополнительным затратам.

- Недостаточность рекламных акций и компаний. Отсутствие сайта, PR.

Основными конкурентами ООО «Сибконтинент» являются сильные предприятия представленные в приложении И.

В ООО «Сибконтинент» на сегодняшний день работает 206 человек. В основном это молодые специалисты, средний возраст которых составляет 28-29 лет. Все сотрудники офиса имеют высшее экономическое образование и опыт работы в сфере полиграфических услуг. Фирма «Сибконтинент» практикует участие своих сотрудников в программах повышения квалификации, оплачивая профильное обучение

В фирме ООО «Сибконтинет» для оптимизации процесса обмена информацией внутри организации создана внутренняя компьютерная сеть. Это позволяет оптимально использовать рабочее время (сокращается время для обмена информацией между пользователями сети).

Для увеличения скорости обмена информацией, обеспечения более быстрого реагирования на любые изменения внешней среды в ООО «Сибконтинет» используется электронная почта для связи с клиентами, поставщиками и др. контрагентами.

2.2 Существующая концепция управления

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического [13, c.29]. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления ООО «Сибконтинент». Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Работа менеджера по персоналу ООО «Сибконтинет» направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Факторы внешней среды, влияющие на деятельность ООО «Сибконтинент» можно выделить в четыре основные области [18, c.101]:

1) Экономические факторы:

Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом.

Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Это дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений.

а) При совершении сделок с зарубежными покупателями оплата за продукцию производится в евро. Учитывая, что ежегодно предприятие экспортирует 20% всего выпускаемого объема товаров, можно сказать, что рост курса евро обеспечивает предприятию получение большей прибыли от реализации.

2) Политические факторы.

Деятельность ООО «Сибконтинент» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ.

Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.

3) Рыночные факторы.

На внутреннем рынке ООО «Сибконтинент» занимает достаточно твердую позицию, и предприятия, выпускающие аналогичную продукцию, не составляют сильной конкуренции.

Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

4) Факторы конкуренции.

ООО «Сибконтинент» может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других предприятий. Однако предприятие придерживается следующей политики: если на рынке цены на промышленное оборудование снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.

После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Факторы внутренней среды включают:

1) основные принципы кадровой политики и стратегии;

2) имидж организации, принципы организационной и корпоративной культуры.

Привлечение и отбор персонала на ООО «Сибконтинент» сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям. Источники привлечения персонала на предприятие приведены в приложении К.

Задача инспектора по кадрам, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора [27, c.38]:

1) предварительную отборочную беседу;

2) заполнение бланка заявления;

3) беседу по найму (интервью);

4) тестирование;

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития предприятия основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой -- компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются [14, c.151]:

1) знания как результаты образования сотрудника. На предприятие берут только сотрудников с высшим образованием;

2) навыки как результат опыта работы;

3) способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала на ООО «Сибконтинент» существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала -- показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

1) кадрового планирования -- определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

2) привлечения и отбора персонала -- определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

3) обучения и развития персонала -- определение путей и способов повышения компетентности персонала;

4) мотивации персонала -- выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

5) оценка и аттестация персонала -- проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом организации как о процессе оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (приложение Л).

Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.

Под факторами достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

На предприятии ООО «Сибконтинент» при увеличении коэффициентов данных показателей существенно возрастает уровень доходов работников. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности:

1) сотрудничество и коллективизм в работе;

2) самостоятельность в решении задач;

3) готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

Курирует рост показателей профессионального поведения инспектор по кадрам, который с помощью современных методов менеджмента постоянно стимулирует проявление коллективного духа у работников.

Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от проблем возникновения внутренних конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в организации не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.

Коллектив ООО «Сибконтинент» находится под пристальным наблюдением топ-менеджеров, одной из приоритетных задач которых является пресечение конфликтов еще до того, как они войдут в стадию развития. Если конфликт неразрешим на уровне руководителей отделов, то к его решению подключается или коммерческий директор, или лично генеральный директор.

Одним из факторов, определяющих развитие предприятия, является активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.

Условно процесс адаптации на ООО «Сибконтинент» можно разделить на четыре этапа. На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.

На втором этапе ориентации происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны предприятия. Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям предприятия. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники службы по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (см. приложение М).

Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

Если учет кадров -- это вполне ясная и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Очевидно, что решить такие проблемы без специальных инструментов (имеется в виду программное обеспечение) качественно и с наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с информационной точки зрения перечисленные выше элементы управления персоналом на ООО «Сибконтинент» максимально интегрированы. Кадровый учет, вместе с расчетом заработной платы -- ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления.

Периодическая оценка деловых качеств персонала путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов по курсам переподготовки позволяет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность.

Исследовать деловые качества персонала - задача инспектора по кадрам и базируется на основе сравнения квалификации различных сотрудников внутри профессиональных групп.

