Процессы управления и развития логистической компании ООО "ДОНТЭК"

Разумность. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет - в компаниях России и стран СНГ.

Основные результаты российских компаний следующие:

? увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;

? снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);

? снижение затрат как минимум на 10 - 20%;

? повышение производительности труда за счет увеличения

мотивации и эффективности бизнес-процессов;

? сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

? качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;

? увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;

? улучшение конкурентных преимуществ.

Из доступных руководителям инструментов, позволяющих осуществлять изменения в организации и вести ее в новом направлении, KPI, возможно, самые эффективные.

На основе оценки эффективности деятельности сотрудников руководство компании может разрабатывать и применять стимулирующие стратегии в области вознаграждений и, что немаловажно, выявить сотрудников, не соответствующих требованиям занимаемых ими должностей. Все это не только повышает эффективность управления, но и помогает сотрудникам лучше понять связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании.

Именно поэтому руководителям следует обращаться с ними осторожно и уважительно. Будучи мощным инструментом для внедрения изменений, KPI могут стимулировать беспрецедентные усовершенствования или, наоборот, ввергнуть организацию в хаос. Если KPI недостаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные ежедневные действия, организация будет постоянно спотыкаться. Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и все будут разочарованы, поскольку прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.

Необходимо понимать, что ключевые показатели результата деятельности, безусловно, играют большую роль в повышении эффективности. Основой благополучия компании становится культура коллективной ответственности за общее дело, когда каждый вносит свой вклад в успех предприятия. Именно в таком отношении сотрудников к компании заключается основное воздействие системы KPI. Поэтому само применение подобных систем является залогом того, что компания будет работать максимально эффективно.

руководство мотивация грейдинг

2. Анализ деятельности предприятия ООО «ДОНТЭК»

2.1 Общая характеристика ООО «ДОНТЭК»

Транспортная логистика -- это система по организации доставки, а именно по перемещению каких-либо материальных предметов, веществ и пр. из одной точки в другую по оптимальному маршруту.

Оптимальным считается маршрут, по которому возможно доставить объект логистики, в кратчайшие сроки (или предусмотренные сроки) с минимальными затратами, а также с минимальным вредом для объекта доставки. Грузоперевозки -- основная цель создания Компании «ДОНТЭК».

История компании начинается с октября 2005 года, когда было принято решение о создании Общества с ограниченной ответственностью «ДОНТЭК». Несколько сотрудников компании объединили свои усилия по организации нового бизнеса, и была создана транспортная компания, предоставляющая транспортно-экспедиционные услуги по перевозке грузов на территории России и международных направлениях.

Транспортно-экспедиционная компания «ДОНТЭК» основана 21 октября 2005 года. Юридический адрес согласно регистрации: 346720, Ростовская область, г.Аксай, пр-т Ленина, 40, офис 309, Фактическое местонахождение - то же.

Уставный фонд ООО «ДОНТЭК» составляет 10 тыс. рублей. ООО «ДОНТЭК» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием и другие реквизиты, а также государственные регистрационные коды. ООО «ДОНТЭК» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными актами РФ, Постановлениями и распоряжениями администрации Ростовской области и Уставом компании.

ООО «ДОНТЭК» имеет право от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные имущественные права и несет ответственность, выступает истцом и ответчиком в судебных органах, арбитраже.

Основной вид хозяйственной деятельности компании - организация перевозок грузов.

Компания предоставляет своим клиентам широкий спектр транспортных и услуг и логистики по России и международным направлениям.

Компания «ДОНТЭК» специализируется на международных грузоперевозках и грузоперевозках по России автомобильным транспортом.

Основные виды деятельности компании ООО «ДОНТЭК»:

- предоставление транспортно-экспедиционных услуг по России;

- предоставление транспортно-экспедиционных услуг по международным направлениям.

Компания «ДОНТЭК» предлагает своим клиентам:

-полные и частичные загрузки по любым направлениям на территории России и Европы

-соблюдение нейтральности перевозки в случае необходимости

-перевозки негабаритных грузов

-консультирование по вопросам логистики.

Компания «ДОНТЭК» гарантирует:

-надежные контракты на перевозку грузов

-выбор оптимального транспорта

-пунктуальность, соблюдение сроков погрузки и доставки

Компания «ДОНТЭК» видит свою миссию в том, чтобы, являясь связующим звеном между грузовладельцами, грузоперевозчиками и грузополучателями, создать наиболее благоприятные условия для всех участников с тем, чтобы процесс грузоперевозки был выгодным, безопасным, качественным и быстрым.

Основные цели, которые ставит перед собой ООО «ДОНТЭК» при предоставлении услуг по грузоперевозкам это:

- увеличение прибыли компании;

- совершенствование качества предоставляемых транспортно-экспедиционных услуг;

- расширение географии предоставляемых услуг: выход компании на транспортные рынки других регионов.

Так же целями компании «ДОНТЭК» являются:

- полное удовлетворение потребностей заказчиков в грузоперевозках;

- обеспечение высокого уровня обслуживания заказчиков;

- своевременное выполнение существующих планов перевозок грузов;

- эффективное использование транспортных средств;

- максимальное снижение транспортных расходов, что является немаловажным фактором при выборе транспортной компании для перевозки грузов.

Организационно-правовая форма компании: Общество с ограниченной ответственностью. Единственным участником общества является одно физическое лицо, вследствие чего долевое владение фирмой составляет 100%.

Организационная структура органов управления фирмы: линейная.

Производственная структура компании «ДОНТЭК» включает в себя:

- отдел грузоперевозок по России, который возглавляет начальник отдела. В его подчинении находятся рядовые менеджеры, занимающиеся отгрузками по России;

- отдел грузоперевозок по международным направлениям, который возглавляет начальник отдела. В его подчинении находятся рядовые менеджеры, занимающиеся отгрузками по международным направлениям;

- вспомогательные службы (финансовая отдел, менеджер по кадрам, служба безопасности, юрист, офис-менеджер, IT-менеджер)

Характеристика системы управления компании ООО «ДОНТЭК»

В компании «ДОНТЭК» существует линейная организационная структура управления, которая отражена на рисунке 8.