Разработав методику вычисления коэффициента пригодности сотрудника, учитывающего требуемое (измеряемое в баллах и установленное в должностной инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества персонала) качество, инспектор по кадрам управляет качественным составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях.

Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений по всему предприятию в целом является основанием для принятия таких управленческих решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и для усиления кураторской деятельности.

Анализ качества персонала помогает оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом. Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно тематический план, установить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.

Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров -- внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал. Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.

На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации или по коэффициентам пригодности [36, c.22]. Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.

В случае если квалификационные требования к должности являются общеизвестными, карьерное планирование проводится на основе объективных критериев и правил, известных каждому сотруднику.

Система управления персоналом на ООО «Сибконтинент» обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Главной задачей предприятия является удовлетворение потребностей потребителей, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Сибконтинент». Для того, чтобы предприятие могло нормально функционировать и развиваться, оно должно получать доходы, прибыль, увеличивать денежные накопления. Важным фактором роста прибыли, зависящим о деятельности предприятий, является повышение эффективности работы персонала.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура предприятия и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Структуру ООО «Сибконтинент» можно отнести к линейно-функциональным (приложение Н).

Итак, типография ООО «Сибконтинент» имеет четкое распределение функций, прав и обязанностей между сотрудниками, организационную структуру "начальник-подчиненный", практически отсутствует совмещение функциональных обязанностей, и как следствие - существует определенный в документах и применяемый на практике набор основных бизнес-процессов и процедур.

В ООО «Сибконтинент» применяются различные методы мотивирования работников, в основном материальные - премирование, и др.. Наряду с материальными поощрительными мерами существуют и меры наказания - депремирование, за чрезмерно высокую дебиторскую задолженность их клиентов, за невыполнение плана по реализации. Работникам организации предоставляется социальный пакет, куда входят: отпуск за счет организации, медицинский полис, обучение сотрудников (профильное), проведение тренингов.

За время работы фирмы состав коллектива не менялся, сотрудники хорошо знают друг друга. В связи с этим в коллективе сложилась атмосфера открытости и свободы общения. В ООО «Сибконтинент» стало традицией отмечать общие праздники - день образования фирмы, Новый год, день печати, дни рождения сотрудников.

В приложении О представлены предпочтительные системы мотивации (согласно опросу работников ООО «Сибконтинент» проведенным на практике) в 2008 году. Таким образом, в 2008 году для работников ООО «Сибконтинент» повысилась значимость таких факторов, как: карьерный рост, престиж кампании и материальный доход.

2.3.Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента

Наиболее важно знать концепции, таких как формирование систем мотивации, кадровой политики и оценки эффективности управления, что и дает возможность сформировать рекомендации для предприятия.

Основными причинами сбоев в работе предприятия на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, не конкурентноспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие совершенно очевидные причины.

Однако есть и еще одна существенная причина - кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации или при создании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в психологии работника, о необходимости корректировки системы управления персоналом. Именно психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества; власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению.

Для устранения этих проблем на ООО «Сибконтинент» необходимо, чтобы были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом.

Менеджеры ООО «Сибконтинент» должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Для достижения целей необходимо разнообразие умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Для этого предлагается ввести отдельных особо отличившихся работников к временному разделению прибылей предприятия.

При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом голоса. Однако следует предусмотреть их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны.

Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На зарубежных предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число недовольств.

Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Немаловажным следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии.

В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.

Говоря об участии персонала в управлении предприятием, необходимо помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем. Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Такое положение дел негативно скажется на общем климате производства. В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления [15, c.17]. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, можно сформулировать следующие предложения:

1) не следует игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искоренить, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Необходимо выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их управленческих потенций, как материально, так и морально. Чем больше будет таких работников, тем выше будет эффективность производства;

2) каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем;

3) квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей.

Такой подход стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих на ООО «Сибконтинент», менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел на предприятии.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту. В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием [9, c.84].

Поэтому предприятию ООО «Сибконтинент» необходимо ввести процесс обучения персонала. Для этого предлагаю открыть центр повышения квалификации на базе предприятия. Более эффективным и экономичным является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Мотивацией непрерывного обучения в отечественных компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника предприятия определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации. Планирование программ подготовки является составной частью общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планирования карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

1) использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющее проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2) анализировать план технического обновления;

3) оценить специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Задача менеджера предприятия, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. На ООО «Сибконтинент» существует традиционная система премирования, удовлетворяющая наиболее успешных работников. Персонал, который не имеет определенных внутренних качеств для того, чтобы стать «лучшими и особо отличившимися», не имеет доступа к поощрениям при небольших, но постоянных успехах в трудовой деятельности. Стандартное премирование в 20% по результатам деятельности не имеет необходимого эффекта и является уже чем-то обыденным. Показывать повышенные результаты практически не имеет смысла.