Рисунок 8 - организационная структура ООО «ДОНТЭК»

Во главе компании стоит ДИРЕКТОР. Он имеет право единолично принимать управленческие решения. Функции директора заключаются в разработке и принятии стратегических и текущий решений, направленных на оптимизацию работы компании и получения прибыли.

В компании еженедельно проводятся совещания руководителя и начальников служб, на которых обсуждаются бизнес-процессы и планы компании на ближайшее и перспективное будущее. Все решения, принимаемые на этих совещаниях, а так же все распоряжения директора доводятся до сведения персонала посредством руководителей отделов.

В компании есть отдел грузоперевозок по России и отдел грузоперевозок по международным направлениям. Приказы директора приводят в действие и контролируют их исполнение начальники отделов грузоперевозок по России и по международным направлениям.

В компании «ДОНТЭК» существует финансовая служба, в лице финансового директора, главного бухгалтера и двух бухгалтеров.

Функции финансовой службы компании «ДОНТЭК»:

- своевременное оформление и сдача отчетности в различные инстанции;

- учет всех текущих финансовых потоков;

- начисление заработной платы работникам компании;

- своевременная оплата налогов и сборов.

Задача финансовой службы: оптимизация бюджета компании, в соответствии с распоряжениями директора, приказы которого, вводятся в исполнение через финансового директора.

Прямые указания от директора исходят к офис-менеджеру, специалисту службы безопасности, юристу, IT-менеджеру, которые в свою очередь приводят их в исполнение.

Характеристика системы управления персоналом

Грамотное и рациональное управление персоналом служит основой для ведения успешного бизнеса.

Особенностям в управления персоналом на фирме я постаралась уделить наиболее пристальное внимание, так как эта тема в некоторых аспектах, а именно, в вопросах мотивации персонала, имеет непосредственное отношение к моей дипломной работе.

Кадровое планирование в компании действует по принципу замещения вакантных мест.

Наймом персонала по приказу директора занимается менеджер по персоналу путем размещения вакансий в ЦЗН, в местной прессе, а так же путем просмотра базы резюме на сайтах трудоустройства.

Подходящие соискатели, соответствующие требованиям компании, приглашаются на собеседование с директором при участии менеджера по персоналу а так же финансового директора или начальника отдела отгрузок (в зависимости от вакансии).

При приеме на работу, соискатели проходят тест на профпригодность, а так же заполняют анкету. В процессе собеседования выясняется соответствие возможностей и пожеланий соискателя требованиям компании.

Кадровая политика компании ставит приоритетным отбор кандидатов, имеющих опыт работы в транспортной логистике и имеющих свою клиентскую базу. Но наряду с этим рассматриваются соискатели без опыта работы, но с желанием работать и способные к быстрой обучаемости в данной сфере.

На постоянную работу принимаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок.

На ежедневных планерках начальники отделов обсуждают с подчиненными общие планы и индивидуальные задания для каждого из сотрудников, а так же контролируют выполнение этих заданий. В зависимости от того, насколько успешно работник справляется с поставленными задачами, руководством выносятся решения о соответствии сотрудника занимаемой должности и о соответствующих поощрениях или взысканиях.

В настоящее время в компании имеет место быть только материальная мотивация менеджеров. В Обществе установлена повременно-премиальная система оплаты труда. Должностной оклад имеет одинаковую величину для всех сотрудников в пределах одной штатной должности, вне зависимости то квалификации.

Бонусы начисляются каждый месяц только сотрудникам отделов отгрузок, в зависимости от выполнения личного плана сотрудником. Величина бонусов фиксированная в процентном отношении к чистой прибыли, и начисляются они только по полностью оплаченным перевозкам.

При ознакомлении с этой частью деятельности предприятия я пришла к выводу, что фирма имеет серьезные проблемы с высокой текучестью кадров, что негативно влияет на экономическую деятельность предприятия.

Штат компании невелик - порядка 30 сотрудников. При этом практически каждый квартал увольняется от 1 до 3 человек, причем уволившиеся сотрудники чаще всего не меняют свою сферу деятельности, а уходят в компании-конкуренты или открывают свои фирмы со сходным перечнем услуг, что и в ООО «ДОНТЭК». Эти факты говорят о том, что в компании «ДОНТЭК» ведется не совсем рациональная политика в сфере управления персоналом.

В общих чертах могу отметить, что большинство увольнений происходит вследствие низкой зарплаты и слабой мотивационной базы квалифицированных работников, увольнение которых наносит серьезный удар по непосредственной деятельности и прибыли компании.

Уходя, специалисты образно уносят с собой не только свой опыт работы, но и вполне реальную базу клиентов, с которыми они работали, находясь в компании «ДОНТЭК». Новые же работники далеко не всегда имеют опыт работы и своих клиентов, поэтому часто не являются адекватной заменой уволившимся сотрудникам.

Так как у компании отсутствуют тренинги для персонала и обучающая база, то вновь прибывшим работникам приходится обучаться в ускоренном режиме непосредственно на рабочем месте с помощью старых сотрудников, что снижает производительность труда последних, а так же не является полноценным обучением для новичков.

Фирма вынуждена тратить время и финансы на обучение и оплату труда новых работников, не все из которых надолго приживаются на предприятии, в связи с высоким уровнем стресса, связанным со спецификой работы, и опять же низкой мотивацией и заработной платой.

Иными словами, имея слабую мотивационную базу для сотрудников, компания оказывается трижды в проигрыше: во-первых, с увольнением она теряет опытного работника; во-вторых - при обучении новичка страдает производительность труда остальных работников; в-третьих- далеко не факт, что новый работник надолго задержится в компании. А это значит, что все эти стадии повторятся снова.

Из всего выше сказанного я делаю вывод, что политика фирмы ООО «ДОНТЭК» в области управления персоналом и его мотивации нуждается в срочных преобразованиях, о которых будет рассказано в третьей части дипломной работы.

Описание производственного процесса.

Производственный процесс компании «ДОНТЭК» - это оказание транспортно-экспедиционных услуг. Этим занимаются рядовые менеджеры и начальники отделов.

В штате компании работают: директор, коммерческий директор и директор по логистике, которые по совместительству являются начальниками отделов отгрузок, 10 менеджеров по отгрузкам, финансовая служба в составе 5 человек, секретарь, юрист, менеджер по персоналу, IT-менеджер.

Для корректной работы каждое рабочее место оснащено компьютером с необходимым для данного рода деятельности программным обеспечением и выходом в интернет; телефонами, IP-телефонией для осуществления звонков по России и за рубеж. В распоряжении сотрудников так же находится и другая оргтехника: факс, принтеры, ксерокс, сканер.

За исправную работу всей оргтехники, программ, компьютерной и телефонной сети отвечает IT-менеджер.

Производственный процесс включает в себя: поиск заказчика; проверка его надежности; заключение и подписание договора; составление и подписание заявки с заказчиком; поиск перевозчика; проверка его надежности; заключение и подписание договора; составление и подписание заявки с перевозчиком; отгрузка товара и оформление соответствующих документов; доставка товара до пункта назначения грузополучателю; денежные расчеты.

Менеджерами коммерческого отдела осуществляется поиск клиентов и контрагентов в интернете с помощью сайта «АвтоТрансИнфо», а так же в информационных буклетах и журналах по грузоперевозкам автомобильным транспортом, с последующим обзвоном предполагаемых партнеров. В случае положительных результатов общения, менеджерами с участием юриста составляются договора, дополнительные соглашения и протоколы разногласий.

Предполагаемые партнеры должны предоставить паспорт надежности, который гарантирует добросовестность при совершении сделок.

Для контроля паспорта надежности заказчиков и перевозчиков в штате компании ООО «ДОНТЭК» существует специалист службы безопасности.

Для каждого заказчика менеджер индивидуально рассчитывает ставки по интересующим его направлениям. После чего осуществляется сама грузоперевозка (отгрузка и оформление документов), весь процесс которой контролируется менеджером. По факту выгрузки товара на складе заказчика бухгалтерия компании «ДОНТЭК» выставляет счет на оплату услуг заказчику, после чего часть денег (установленная ставка поездки) переводится на счет перевозчика. Остальная часть денег является выручкой компании «ДОНТЭК».

Начальники отделов отгрузок координируют работу своего отдела и так же занимаются работой с клиентами.

Для разрешения конфликтных ситуаций между компанией ООО «ДОНТЭК» и её партнерами и контрагентами в штате компании есть квалифицированный юрист. Юрист представляет интересы компании «ДОНТЭК» в арбитражных судах, а так же выставляет претензии партнерам и контрагентам компании.

Основные партнеры и конкуренты компании

Основными партнерами-заказчиками компании «ДОНТЭК» являются:

1. Общество с ограниченной ответственностью «Азовская кондитерская фабрика»: производит кондитерскую продукцию. Пользуется услугами грузоперевозок по России.

2. Общество с ограниченной ответственностью «ТД Вирбак»: поставка дисков и шин для легковых автомобилей. Грузоперевозки по России.

3. Общество с ограниченной ответственностью «Байкал- ВВК»: производит кондитерскую продукцию. Пользуется услугами грузоперевозок по России.

4. Общество с ограниченной ответственностью «Санлайт»: поставка ювелирных изделий. Грузоперевозки по России.

5. Общество с ограниченной ответственностью «Фрито Лей Мануфактуринг»: производство картофельных чипсов. Грузоперевозки по России

6. Общество с ограниченной ответственностью « Сантрэк»: оптовая продажа сантехники: смесители, фитинги, гибкая подводка, шаровые краны, радиаторы, полотенцесушители и многое другое. Грузоперевозки по России

7. Общество с ограниченной ответственностью «Равенол Руссланд»: поставка машинного масла. Грузоперевозки по России

8. Общество с ограниченной ответственностью «АКУРА»: поставка запасных частей для легковых автомобилей. Грузоперевозки по международным направлениям.

9. Закрытое Акционерное Общество «Тандер»: сеть супермаркетов. Грузоперевозки по международным направлениям.

10. Крестьянское Хозяйство «Казачка»: поставка семян, палаток, кормов. Грузоперевозки по международным направлениям.

11. Общество с ограниченной ответственностью «Кухмастер»: производство соусов. Грузоперевозки по международным направлениям.

Основные партнеры-перевозчики компании «ДОНТЭК»:

1. Компания «Продрезерв-М». Компания имеет большой парк машин. Оказывает услуги грузоперевозок по России.

Большинство из основных партнеров сотрудничают с компанией «ДОНТЭК» на постоянной основе, добросовестно выполняют условия контрактов, и это сотрудничество является основным источником доходов компании. Но, как и в любом бизнесе, случаются и форсмажорные обстоятельства.

Так же, компания «ДОНТЭК» выполняет грузоперевозки разового характера с привлечением новых потенциальных партнеров. В этом сотрудничестве рисков и ошибок происходит гораздо больше из-за отсутствия достоверных сведений о финансовой и деловой надежности нового партнера.

Конкурентами компании «ДОНТЭК» являются:

1. Общество с ограниченной ответственностью «Хард-Лайн»

2. Общество с ограниченной ответственностью « Интер-Транс»

3. Общество с ограниченной ответственностью « Спец-Сервис»

4. Общество с ограниченной ответственностью «Лига-Транс»

5. Общество с ограниченной ответственностью «ЕвроТранс»

6. Общество с ограниченной ответственностью «РосТек»

Конкурентами являются транспортно-экспедиционные компании как со сходным, так и с различным от компании «ДОНТЭК» перечнем услуг, формой их оказания и ставками оплаты.

Наличие личного парка машин, коего нет у компании «ДОНТЭК», может являться как преимуществом для конкурента (не надо искать и оплачивать перевозчика), так и служить дополнительной статьей расходов на содержание парка, амортизацию и т.д.

Возможность грузоперевозок воздушным и железнодорожным транспортом, имеющаяся у конкурентов, открывает новые возможности для привлечения крупных клиентов, но отсекает мелко-тоннажные заказы, а вместе с ними и большой сегмент мелких фирм- клиентов.