Необходимость изменения прежней модели материального стимулирования для достижения более эффективных результатов при ограниченном количестве ресурсов усиливается в связи с набирающим силу давлением конкурентов, которые обладают безграничными ресурсами и новейшими технологиями в сфере управления персоналом.

Большинство предприятий в своей политике в области материального стимулирования труда на современном этапе идут по пути выработки синтезированных систем, которые сочетают в себе элементы традиционной - повозрастной и новой - трудовой тарификации работников.

При всем многообразии моделей оплаты труда их роднят несколько общих черт, которые уже более пяти лет как опробованы и используются ведущими белорусскими фирмами, рекомендуется принять во внимание менеджменту ООО «Сибконтинент»:

обеспечить зависимость оплаты труда от стажа, возраста работника, что соответствует продвижению по служебной лестнице, способствовать закреплению работников на предприятии малого бизнеса и стабилизации их занятости. Иными словами, увеличивают зарплату не за стаж и возраст, а за квалификацию и профессионализм, которые, как правило, повышаются по мере увеличения стажа. Если последнее не сопровождается ростом результативности труда и квалификации работника, то размер оплаты не увеличивается.

установить зависимость оплаты труда от так называемых жизненных пиков. Когда 22-летний после университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно 400 долларов США. Это определенный минимум. В 28-29 лет он, как правило, женится. В соответствии с традициями достижение данного рубежа должно отмечается повышением заработка примерно на 5-7%. Затем прибавки следуют при рождении ребенка, покупке жилья и т. д. Когда возникает потребность в кредите, то время возвращения части кредита также сопровождается повышением зарплаты. В результате примерно к 30 годам зарплата работника удваивается, а к концу трудовой деятельности почти в 4 раза превышает стартовую величину.

усилить влияние зависимости уровня оплаты труда от фактического трудового вклада или реальных результатов работы.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объём продажи продукции в действующих ценах, выручку, сумму валовой, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты.

Проведём факторный анализ продажи продукции на рубль заработной платы. Для факторного анализа продажи продукции на рубль заработной платы можно использовать следующую модель:

= Ч Ч Ч: = ЧВ Ч П ЧД ЧУД : ГЗП, (2.1)

где ВП - выпуск продукции в действующих ценах;

ФЗП - фонд заработной платы персонала;

Т - количество часов, затраченных на продажу продукции;

?Д и Д - количество отработанных дней соответственно всеми рабочими и одним рабочим за анализируемый период;

ЧР - среднесписочная численность рабочих;

ППП - среднесписочная численность персонала;

ЧВ - среднечасовая продажа продукции;

П - средняя продолжительность рабочего дня;

УД - удельный вес рабочих в общей численности персонала;

ГЗП - среднегодовая зарплата одного работника.

Для расчёта влияния факторов может использоваться способ цепной подстановки. Используя данные из приложения П, узнаем за счёт каких факторов изменилось продажа продукции на рубль заработной платы:

ВП / ФЗПпл = П Ч Д Ч УД / ГЗП (2.2)

ВП / ФЗПпл = 7,95*220*20 /4872000 = 0,00075 коп.

ВП / ФЗПусл 1 = Ппл Ч Дпл Ч УДпл / ГЗПпост (2.3)

ВП / ФЗПусл 1 = 7,95*220*20 /9280000= 0,00375 коп.

ВП / ФЗПусл 2 = Ппл Ч Дпл Ч УДф / ГЗПпер (2.4)

ВП / ФЗПусл 2 =7,95*220*20 /38688000= 0,009 коп.

Изменение продажи продукции на рубль заработной платы общее:

0,009 - 0,00075 = + 0,00825коп;

в том числе за счёт изменения:

среднегодового заработка одного работника предприятия

0,00375 - 0,009 = - 0,00525 коп;

удельного веса рабочих в общей численности персонала

0,009 - 0,00375 = +0,00525 коп;

Проведённый анализ показывает, что положительное влияние продажи продукции на рубль заработной платы оказывают среднегодовой заработок одного работника, ввиду повышения тарифных ставок, и среднечасовая выработка.

На предприятие ООО «Сибконтинент» новые сотрудники в основном попадают по рекомендации, поэтому инспектор по кадрам не занимается процессом адаптации новичков. Считается, что введением в коллектив нового сотрудника должен заниматься тот, кто его рекомендовал. Зачастую дело идет на самотек и новичок на предприятии сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы. Специальная процедура введения нового работника может способствовать решению большого количества проблем, возникающих в начале работы, таких как «потери от брака у вновь поступивших работников». Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

Пбн = (Об х Дбр) / Кизм (3.5)

где Пбн - потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

За полугодовой период коэффициент равен:

Пбн = (3480000 х 0,89) / (42 - 40) = 1548600 руб.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного недостатками в процессе адаптации, превышает три миллиона рублей в год. Один неадаптированный сотрудник приносит в среднем 700.000 рублей ущерба предприятию за год. В самом ближайшем будущем, за два года, наберет в свой штат дополнительно 20-30 человек. При сохранении подобной системы адаптации потери предприятия ООО «Сибконтинент» вырастут до невероятных размеров (приложение Р).