Барьеры входа на рынок транспортно-экспедиторских услуг

Рассматривая вопрос о возможности выхода на рынок транспортно - экспедиторских услуг новых хозяйствующих субъектов можно отметить следующие барьеры входа на рынок: Экономические барьеры:

- отсутствие начальной базы клиентов и квалифицированных логистов - отсутствие достаточного опыта работы с авто- грузоперевозками; - недостаточные знания особенностей и специфики деятельности рынка; - неотработанность технологического процесса работы нового субъекта;

- отсутствие денежных средств для покупки личного транспорта, если это предполагается. Административные барьеры:

- открытие юридического лица

- необходимость пройти сертификацию на соответствие требованиям ГОСТ а (при наличии личного парка машин), которым определены требования и ограничения на экспедиторскую деятельность.

В работе компании - экспедиторы сталкиваются с рядом проблем, в числе которых:

- ошибки в отгрузочной информации;

- несовершенство технологического взаимодействия;

- требование обеспечивать глубокую предоплату перевозок грузов, осуществляемую в соответствии с заявками на перевозки экспортных грузов, а также следующих через порты (пункты перевалки) импортных и транзитных грузов не позднее, чем за 15 дней до даты начала перевозок. В работе с потребителями транспортно - экспедиторских услуг компании - экспедиторы также сталкиваются с рядом проблем, в числе которых: - несвоевременность оплаты услуг по договорам; - неоперативность предоставления необходимой отгрузочной информации; - нестабильность грузопотоков; - низкая платежеспособность потребителей (особенно российских); - неточность при заполнении накладных СМГС при отправлении; - изменение заявок на перевозку грузов в процессе исполнения договоров; - задержка в оплате согласованных объемов перевозок; - желание работать в кредит (частичная предоплата); - несанкционированные перевозки по кодам экспедитора. Компании-экспедиторы имеют и собственные проблемы, в число наиболее острых из которых входит длительный процесс заключения договоров, дополнительных соглашений и выставления счетов; нехватка личного транспорта или отсутствие возможности его арендовать.

В транспортной цепи «производитель - перевозчик - потребитель» имеются следующие недостатки:

- низкий уровень взаимодействия между предприятиями транспорта и потребителями услуг, значительная разобщенность интересов сторон;

- низкий уровень информационной связи между участниками перевозочного процесса;

- значительные простои грузовых единиц в узловых пунктах в ожидании обслуживания предприятиями транспорта;

- невозможность информирования потребителя о месте нахождения, отправке и времени прибытия к месту назначения;

- несовершенная система документооборота, задержки телеграмм;

- негибкая ценовая политика.

Основные требования потребителей к услугам транспорта следующие: - минимальные сроки (продолжительность) доставки;

- регулярность доставки груза; - гарантированные сроки доставки, в том числе доставка груза точно в срок;

- удобства по приему и сдаче грузов;

- наличие дополнительных услуг;

- наличие различных уровней транспортного обслуживания;

- приспособляемость к требованиям клиентов (гибкость обслуживания); - отлаженная система информации и документирования;

- сопровождение груза до конечного пункта назначения;

- организация доставки груза «от двери до двери»;

- приемлемая стоимость перевозки; - возможность таможенной очистки (уплата таможенной пошлины и т.п.);

- оптимальная дислокация пунктов отправления и доставки;

- возможность получения достоверной информации о тарифах, условиях перевозки и местоположении груза;

- наличие необходимой транспортной тары;

- наличие необходимого перегрузочного оборудования в пунктах перевалки;

- ликвидация промежуточных перегрузочных операций.

2.2 Финансово-экономический анализ деятельности ООО «ДОНТЭК»

Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия.

Цель горизонтального анализа бухгалтерского баланса состоит в том, чтобы наглядно представить изменения, произошедшие в основных статьях баланса и помочь менеджерам компании принять решение в отношении того, каким образом продолжать свою деятельность.

Горизонтальный анализ заключается в сопоставлении финансовых данных предприятия за два прошедших года в относительном и абсолютном виде с тем, чтобы выявить тенденции изменения статей баланса или их групп.

Для расчета показателей финансовой устойчивости воспользуемся документами бухгалтерской отчетности ООО «ДОНТЭК» за 2011 и 2012 годы.

Таблица 11 - Горизонтальный анализ актива баланса ООО «ДОНТЭК»

Баланс предприятия на	2011 г, тыс. руб.	2012 г, тыс. руб.	Изменение 2011г к 2012 г
			Абсолютное тыс. руб.	Относительное, %
АКТИВ
Внеоборотные активы	175	86	-89	-50,9
Основные средства	175	86	-89	-50,9
Оборотные активы	6179	4830	-1349	-21,8
Запасы	12	24	+12	+100
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	______	272	+272	В 272 раза
Дебиторская задолженность	5419	3907	-1512	-28
Денежные средства	748	627	-121	-16,2
Активы, всего	6354	4916	-1438	-22,6

На основании данных таблицы 11 можно сделать следующие выводы: в 2012 году по отношению к 2011 году произошло снижение общей стоимости имущества компании более чем на 22%. Оборотные активы уменьшились за период в меньшей степени, чем внеоборотные. Стоимость основных средств сократилась более чем на 50%, это вызвано списанием амортизации и тем, что в 2012 году компания не вкладывала средства в приобретение основных средств.

Но специфика работы компании такова, что объем основных средств существенно не влияет на оказание экспедиторских услуг, т.к. компания не имеет своего парка машин. Все оборотные активы в основном участвуют в расчетах между заказчиками и перевозчиками.

Вследствие этого, все свободные средства фирмы находятся на расчетном счете и фактически не приносят никакого дополнительного дохода ,т.к в любой момент могут понадобиться для расчета с контрагентами.

Наблюдается снижение дебиторской задолженности на 28%,, что является положительным фактором, следовательно состояние расчетов с заказчиками улучшилось.

Но все же дебиторская задолженность остается достаточно высокой, что говорит о неэффективной расчетной политике компании с заказчиками перевозок. Рост денежных запасов на 100 % и беспроцентный займ в виде финансовых вложений не являются доходной статьей бюджета, а целиком направляются для перекрытия долгов между заказчиками и перевозчиками.

Пассив бухгалтерского баланса отражает источники финансирования средств предприятия, сгруппированные на определенную дату по их принадлежности и назначению. Обязательства перед собственниками составляют практически постоянную часть пассива баланса, не подлежащую погашению во время деятельности организации. Обязательства перед третьими лицами имеют разные сроки возврата: менее одного года - краткосрочные, более одного года - долгосрочные.

В таблице 12 рассмотрим горизонтальный анализ пассива баланса за 2011 и 2012гг.

Таблица 12 - Горизонтальный анализ пассива баланса ООО «ДОНТЭК»

Баланс предприятия	31.12.11, тыс. руб.	31.12.12, тыс. руб.	Изменение 2011г к 2012г
			Абсолютное, тыс. руб.	Относительное, %
ПАССИВ
Капиталы и резервы	648	454	-194	-30
Уставный капитал	10	10	-	-
Нераспределенная прибыль	658	464	-194	-29,5
Краткосрочные обязательства	7002	5370	-1632	-23,3
Кредиторская задолженность, в т.ч.	7002	5370	-1632	-23,3
Пассивы, всего	6354	4916	-1438	-22,6

Как следует из бухгалтерского баланса, пассивы компании представляют собой разность между кредиторской задолженностью и нераспределенной прибылью. За 2012 год стоимость пассивов уменьшилась на 23 %, т.к была погашена часть кредиторской задолженности за счет части нераспределенной прибыли. Но все же удельный вес кредиторской задолженности остается достаточно высоким.

В основе вертикального анализа лежит представление бухгалтерского баланса в виде относительных величин, характеризующих структуру обобщающих итоговых показателей.

Можно выделить две основные черты вертикального анализа:

- переход к относительным показателям позволяет проводить сравнительный анализ предприятий с учетом отраслевой специфики и других характеристик;

- относительные показатели сглаживают негативное влияние инфляционных процессов, которые существенно искажают абсолютные показатели финансовой отчетности и тем самым затрудняют их сопоставление в динамике.

Для проведения вертикального анализа актива баланса сумма активов принимается за 100%. Каждая статья выражается в процентах от общей суммы активов, т.е. определяется удельный вес внеоборотных активов и удельный вес оборотных активов в общей сумме имущества предприятия (валюте баланса).

Таблица 13 - вертикальный анализ актива баланса ООО «ДОНТЭК»

Баланс предприятия	Удельный вес на 31.12.11г %	Удельный вес на 31.12.12г %	Изменение по структуре (+, -)
			2012 г к 2011 г
АКТИВ
Внеоборотные активы	2,75	1,75	-1
Основные средства	2,75	1,75	-1
Оборотные активы	97,25	98,25	+1
Запасы	0,19	0,49	+ 0,3
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	________	5,53	В 5 раз
Дебиторская задолженность	85,28	79,46	-5,82
Денежные средства	11,77	12,75	+0,98
Активы, всего	100	100

На основании анализа данных приведенных в таблице 13 можно сделать следующие выводы: в 2012 году по отношению к 2011 году удельный вес внеоборотных активов уменьшился на 1 пункт. В общей структуре активов оборотные активы занимают наибольший удельный вес - 98%. Следует отметить, что значимость оборотных и внеоборотных активов для производственных и торговых компаний различна. Так, значительная часть активов компании, предоставляющей услуги перевозок, будет сформирована за счет оборотных фондов. Учитывая то, что вид деятельности ООО «ДОНТЭК» - оказание экспедиторских услуг, основную часть стоимости активов составляет задолженность заказчиков перевозок- 85 %.

За год дебиторская задолженность снизилась всего на 6 %, что говорит о неэффективной финансовой политике компании по отношению к своим должникам, а при очень высоком удельном весе долга компании перед перевозчиками, негативно отражается как на финансовом состоянии компании так и на её деловом имидже.

Компания даже была вынуждена привлечь беспроцентный займ в виде финансовых вложений для того, чтобы иметь свободные деньги для расчета с кредиторами, имея при этом большой удельный вес дебиторской задолженности.

Таблица 14 - Вертикальный анализ пассива баланса ООО «ДОНТЭК»

Баланс предприятия	Удельный вес на 31.12.11г %	Удельный вес на 31.12.12г %	Изменение по структуре (+,-)
			2012 г к 2011 г
ПАССИВ
Капиталы и резервы	8,7	8,1	-0,6
Уставный капитал	0,13	0,13
Нераспределенная прибыль	8,6	7,9	-0,7
Краткосрочные обязательства	91,3	91,8	+0,5
Кредиторская задолженность, в т.ч.	91,3	91,8	+0,5
Пассивы, всего	100	100

Капиталы и резервы за год потеряли 0,6 % в общей массе пассивов. Но и без этого их общий вес в пассивах очень незначителен - чуть больше 8 %. Это в общем не является отрицательным показателем для экспедиторской компании.

Гораздо более серьезную угрозу для организации представляет увеличение доли краткосрочных обязательств на 0,5 % за год. Ведь они и так составляют более 90 % от всех пассивов.

Вертикальный анализ активов и пассивов показал, что основное перемещение денежных средств происходит между дебиторской и кредиторской задолженностью, доли которых в активах и пассивах примерно сопоставимы.

Финансовое состояние компании на данный момент может считаться надежным, только при условии своевременных расчетов между всеми контрагентами. Свободные денежные средства в виде нераспределенной прибыли и финансовых вложений, к сожалению, не приносят дополнительного дохода, а всего лишь находятся на расчетном счете фирмы и служат для подстраховки от несвоевременных расчетов между клиентами и контрагентами.

Для расчета показателей финансовой устойчивости предприятия воспользуемся документами бухгалтерской отчетности ООО «ДОНТЭК» за 2012 год.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия определим ее показатели за 2012 год. С этой целью воспользуемся балансом предприятия.

Коэффициент собственности характеризует долю собственного капитала в структуре капитала компании.

Коэффициент собственности	=	стр. 1300 Ф1 стр. 1100 + стр. 1200 Ф1

а) на начало года: 648 / (175 + 6179) = 648 / 6354 = 0,10

б) на конец года: 454 / (86+4830) = 454/ 4916 = 0,09

Коэффициент заемных средств показывает, насколько активы предприятия финансируются за счет заемных средств.