Потери от брака за ближайшие два года при наборе в штат новых двух сотрудников ежеквартально будут составлять более двадцати миллионов рублей. При введении процесса адаптации и инвестировании этих средств в банковский сектор предприятие ООО «Сибконтинент» может получить прибыль, а не убыток, в размере двадцати четырех миллионов рублей. Необходимо ввести изменения для преобразования потерь в прибыли в будущем.

Предложения по совершенствованию системы управления персоналом на ООО «Сибконтинент» включают следующее:

1. ввести отдельных особо отличившихся работников к временному разделению прибылей предприятия;

2. повысить целостность задания;

3. передать некоторые управленческие функции низкого уровня подчиненным;

4. ввести процесс непрерывного обучения персонала;

5. изменить прежнюю модель материального стимулирования;

6. ввести процесс адаптации новых сотрудников.

Предприятие ООО «Сибконтинент» требует управленческих технологий, так как управленческие проблемы играют огромную роль на современном этапе становления экономики.

Заключение

В настоящее время в России наблюдается разбалансированность всего механизма управления страной. Отечественный менеджер в своей практической деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления.

Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции.

Менеджмент развивался на протяжении веков, прежде чем превратился в самостоятельную отрасль знания, науку. Значительное влияние на формирование менеджмента оказали: школа научного управления, классическая (административная) школа, школа психологии и человеческих отношений, школа науки управления (количественная школа), а также выдающиеся представители этих школ, такие как Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо и др.

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.

Глоссарий

БЮРОКРАТИЯ	тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.
КОНТРОЛЬ	процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.
КЕЙС-СТАДИ	исследовательский проект концептуальный аппарат, процедуры сбора и анализа данных, в котором в качестве предмета исследования выбирается единичный случай.
КРУЖОК КАЧЕСТВА	группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества. Обычно члены группы получают специальную подготовку, позволяющую им выявлять проблемы, связанные с качеством.
Линейная структура управления	отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.
Менеджмент	управление производством: совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.
МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА	Традиционно-бюрократическая форма организации, в противоположность органической или адаптивной структуре.
МОТИВАЦИЯ	процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.
Научное управление	управление, опирающееся на научную организацию труда, системный анализ, научно обоснованные методы принятия решений.
ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ	психологические, обычно врожденные потребности, такие, например, как потребность самосохранения.
ПЛАНИРОВАНИЕ	процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ	человек, который идет на риск при создании новой организации или при внедрении новой идеи, продукта или услуги.
Проект- менеджмент	это активный процесс использования соответствующих ресурсов организации в структурированной и контролируемой манере, направленный на совершение четко поставленных стратегическими целями изменений.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ	общий объем взаимосвязанных непрерывных действий или функций в рамках организации.
РЕОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА	в передовых организациях изменение условий труда путем расширения объема или углубления содержательности работ в целях повышения внутренней удовлетворенности работников.
СТРАТЕГИЯ	общий, всесторонний план достижения целей.
ТАКТИКА	краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.
УБЕЖДЕНИЕ	приемы эффективного сообщения точки зрения одного человека другим.

Список использованных источников

1. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть 1. Федеральный закон от 31.07.98 г. № 146-ФЗ (в ред. Федерального закона от 29.06.04г. № 58-ФЗ).

2. Данные Министерства Экономики. Портал социально-экономической информации

3. Устав предприятия ООО «Сибконтинент»

4. Акопов В. С., Бакштанский В. Л., Магазанник В. Д. Менеджмент жизни и предпринимательство//Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 3. - С. 37.

5. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286.

6. Бабосов, Е.М. Социология управления: Учеб. для вузов - Мн.: ТетраСистемс, 2006. - 288.

7. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. - 3-е изд. - Мн.: Экоперспектива, 2005. - 352.

8. Веснин В.Р. Менеджмент для всех М. 2004.-396.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов высших учебных заведений. М. 2006.-375.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - М.: Гардарика, 2006.- 157.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М. 2006.-327.

12. Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте. Вестник международного Университета. Серия «Менеджмент». - М., 2000. - Вып. 3.-с. 45.

13. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. - М.: Дело, 1999.-164.

14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого состава. - М.: МНИИПУ, 1996- 326.

15. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. -М.: Дело, 1996 -274.

16. Ермаков В.П., Макиев З.Г «Менеджмент» Для студентов ВУЗов. Ростов-н-Д. 2005.-478.

17. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 222.