Коэффициент заемных средств	=	стр. 1510 + стр. 1520 Ф1 стр. 1100 + стр. 1200 Ф1

а) на начало года: (0 + 7002) / (175 + 6179) = 7002/ 6354= 1,1

б) на конец года: (0 + 5370) / (86 + 4830) = 5370/ 4916= 1,09

Соотношение заемных и собственных средств исчисляется отношением заемных средств к общей величине имущества. Этот показатель характеризует структуру средств организации с точки зрения доли заемных средств.

Соотношение заемных и собственных средств	=	стр. 1510 + стр. 1520 Ф1 стр. 1300 Ф1

а) на начало года: (0 + 7002) / 648 = 10,8

б) на конец года: (0 + 5370) / 454 = 11,8

Полученные результаты расчетов показателей финансовой устойчивости предприятия сведем в таблицу 15.

Таблица 15 - Расчет показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2012 год
	на н.г.	на к.г.	Абсолютное значение, ±
1. Собственные средства 2. Имущество предприятия 3. Обязательства предприятия 4. Коэффициент собственности 5. Коэффициент заемных средств 6.Соотношение заемных и собственных средств	648 6354 7002 0,10 1,1 10,8	454 4916 5370 0,09 1,09 11,8	-194 -1438 -1632 -0,01 -0,01 +1

Анализируя показатели, характеризующие финансовую устойчивость, можно сделать вывод о том, что доля собственного капитала в имуществе предприятия имеет набольшую тенденцию к снижению: в 2012 году она снизилась с 0,1 на начало года до 0,09 на конец года.

Доля заемного капитала (кредиторской задолженности) снизилась в таком же абсолютном объеме с 1,1 на начало года до 1,09 на конец года, то есть тоже на 0,01. Это нашло отражение в соотношении заемных и собственных средств, которое составило в 2012 году 10,8 на начало года и 11,8 на конец года. Абсолютный показатель +1 указывает на то, что доля заемных средств (кредиторской задолженности) уменьшается медленнее, чем доля собственного капитала.

Однако значения коэффициентов собственности и заемных средств соответствуют нормативным для данного рода деятельности, что говорит о достаточно высокой финансовой устойчивости предприятия.

И тот факт, что удельный вес заемных средств( кредиторской задолженности) в составе всех совокупных пассивов значительно превышает удельный вес собственного капитала, не является отрицательным показателем для компании.

Для предприятия пока ситуация считается надежной. Однако руководящему звену уже следует обратить внимание на снижение показателей финансовой устойчивости и изыскивать методы и способы для стабилизации обстановки, а именно, оптимизировать дебиторско-кредиторские расчеты во избежание финансовых рисков.

2.3 Идентификация проблемного поля в деятельности ООО « ДОНТЭК»

Для определения ключевых направлений совершенствования деятельности ООО «ДОНТЭК» были применены следующее инструменты: исследование конкуренции по модели М.Портера, Построение конкурентных профилей, диаграмма Исикавы - Управление персоналом, SWOT-анализ.

Исследование конкуренции по модели М.Портера

1. Соперничество внутри отрасли.

Конкуренция в сфере транспортно-экспедиционных услуг высока. Количество транспортно-экспедиционных компаний достаточно велико и завоевать свою долю на рынке можно лишь, предлагая более выгодные условия сделок, чем конкуренты, или расширяя спектр оказываемых услуг, что не очень то и легко, т.к ставки зависят от цены на топливо, а в случае отсутствия личного транспорта, как в компании «ДОНТЭК», существует прямая зависимость еще и от перевозчиков.

2. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

Возможность появления новых конкурентов высока, т.к барьеры входа в отрасль- низкие. Тем более, новые фирмы привносят новые производственные мощности и желают их быстро загрузить, это провоцирует повышение конкурентной борьбы в отрасли. У новых конкурентов есть так же и проблемы: отсутствие опыта и клиентской базы, незнание рынка, более высокие издержки.

3. Услуги-заменители или сходные услуги.

Транспортно-экспедиционные компании, предоставляющие услуги воздушных, железнодорожных и водных грузоперевозок могут составить достаточно серьезную конкуренцию, перетягивая на свою сторону крупных клиентов. Но в то же время эти грузоперевозки имеют большой тоннаж и достаточно дорогостояще, что не устраивает средние и мелкие фирмы заказчики. Поэтому автомобильные грузоперевозки занимают свою нишу в отрасли.

4. Власть заказчиков.

Заказчики оказывают серьезное влияние на величину ставок грузоперевозок, а значит и на величину прибыли компании «ДОНТЭК». Компания «ДОНТЭК» должна лавировать между интересами заказчика, средними ставками на рынке и приемлемыми для компании показателями прибыли.

5. Власть перевозчиков.

Перевозчики, как и заказчики диктуют свои правила относительно ставок грузоперевозок. Т.к компания «ДОНТЭК» не имеет личного транспорта, она находится в прямой зависимости от цен, установленных перевозчиками на оказываемые услуги. Компания «ДОНТЭК» должна постоянно искать наиболее выгодное соотношение ставок заказчиков и перевозчиков для обеспечения собственной прибыли.

Построение конкурентных профилей

Конкурентный анализ проводился с участием независимых экспертов в количестве пяти человек по пятибалльной системе.

Таблица 16 - Конкурентные профили

КФУ		ООО "ДОНТЭК"	ООО "РосТек"	ООО ЛигаТранс	ООО "ЕвроТранс"
	Конкуренты
Наличие автопарка	0	3	0	2
Ставки	3	2	3	4
Имидж	2	3	3	4
Прибыльность	3	4	3	3
Доля рынка	3	4	3	3

Для наглядного отображения конкурентных профилей построен рисунок 9.

Рисунок 9 - Конкурентный профиль ООО «ДОНТЭК»

Анализируя таблицу 16 и график конкурентных профилей (рисунок 8), можно сделать вывод, что в сравнении с ООО "Лига-Транс", так же не имеющим собственного парка машин, ООО «ДОНТЭК» имеет сходные показатели по части ставок, прибыльности и доле рынка. И в этих пунктах даже может побороться с более сильными конкурентами, имеющими свой автотранспорт. Но, что касается имиджа компании «ДОНТЭК», его оценка ниже чем у остальных участников исследования, что заставляет серьезно задуматься о положении фирмы на рынке данных услуг и о причинах низкого имиджа компании, который несомненно негативно влияет на приток новых надежных клиентов.

Диаграмма Исикавы - Управление персоналом

Для определения причин высокой текучести кадров была построена диаграмма Исикавы (рис. 10)



Рисунок 10 - Диаграмма Исикавы- Управление персоналом

Ранжированный список негативных факторов:

1. Мотивация

2. Квалификация

3. Новые работники

4. Социально-экономическое обеспечение

5. Пригород

6. Маленькая фирма

7. Территориальное местоположение

8. Уровень заработной платы пригорода

9. Транспорт до места работы

10. Высокий уровень стресса

11. Поиск новых клиентов

12. Задержки по взаиморасчетам

Анализируя диаграмму, можно сделать вывод, что на высокую текучесть кадров в большей степени оказывают влияние два фактора - мотивация и квалификация сотрудников. Их удельный вес по 0,3 из 1.

Вследствие низкой мотивации квалифицированные сотрудники вынуждены увольняться, фирма теряет специалистов. На их место приходят новые работники, зачастую не обладающие нужной квалификацией. Отсутствие квалификации и опыта работы в свою очередь подталкивает новых работников к увольнению, так как не все способны в краткие сроки обучиться специфике работы. А низкая заработная плата, являющаяся третьим существенным фактором с удельным весом 0,2, влияющим на текучесть кадров, не дает новым сотрудникам стимула для интенсивного обучения работе.

Предприятию стоит незамедлительно пересмотреть свой подход к мотивации по крайней мере опытных сотрудников, приносящих реальную экономическую пользу фирме, и тем самым остановить их отток, а не тратить время на обучение новых сотрудников, большая часть из которых все равно в последствии уходит, так и не принеся выгоды предприятию.

Территориальное местоположение и высокий уровень стресса на работе - эти два фактора имеют меньший удельный вес - по 0,1 из 1. Но, все же указываются, как немаловажные причины для увольнения. Специфика работы предполагает частые конфликтные ситуации с заказчиками и перевозчиками по поводу взаиморасчетов, и далеко не все, особенно новые сотрудники, в состоянии выдерживать постоянные стрессовые ситуации. И если предприятие не может по каким- то причинам избегать конфликтных ситуаций в работе, то у сотрудников, которые могут работать в подобных условиях, должна быть достойная материальная мотивация.

Что касается территориальной удаленности фирмы от большого города, этот фактор изменить невозможно, его можно только нивелировать с помощью все тех же материальных поощрений и установления в коллективе хорошего микроклимата и сплоченных партнерских и дружеских отношений.

SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет, во первых, выявить и структурировать сильные и слабые внутренние стороны фирмы, а так же потенциальные возможности и угрозы, существующие во внешней среде, и, во-вторых, установить связи между ними.

Таблица 17 - SWOT-анализ развития компании ООО «ДОНТЭК»

Преимущества (сильные стороны)	Недостатки (слабые стороны)
- восьмилетний опыт работы на рынке транспортно-экспедиционных услуг: знание особенностей рынка и наработанная база клиентов; - наличие нескольких постоянных крупных заказчиков; - наличие нескольких высококвалифицированных менеджеров по отгрузкам; - хорошая техническая оснащенность менеджеров по отгрузкам; - наличие коммерческого отдела, нацеленного на поиск клиентов и налаживание партнерских отношений с ними; - возможность проверки надежности партнеров с помощью платной программы Контур-Фокус, что позволяет снизить риски в работе; - наличие представителя компании в г.С-Петербург, что облегчает налаживание новых контактов в данном регионе.	- отсутствие достаточного количества постоянных перевозчиков грузов; - отсутствие личного парка машин и свободных средств на его приобретение; - отсутствие тренингов и обучающей базы для сотрудников; - высокая текучесть кадров вследствие низкой окладной части зарплаты и слабой мотивационной базы; - ориентированность перевозок только на конкретный регион; - отсутствие рекламы услуг компании в СМИ; - линейная система управления; - ограниченность свободных денежных средств для финансирования важных для фирмы проектов (реклама, тренинги).
Возможности	Угрозы
- расширение числа представителей компании в других регионах с целью поиска новых клиентов; - выход на новые направления грузоперевозок (другие регионы); - расширение номенклатуры перевозимых грузов (продукты питания и опасные грузы); - возможность взять в лизинг грузовой автомобиль с привлечением заемных средств, что позволит самим быть перевозчиком; - усовершенствование системы мотивации персонала с целью прекратить отток профессиональных кадров.	- нестабильная экономика и увеличение цен на топливо; - негативные изменения в налоговом законодательстве; - нестабильность курса иностранной валюты; - наличие крупных конкурентов со своим парком машин; - низкие барьеры входа на рынок, что порождает большое количество конкурентов; - преступность, как со стороны перевозчиков (кража груза), так и со стороны заказчиков (неоплата перевозчикам); - задержки исполнения обязательств, как со стороны заказчиков, так и со стороны перевозчиков, что наносит урон деловому имени компании и негативно отражается на прибыли; - низкий уровень надежности новых партнеров; - в будущем - со вступлением в ВТО - иностранные компании-перевозчики, которые будут поглощать маленькие фирмы-перевозчики и монополизируют рынок.

Таблица 18 - Матрица возможностей для ООО «ДОНТЭК»

	Сильное влияние	Умеренное влияние
Высокая вероятность	расширение числа представителей компании в других регионах с целью поиска новых клиентов; выход на новые направления грузоперевозок (другие регионы); усовершенствование системы мотивации персонала с целью прекратить отток профессиональных кадров;
Средняя вероятность	возможность взять в лизинг грузовой автомобиль с привлечением заемных средств, что позволит самим быть перевозчиком	расширение номенклатуры перевозимых грузов (продукты питания и опасные грузы)
Низкая вероятность

Как мы видим, практически все возможности компании имеют для нее большое значение, и их надо обязательно использовать. Но возможность «взять в лизинг грузовой автомобиль» требует очень тщательного анализа. Осуществление этой возможности несет положительный эффект (можно в какой- то мере снизить затраты на сторонних перевозчиков, а так же перейти из разряда посредников в разряд фирм-перевозчиков). Но эта возможность может увеличить затраты фирмы( на оплату кредита, т.к. фирма не располагает собственными средствами на покупку и обслуживание авто)

Таблица 19 - Матрица угроз для ООО «ДОНТЭК»

	Сильное влияние	Умеренное влияние
Высокая вероятность	низкие барьеры входа на рынок, что порождает большое количество конкурентов; преступность, как со стороны перевозчиков (кража груза), так и со стороны заказчиков (неоплата перевозчикам); нестабильность курса иностранной валюты, что осложняет расчет ставок; нестабильная экономика и увеличение цен на топливо;	задержки исполнения обязательств, как со стороны заказчиков, так и со стороны перевозчиков, что наносит урон деловому имени компании и негативно отражается на прибыли; наличие крупных конкурентов со своим парком машин; низкий уровень надежности новых партнеров
Средняя вероятность		негативные изменения в налоговом законодательстве
Низкая вероятность	в будущем - со вступлением в ВТО - иностранные компании-перевозчики, которые будут поглощать маленькие фирмы-перевозчики и монополизируют рынок.

Как мы видим, угроз для компании ООО «ДОНТЭК» существенно больше, чем возможностей, и многие из этих угроз представляют серьезную опасность для ведения бизнеса. На стабильность экономической ситуации повлиять никак не возможно, поэтому, единственное, что остается делать фирме, это стараться минимизировать угрозы со стороны партнеров по бизнесу, то есть более тщательно проверять надежность клиентов.

Сравнивая сильные стороны и возможности ООО «ДОНТЭК», можно сделать вывод, что компания имеет неплохой потенциал для развития, если использует все предоставляющиеся возможности, опираясь на свои сильные стороны. Нужно обязательно развивать контакты в других регионах с целью расширить поле деятельности, благо для этого в компании имеются специалисты. Главное - стимулировать этих людей с помощью грамотно выстроенной системы мотивации. Переход Компании в статус перевозчика требует более детального анализа с целью определить экономическую целесообразность данного шага.

Сравнивая слабые стороны и возможности, мы видим, что у фирмы назрели серьезные внутренние преобразования, направленные в первую очередь на сохранение в штате профессиональных сотрудников, которые приносят реальную прибыль компании. И, возможно, есть смысл временно сократить штат, и не набирать новичков. А высвободившиеся средства направить на стимулирование и тренинги зарекомендовавших себя работников. Очевидно, что фирме не хватает свободных средств для решения насущных проблем. Возможно, есть смысл задуматься о привлечении заемных средств на льготных условиях. Возможно, при грамотном вложении этих средств в расширение представительств и рекламы, фирма получит в будущем неплохие выгоды.

Сравнивая сильные стороны и угрозы, можно сказать, что экономическая ситуация в стране сейчас очень нестабильна, что очень негативно отражается на любом бизнесе, особенно если это мелкая компания, коей является ООО «ДОНТЭК». И повлиять на эту ситуацию компания, к сожалению, никак не может. Конкуренция так же очень высока, как со стороны крупных фирм-перевозчиков, так и со стороны мелких фирм- посредников. Единственный путь- это поиск надежных партнеров и работа с ними, чтобы минимизировать финансовые потери.

Сравнивая слабые стороны и угрозы, можно выделить несколько основных проблем, которые ограничивают развитие компании ООО «ДОНТЭК». Первая проблема - нестабильная экономическая ситуация в стране, которая негативно влияет на ведение бизнеса. Вторая проблема - огромное количество крупных и мелких конкурентов из-за низких барьеров входа на рынок. Третья проблема - большое количество неблагонадежных заказчиков и перевозчиков, из-за которых компания несет моральные и материальные убытки. Четвертая проблема - неправильная политика руководства компании в вопросе управления персоналом. Отсутствие в компании адекватной системы мотивации персонала на достижение целей.

Угроз извне очень много, и зачастую мелкая компания не может существенно повлиять на некоторые из них. Значит, главной задачей становится создание сплоченной команды профессионалов, которые будут общими усилиями развивать компанию, преодолевать трудности и получать адекватное вознаграждение за труды.

3. Разработка программы по совершенствованию системы оплаты труда и премирования сотрудников ООО «ДОНТЭК» на базе KPI и грейдинга

3.1 Этапы разработки и внедрения системы KPI в ООО «ДОНТЭК

Систему мотивации на базе KPI и грейдинга в ООО «ДОНТЭК можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов.

Но, к сожалению, как показывает практика, самостоятельная разработка и внедрение системы KPI в 90% компаний сопровождалось внутренними конфликтами группы разработки и руководителей функциональных направлений. Внедрение силами внутренних специалистов, как правило, не давало заметных результатов и носило формальный характер.

Зачем нужна помощь при внедрении? Почему компании сложно внедрить KPI самостоятельно? Ответ прост: никакая структура изнутри не перестраивается. Система KPI, как правило, меняет стиль управления, требует объективной оценки текущих функций сотрудников, формализации стратегии и целей, изменения системы вознаграждения и др. Поэтому требуются независимые оценщики, которыми выступают опытные консультанты, имеющие знания и опыт в сопровождении необходимых преобразований с учетом специфики работы компании.

Объективность подхода при разработке является одним из самых важных факторов успеха проекта. Поэтому, я предлагаю разработать и осуществить этот проект в компании ООО «ДОНТЭК с помощью приглашенного профессионального консультанта.

В обязанности консультанта по разработке и внедрению системы KPI в ООО «ДОНТЭК» входит:

· обучение руководителей компании ООО «ДОНТЭК» данной системе;

· изучение стратегии, функций и процессов сотрудников ООО «ДОНТЭК;

· разработка целей компании, подразделений и декомпозиция до каждого сотрудника ООО «ДОНТЭК»;

· определение KPI и процедур сборов;

· помощь в разработке задач для достижения KPI в ООО «ДОНТЭК»;

· тестовая эксплуатация в течение 3-х месяцев.

В дипломной работе были сформированы цели по внедрению системы KPI и грейдинга для ООО «ДОНТЭК. К ним относятся: