Зарубежные корпорации

Постоянное развитие персонала является частью корпоративной культуры

Часто используются программы обучения без адаптации к местным особенностям расположения структурного подразделения компании

Наличие в структурах компаний корпоративных университетов

Большие средства вклад. в развитие менеджеров высшего звена

Широко распространена практика сертификации работы с персоналом

Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них - изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников.

Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала российских корпораций часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.

На основании исследования проведенного в первой главе можно подвести итоги и сделать вывод, что под управлением персоналом понимается стратегическое и оперативное управление деятельностью предприятия, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации. [34, c. 168] В данной главе отмечена важность внутренней ротации, карьерного и профессионального роста сотрудников, которые должны реализовываться, в том числе, и через профессиональное обучение.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и профессионального развития персонала в ООО «УК «Жилкомфорт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «УК «Жилкомфорт»

Объект исследования в работе - управляющая компания ООО «УК «Жилкомфорт».

Адрес: 183038, г. Мурманск, пр. Ленина, д. 12.

Юридический адрес: 183038, г. Мурманск, пр. Ленина, д. 12.

ИНН 5190183430.

Основным видом деятельности ООО «УК «Жилкомфорт» является строительство зданий и сооружений 1-го и 2-го уровней (лицензия выдана Федеральным агентством по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству).

В соответствии с Уставом предметом и целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах, максимизацию прибыли, доходов, темпов роста активов.

Устав определяет, что Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. Строительство зданий и сооружений.

2. Производство отделочных работ.

3. Подготовка строительного участка.

4. Предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию котлов центрального отопления.

5. Производство трубопроводной арматуры.

6. Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего оборудования общего назначения, не включенного в другие группировки.

7. Производство, передача и распределение пара и горячей воды (тепловой энергии).

8. Удаление сточных вод, отходов и аналогичная деятельность.

9. Внешнеэкономическая деятельность.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Если условиями предоставления лицензии на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, Общество в течение срока действия лицензии осуществляет только виды деятельности, предусмотренные лицензией, и сопутствующие виды деятельности.

В настоящее время ООО «УК «Жилкомфорт» производит выполнение работ по санитарно-техническому содержанию и ремонту жилищного фонда и придомовых территорий, а также выполняет капитальный ремонт на основании договоров подряда, утвержденных смет на определенные работы. Так же осуществляет текущие и капитальные ремонты с отдельными заказчиками на основании договоров и утвержденной проектной сметной документацией. В основном это работы связанные с ремонтом (капитальным ремонтом) систем холодного и горячего водоснабжения (внутреннего, наружного) и канализационной сети.

Организационная структура ООО «УК «Жилкомфорт» представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор без доверенности действует от имени ООО «УК «Жилкомфорт», в том числе:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества;

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

- утверждает структуру производства и управления;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- совершает сделки от имени ООО «УК «Жилкомфорт», в том числе заключает кредитные договоры;

- распоряжается имуществом и денежными средствами;

- выдает доверенности от имени Общества;

- открывает в банках счета Общества;

- организует ведение бухгалтерского учета и отчетности;

- издает приказы и дает указания обязательные для исполнения всеми работниками;

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности ООО «УК «Жилкомфорт» и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом Общества.

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «УК «Жилкомфорт»

Все отделы и службы ООО «УК «Жилкомфорт» можно условно разделить на 3 блока:

- экономическая служба,

- производственная служба,

- вспомогательно-техническая служба.

В состав экономической службы ООО «УК «Жилкомфорт» входит бухгалтерия, отдел снабжения (МТС) и отдел кадров. Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. Этот отдел проводит учет наличия средств, имеющихся в распоряжении ООО «УК «Жилкомфорт», их сохранности и уровня использования, организует выполнение финансового плана, проверяет финансовое состояние Общества, проводит большую оперативную работу по организации расчетов с клиентурой, поставщиками и финансовыми органами, организует первичный учет расходования материальных ресурсов и денежных средств. Главный бухгалтер несет ответственность за целесообразность и законность расходования средств, и соблюдение финансовой дисциплины.

В состав производственной службы входят производственные участки.

В состав вспомогательно-технической службы входит транспортный участок.

Таким образом, ООО «УК «Жилкомфорт» присуща линейно-функциональная организационная структура управления.

Такая структура характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю.

Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера.

Большое значение в ООО «УК «Жилкомфорт» уделяется вопросам охраны труда.

Далее рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «УК «Жилкомфорт».

Основные показатели экономической деятельности ООО «УК «Жилкомфорт» за период 2008 - 2010 гг. представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Основные показатели деятельности ООО «УК «Жилкомфорт»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+,-) 2010 г. от 2008 г.
				Абсол.	%
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	6134	10731	8639	2 505,0	140,8
Среднегодов. стоимость оборотных активов, тыс. руб.	11263	6677	11977	714,0	106,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	30123	38529	38968	13 675,0	145,4
Среднегодовая численность работающих, чел.	90	95	92	2,0	102,2
Среднемесячная з/пл, тыс. руб./чел.	27,89	33,79	35,29	7,4	126,6
Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб.	0,999	0,966	0,996	-0,003	99,7
Фондоотдача, руб./руб.	18,73	11,48	15,86	-2,87	84,7
Годовая производительность труда, тыс. руб./чел.	205,19	216,49	238,32	33,13	116,1
Рентабельность продаж, %	0,062	3,421	0,386	0,32	624,8

Как видно из таблицы 2.1 увеличение среднегодовой стоимости основных средств на 2505 тыс. руб. (до 8639 тыс. руб. в 2010 г.) вызвано частичной заменой и расширением имеющегося парка техники.

Среднегодовая стоимость оборотных активов выросла за период на 106, 3% и составила в 2010 г. 11977 тыс. руб. Отрицательной тенденцией является наличие в оборотных активах Общества значительной по величине долгосрочной дебиторской задолженности (со сроком погашения свыше 12 месяцев), что приводит к снижению качества и уровню ликвидности имеющихся активов. Величина указанной задолженности в 2010 г. составила 9773 тыс. руб. или 81,6% от всех оборотных активов.

Положительным моментом с точки зрения социальной направленности является рост среднемесячной заработной платы на 126,6% по сравнению с 2008 г. Среднемесячная заработная плата составила в 2010 г. 35,29 тыс. руб./чел., что на 7,4 тыс. руб./чел. больше, чем в 2008 г.

Рост среднемесячной заработной платы и незначительный рост численности работающих (на 15 человек) привели к росту фонда оплаты труда на 13 675,0 тыс. руб. (145,4%).

За счет роста выручки от реализации более быстрыми темпами, чем рост численности персонала, в анализируемом периоде произошел рост производительности труда на 116,1% по сравнению с 2008 г. В результате в 2010 г. производительность труда составила 238,32 тыс. руб./чел.

Фондоотдача, показывающая эффективность использования основных средств, снизилась на 2,87 пункта и составила в 2010 г. 15,86.

Рентабельность продаж (окупаемость) выросла за период на 624,8% и составила в 2010 г. 0,386%.

Далее проведем расчет основных показателей, характеризующих финансовое состояние и деловую активность ООО «УК «Жилкомфорт».

Для наглядности полученной информации и удобства анализа поместим все выше перечисленные показатели в таблицу (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 Показатели ООО «УК «Жилкомфорт», характеризующие финансовое состояние и деловую активность предприятия (2008-2010 гг.)

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+,-) 2010 г. от 2008 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	0,01	0,03	-0,05
Коэффициент текущей ликвидности	1,86	0,74	1,28	-0,58
Чистые оборотные активы	5 214,00	-2 289,00	2 645,00	-2 569,00
Степень платежеспособности общая	1,81	1,78	2,08	0,27
Коэффициент автономии	0,06	-0,03	-0,14	-0,20
Коэффициент соотн. заемного и собств. капитала	15,21	-31,47	-8,18	-23,40
Коэффициент обесп. обор. активов собств. средст.	0,10	-0,09	-0,24	-0,34
Коэффициент оборачиваемости запасов	472,87	565,05	159,90	-312,97
Коэффициент оборачив-сти оборотных средств	10,20	18,45	11,44	1,24
Коэффициент оборачив-сти дебиторской задолж.	10,90	23,21	14,02	3,12
Коэффициент оборачив-сти кредиторской задолж.	19,00	13,74	14,68	-4,31
Рентабельность деятельности, %	-0,03	-0,01	-0,02	0,02
Рентабельность собственного капитала, %	-3,45	2,96	0,80	4,25

Как видно из таблицы 2.2 большинству показателей, характеризующих финансовое состояние и эффективность использования ресурсов ООО «УК «Жилкомфорт», присуща в анализируемом периоде отрицательная динамика.

Коэффициент абсолютной ликвидности, который характеризует возможность погашения краткосрочных обязательств наиболее ликвидными активами (денежные средства и ценные бумаги), снизился за период на 0,05 пунктов и составил в 2010 г. - 0,03 пункта. Нормативным значением для данного коэффициента в практике финансового менеджмента признается значение в диапазоне от 0,2 до 0,5, то есть за счет наиболее ликвидных активов должно покрываться от 20% до 50% краткосрочных обязательств. Более низкий уровень показателя свидетельствует о слабой платежеспособности предприятия, что и наблюдается в ООО «УК «Жилкомфорт».

Отрицательную динамику показал и коэффициент текущей ликвидности, снизившись за период на 0,58 пунктов. Нормативные значения коэффициента установлены в пределах от 1 до 2. Нижняя граница коэффициента обусловлена тем, что оборотных средств должно быть достаточно для покрытия краткосрочных обязательств. Несмотря на отрицательную динамику, коэффициент текущей ликвидности находится в Обществе на должном уровне и составляет в 2010 г. - 1,28.

Одной из самых неблагоприятных тенденций в анализируемом периоде является резкое снижение коэффициента автономии до отрицательных значений (- 0,14 в 2010 г.). Подобная динамика показателя свидетельствует о полной зависимости Общества от заемного капитала и потере финансовой независимости.

Потерю финансовой независимости подтверждает и динамика коэффициента соотношения заемного и собственного капитала. Нормативное значение коэффициента должно быть не более 0,7. В ООО «УК «Жилкомфорт» из-за полученных убытков, значение показателя составляет в 2010 г. отрицательную величину - 8,18, что в 12,7 раза ниже нормативного значения.

Коэффициенты оборачиваемости, несмотря на отрицательную динамику оборачиваемости запасов и кредиторской задолженности, находятся в Обществе на должном уровне, нормативный период оборота (не более 30 дней) соблюдается.

Рентабельность деятельности, хотя и выросла за период на 0,02%, находится в Обществ в отрицательном значении 0,02%.

Таким образом, можно сделать вывод, что положение Общества в анализируемом периоде достаточно нестабильно. Для ООО «УК «Жилкомфорт» характерно ухудшение финансовой независимости и эффективности использования ресурсов.

Для проведения горизонтального и вертикального анализа построим аналитическую таблицу (таблица 2.3) по данным формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» ООО «УК «Жилкомфорт» за период 2008 - 2010 гг.

Таблица 2.3 Анализ структуры и динамики финансовых результатов ООО «УК «Жилкомфорт»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста 2010 от 2008 г.
				2009 от 2008 г.	2010 от 2009 г.	2010 от 2008 г.
Выручка от продажи товаров, работ, услуг	114908	123180	137034	4129	17539	21668	119,26
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	114837	118966	136505	4143	-3685	458	118,87
Прибыль (убыток) от продаж	71	4214	529	-2304	2604	300	745,07
Прочие доходы	2304		2604	442	1303	1745	113,02
Прочие расходы	1279	1721	3024	1397	-2384	-987	236,43
Прибыль (убыток) до налогообложения	1096	2493	109	236	-477	-241	9,9453
Начисленный налог	263	499	22	1049	1298	2347	8,365
Прочие показатели	-4759	-3710	-2412	2210	-609	1601	50,683
Чистая прибыль (убыток)	-3926	-1716	-2325	4129	17539	21668	59,221

Как видно из таблицы 2.3 выручка от продажи товаров, работ, услуг выросла за период на 22126 тыс. руб. и составила в 2010 г. 137034 тыс. руб. Темп роста выручки от продаж составил 119,26%.

Соизмеримыми темпами росла и себестоимость реализованных услуг - на 118,87% или 21668 тыс. руб.

Подобная динамика показателей свидетельствует, что основным фактором повышения выручки от продаж стало повышение себестоимости услуг и работ и рост вслед за этим тарифов.

В результате роста выручки от продаж произошло увеличение прибыли, полученной от осуществления перевозок - с 71 тыс. руб. в 2008 г. до 529 тыс. руб. в 2010 г. (на 458 тыс. руб. или 745,07%). Прочие доходы выросли за период на 300 тыс. руб. (113,02%) и составили в 2010 г. 2604 тыс. руб. Прочие расходы выросли за период на 236,43% и составили в 2010 г. 3024 тыс. руб.

В результате влияния всех указанных факторов прибыль до налогообложения снизилась в 10,4 раза и составила в 2010 г. 109 тыс. руб., что ниже аналогичного показателя 2008 г. на 987 тыс. руб.

Отрицательная динамика показателя прибыли до налогообложения привела к уменьшению начисленного налога, который напрямую зависит от величины полученной прибыли. Сумма начисленного налога уменьшилась по сравнению с 2008 г. на 241 тыс. руб. и составила в 2010 г. 22 тыс. руб.

Таким образом, за анализируемый период итоговым результатом деятельности ООО «УК «Жилкомфорт» стали убытки. В 2010 г. сумма полученных убытков составила 2325 тыс. руб. Положительной динамикой является снижение величины полученных убытков в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 1601 тыс. руб., что свидетельствует об улучшении финансового состояния Общества.

Тенденции, характерные для динамики показателей финансовых результатов ООО «УК «Жилкомфорт», присущи большинству предприятий жилищно-коммунальной отрасли. Полученные ООО «УК «Жилкомфорт» в течение анализируемого периода убытки являются последствиями мирового финансового кризиса.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «УК «Жилкомфорт»

В ООО «УК «Жилкомфорт» отдел кадров занимается набором кадров, разработкой и реализацией кадровой политики предприятия.

Работники предприятия имеют богатый опыт работы, хорошо знакомы не только со своим делом, но со всей организацией в целом. Если возникает необходимость найма нового работника, то предпочтения отдаются людям с высшим образованием, опытом работы, обладающим деловыми качествами.

К тому же работник сначала берется на двухмесячный испытательный срок. Постоянный контроль над деятельностью персонала не ведется. Результат труда оценивается непосредственным руководителем. Каждое должностное лицо руководствуется в своей деятельности законам РФ, инструкциями, положениями, утвержденными директором.

Высокая квалификация и мотивация каждого сотрудника - залог успешной работы компании.

Главной целью кадровой политики ООО «УК «Жилкомфорт» является реализация корпоративных задач через действующую систему управления персоналом Общества, которая предусматривает:

- обеспечение процесса управления Обществом и различных направлений трудовой деятельности высококвалифицированными, профессиональными и инициативными работниками;

- создание условий для реализации каждым работником своих профессиональных способностей и навыков;

- максимально эффективное использование интеллектуального и профессионального потенциала каждого работника Общества.

В персонале компании - много высококвалифицированных работников с большим рабочим стажем. В то же время уделяется немалое внимание работе по привлечению молодых специалистов, за которыми - будущее предприятия. В кадровом составе персонала соблюдается оптимальный баланс сотрудников разных возрастов, чтобы обеспечить преемственность поколений, а также сочетание опыта и взвешенности рабочих подходов со свежестью и смелостью мышления.

Инструментами кадровой политики предприятия является материальное стимулирование. Персоналу выплачивается достойная зарплата (как можно судить по таблице 2.1), величина которой напрямую зависит от вклада каждого сотрудника в общую работу и выполнения производственного плана всем коллективом предприятия.

В ООО «УК «Жилкомфорт» действует Положение о социальных льготах, гарантиях и компенсациях. На предприятии сложилась следующая практика: оказывается материальная помощь в связи с лечением, бракосочетанием, рождением ребенка, производится единовременное премирование в связи с 50-летием.

На ООО «УК «Жилкомфорт» планируется наладить работу по повышению квалификации сотрудников и системную работу по подготовке молодых специалистов.

Одной из наиболее ответственных функций специалистов кадровых служб ООО «УК «Жилкомфорт» является формирование кадрового резерва на руководителей Общества. Для этого в задачи кадрового отдела входит: детальный учет должностей, которые в ближайшее время могут оказаться вакантными (по причине ухода на пенсию, планируемый перевод на более высокую должность и т.д.); постоянный, активный поиск людей, имеющих высокую квалификацию и потенциал, с перспективой карьерного роста. Наиболее способные и активные из них должны включаться в кадровый резерв. На деле активной работы кадрового отдела по подбору и профессиональному росту сотрудников не происходит.

Подбор персонала в ООО «УК «Жилкомфорт» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Эта работа производится буквально по всем специальностям - управленческим, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Рассмотрим источники привлечения кандидатов (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Источники подбора кадров в ООО «УК «Жилкомфорт» в 2010 году

Источники	Доля
Собственная база данных	10%
Внутренняя ротация	7%
Центр занятости	6%
ВУЗы	9%
СМИ (объявление о вакантных должностях)	51%
Родственники	17%
Итого	100%

Из таблицы видно, что приоритетными направлениями подбора персонала для ООО «УК «Жилкомфорт» в 2010 году стали объявления в СМИ (51%), собственная база данных (10%) и родственники сотрудников (17%).

Надо заметить, что в организации практически совсем не задействованы внутренняя ротация (7%), что не только уменьшает возможный подбор из опытного персонала, но и снижает мотивацию сотрудников, что негативно влияет на качество и продуктивность работы персонала.

Так же негативно можно оценить и нежелание организации сотрудничать с ВУЗами города (9%) и подбирать персонал из выпускников профильных учебных учреждений, которые могли бы, пройдя практику, придти на работу в данную организацию. Ведь средний возраст работников - 48 лет и организации просто необходимо уделять больше внимания молодым специалистам. При этом можно было бы, ориентируясь на молодежь, давать объявление о наборе и в сети Интернет и в печатных изданиях СМИ.

Анализируя таблицу 2.4 можно сделать вывод о том, что ООО «УК «Жилкомфорт» в основном использует внешние источники подбора кадров (66%). Отбор персонала в ООО «УК «Жилкомфорт» проходит в несколько этапов.

Сначала проводится предварительная отборочная беседа, с кандидатом беседует специалист по персоналу. При этом выясняются следующие важные вопросы: образование претендента, оценка его внешнего вида и определяющих личных качеств. Затем претендентом заполняется заявление и автобиографическая анкета. Далее происходит беседа по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Затем происходит проверка отзывов и рекомендации. Для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте специалист по персоналу просит у претендента телефон или адрес предприятия, где ранее работал претендент, с целью выяснения некоторых качеств и пригодности к работе.

В 2009 году в системе управления персоналом специалистами отдела кадров был внедрен метод конкурсного отбора кандидатов.

Начиная с 2009 года конкурсный отбор в ООО «УК «Жилкомфорт» проходит в несколько этапов:

1. Подготовительный этап;

2. Основной этап;

3. Заключительный этап.

В центре подготовительного этапа - процесс организации проведения конкурса.

Набор связан с привлечением группы потенциальных кандидатов. В этой связи ООО «УК «Жилкомфорт» имеет основным источником кандидатов - внешний.

В случае возникновения вакантной должности в отдел кадров поступает в свободной форме заявка на подбор персонала от конкретного отдела, и руководитель принимает решение о проведение конкурса. На данном этапе ООО «УК «Жилкомфорт» публикует в средствах массовой информации объявление о приеме документов для участия в конкурсном отборе.

Кандидаты приходят в отдел кадров по объявлению. С ними беседует специалист отдела кадров, непосредственно осуществляющий набор и отбор персонала. Определяет общее соответствие критериям из объявления, рассказывает о вакантной должности в целом и предоставляет перечень документов, которые должен принести кандидат для принятия участия в конкурсе.

Предварительный отбор включает в себя анализ информации, содержащейся в первичных документах предоставленных кандидатами (анкета, рекомендации, трудовая книжка, дипломы об образовании, медицинская справка, справка из налоговых органов о доходах и имуществе и др.). Одной из основных целей данного этапа отбора является отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно не подходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности.

Анкеты для поступления на работу в управление используются для сбора различной информации о биографии и существующем положении кандидата. Эта информация включает:

- биография кандидата;

- предыдущие и настоящее место работы;

- образовательный уровень;

- практическую подготовку и рекомендации;

- дополнительную информацию, которую кандидат желает предоставить, и которая подтверждает его профессиональный уровень.

Анкета о приеме на работу применяется как первичный механизм проверки, чтобы оценить, удовлетворяет ли кандидат минимальным требованиям работы.

При анализе анкетных данных выявляется следующая информация:

- соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

- соответствие практического опыта характеру должности;

- наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

- биографические данные, что немало важно.

При анализе анкеты выявляются моменты, о которых указывается вскользь, или не указывается вовсе, это отмечается и уточняется на личной беседе конкурсной комиссией.

Изучается выписка из трудовой книжки, особое внимание уделяется причинам увольнения.

Если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод, отклонить его как потенциального претендента на вакансию.

Рекомендательные письма подлежат обязательной проверке. Проверять рекомендации можно по почте или по телефону. В ООО «УК «Жилкомфорт» используется второй способ, а именно специалист, осуществляющий отбор звонит подателю рекомендации, и беседует с ним.

Подводятся промежуточные итоги по результатам предварительного отбора - отмечаются наиболее подходящие на вакантную должность кандидаты по критериям образования, опыта работы в этой сфере, квалификации и т.д.

Основной этап проведения конкурса на замещение вакантной должности, включает в себя:

- проведение предварительного отбора;

- подведение промежуточных итогов;

- проведение профессионального испытания (если это необходимо);

- проведение беседы с каждым из кандидатов;

- подведение итогов по каждому кандидату.

При проведении конкурса - испытания кандидатам предлагается выполнить практическое задание, близкое по своему содержанию к той профессиональной деятельности, которую им придется осуществлять в случае занятия вакансии.

Заканчиваются конкурсы (и конкурс документов и конкурс-испытание) - проведением индивидуальной беседы с каждым кандидатом, с целью получения дополнительной, интересующей комиссию информации о кандидате. Вопросы заранее не готовятся, беседа неструктурированна, проходит в свободной форме.

Заключительный этап конкурса начинается с подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.

В ООО «УК «Жилкомфорт» с 2009 года каждому принятому новому работнику устанавливается испытательный срок продолжительностью 3 месяца. Испытательный срок дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает зарплату, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока начальник отдела уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации.

В ООО «УК «Жилкомфорт» по истечению испытательного срока проводится анонимный опрос (анкетирование) всех работников, сотрудничавших с испытуемым, в том числе и начальника отдела, в который был принят работник на испытательный срок, с целью оценки деловых качеств испытуемого. В анкете «Деловые качества работника» предлагается оценить наличие умений, знаний, необходимых в работе (профкомпетентность); самостоятельность в работе; хороший самоконтроль в работе; ответственность, дисциплинированность, собранность и другие качества, необходимые для работы на данной должности. Испытуемому предлагается заполнить анкету «Мои деловые качества», в которой он оценивает свои качества, проявленные на данном рабочем месте. В каждом конкретном случае качества могут меняться, в зависимости от должности. По итогам анкетирования начальник отдела принимает решение о том, подходит испытуемый для постоянной работы на данной должности или подлежит увольнению.

Одной из основных задач отдела персонала в ООО «УК «Жилкомфорт» на наш взгляд, является обеспечение организации квалифицированным персоналом. Плохо организованный процесс поиска и подбора персонала ведет к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально - психологическому климату в коллективе, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

Основная цель оценки эффективности поиска и подбора кандидатов заключается, в том, чтобы оценить, какую пользу от подбора работников получила организация, и использовать эту информацию при поиске и подборе персонала в будущем. Для этого выделим ряд показателей эффективности процесса поиска и подбора персонала:

- время заполнения вакансии (с момента объявления об открытии вакансии до момента выхода специалиста на работу);

- временные затраты на заполнение вакансии (в т.ч. трудозатраты руководителей, например затраченное время на собеседования с кандидатами);

- продолжительность адаптационного периода и времени необходимого для обучения новых сотрудников, которые не работали в муниципальной сфере (подразумевается, что на обучение подготовленного специалиста тратится меньше времени);

- финансовые затраты на обеспечение поиска и подбора персонала (себестоимость поиска и подбора одного специалиста);

- уровень текучести кадров среди вновь поступивших работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу;

- число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых в организацию за определенный временной период;

- время, необходимое для освоения и самостоятельного регулирования рабочего процесса;

- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых сотрудников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте и т.д.);

- уровень ошибок, допускаемых новыми сотрудниками;

- количество жалоб со стороны покупателей и заказчиков по вине новых сотрудников.

Основные факторные показатели (н), влияющие на эффективность процесса поиска и подбора персонала в ООО «УК «Жилкомфорт»:

- время заполнения вакансии (с момента объявления об открытии вакансии до момента выхода специалиста па работу, в т.ч. трудозатраты руководителей: затраченное время на собеседования с кандидатами);

- число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу принятых в организацию за определенный временной период;

- финансовые затраты на обеспечение поиска и подбора персонала;

- количество заполненных вакансий (согласно кадровому плану);

- уровень текучести кадров среди вновь поступивших работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу.

Комплексный анализ технологии поиска и подбора персонала в организации показал, что расчет показателя эффективности служит итоговым индикатором, который отражает проблемные места в работе специалиста по персоналу в процессе поиска и подбора кандидатов, и помогает вовремя скорректировать выявленные отклонения.

Полученная оценка эффективности системы поиска и подбора персонала может быть скорректирована на коэффициент текучести работников (Кт). Этот показатель отображает динамику персонала организации, и представляет собой индикатор стабильности в области управления персоналом.

Если в компании низкая текучесть персонала, значит в организации высокая стабильность персонала. Коэффициент текучести, рассчитывается, как отношение числа выбывших сотрудников по собственному желанию и сотрудников уволенных за нарушения дисциплины за определенный период (в данном случае 2009 г.) к среднему числу занятых в течение года, в процентах:

Кт = Ч уволенных по причине текучести / Ч. ср. списочную * 100 (4)

Ч увол. по причине текучести = Ув. еж. + Ув. нтд. (5)

где: Кт - коэффициент текучести работников;

Ч увол. по причинам текучести - численность работников, уволенных по причинам текучести,

Ч ср. сп. - среднесписочная численность работников,

Ув. еж. - количество работников, уволенных по собственному желанию,

Ув. нтд. - количество работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

Например, для ООО «УК «Жилкомфорт» данный показатель будет равен: Кт = (5 + 1) / 92 * 100 = 6,52%.

Итак, основные показатели, влияющие на текучесть персонала в ООО «УК «Жилкомфорт» определены. Стабильность персонала в организации можно оценить с помощью соотношения затрат и результатов на организацию данного процесса, то есть достижением определенного результата с минимальными затратами. Потому минимизация затрат на поиск и подбор персонала можно рассматривать применительно к использованию тех или иных источников поиска и подбора кандидатов.

Источники подбора персонала различают по уровням затрат и эффективности. Представим в виде таблицы различные источники поиска и подбора персонала и косвенные затраты в ООО «УК «Жилкомфорт».

Таблица 2.5 Эффективность различных источников поиска и подбора персонала в 2010 году в ООО «УК «Жилкомфорт»

Источник поиска и подбора кандидатов	Количество кандидатов в месяц	Прямые затраты, руб. в месяц	Косвенные затраты, руб. в месяц	Затраты на одного кандидата, руб. в месяц
Объявления в СМИ	35	15 000	64 000	2 257
Кадровые агентства	8	60 000	15 000	9 375
Базы резюме в интернете	57	35 000	104 000	2 438
Центр занятости населения	5	-	9 000	1 800
Всего	105	110 000	192 000	15 870

К прямым затратам относят затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг кадровых агентств по поиску и подбору персонала, плату за пользование базами резюме кандидатов в интернете и т.д., с целью привлечения максимального количества кандидатов.

К косвенным затратам относят затраты па процедуры поиска и подбора специалистов из максимального количества привлеченных кандидатов, проведение собеседований, затраты на первичную адаптацию работников, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, в функции которой входит организация подбора персонала.

Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству кандидатов, проходящих процедуры отбора кандидатов по определенному методу, в ООО «УК «Жилкомфорт» это конкурсный отбор.

Рассчитаем косвенные затраты (Зтр.к.) на поиск и подбор кандидатов при публикации объявлений в СМИ:

З тр-к. = Зтр.к / Кч * Кч (6)

где: Зтр.к. - сумма косвенных затрат в месяц,

Кч - количество кандидатов в месяц,

Кч - количество кандидатов по определенному источнику поиска.

Рассчитаем косвенные затраты на поиск и подбор кандидатов с помощью публикации объявлений в СМИ для ООО «УК «Жилкомфорт»:

Зтр.косв. =192 000 / 105*35= 64 000 тыс.рублей

Рассчитаем косвенные затраты для метода поиска и подбора кандидатов с помощью кадровых агентств для ООО «УК «Жилкомфорт»:

Зтр.косв = 192 000 / 105 * 8 = 15 000 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что затраты на поиск и подбор кандидатов по определенному источнику тем ниже, чем больше типовых вакансий открыто в организации. При найме четырех кандидатов на типовые вакансии с помощью перечисленных источников, как в данном случае, затраты на поиск и подбор одного составили 3 967 рублей.

Другим аспектом деятельности отдела кадров по поиску и подбору кандидатов является результативность подбора кандидатов. Рассчитаем показатели результативности, которые учитывают процент принятых сотрудников с компетентностью, не соответствующей требуемой (Кн).

Компетентность принятых сотрудников определяется исходя из требований к профессии, личностным качествам и опыту работы. Компетентность принятых специалистов и руководителей определяется в соответствии с должностной инструкцией по таким критериям, как образование, опыт работы, необходимые умении и навыки. Показатель (Кн) можно рассчитать следующим образом:

Кн=К1 / К*100% (7)

где: К1 - это количество принятых работников, у которых квалификация не соответствует требуемой;

К2 - это общее количество принятых работников за отчетный период.

В мapтe 2010 г. в ООО «УК «Жилкомфорт» было принято 4 сотрудника, компетентность 2 из них не соответствовала требуемой, таким образом, значение показателя Кн составило: Кн = 2 / 4 * 100% = 50%

На основе анализа в динамике полученных данных можно установить норму для оценки деятельности по привлечению персонала и источников привлечения кандидатов, сделать выводы о результативности проведенных мероприятий и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Приведенные нами показатели, позволяют оценить качество действующей технологий поиска и подбора персонала, и мы можем констатировать, что цена ошибки, допущенной при подборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Итак, анализируя источники привлечения сотрудников, можно сделать вывод о том, что ООО «УК «Жилкомфорт» в основном использует внешние источники подбора кадров (66%), то есть практически не происходит внутренней ротации (7%) и, соответственно, профессионального и карьерного роста уже работающих сотрудников. Это не только уменьшает возможный подбор из опытного персонала, но и снижает мотивацию сотрудников, что негативно влияет на качество и продуктивность работы персонала.

2.3 Профессиональное развитие сотрудников ООО «УК «Жилкомфорт»

Статистика количественного и качественного состава кадров дана на 31 октября 2011 года.

Таблица 2.6 Среднесписочная численность в разрезе структуры организации

Структура организации	Всего	Из них женщин
Общая численность	92	61
Специалисты	36	3
Основные рабочие	38	6
Вспомогательные рабочие	8	0
Финансовый отдел (+ бухгалтерия)	5	5
Отдел кадров	2	1
Управленческий аппарат	3	0

Средний возраст работников организации отображен на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Средний возраст работников организации

Средний возраст работников - 48 лет. Исходя из вероятности выхода на пенсию в ближайшее время работников старше 61 года, из организации может уйти 4 специалиста, в т.ч. 1 заместитель директора, 2 работника из числа основных рабочих, 1 бухгалтер. Обеспечение кадрами отдела кадрового обеспечения в целом можно назвать одной из проблемных зон в кадровом менеджменте ООО «УК «Жилкомфорт». Это происходит ввиду того, что в этом отделе наблюдается очень высокая текучесть кадров, вследствие чего возникают сложности в поиске квалифицированного персонала. В настоящее время в отделе кадров работает 2 специалиста.

В настоящий момент состав персонала по возрастному показателю довольно благополучный.

Образование работников организации от общего числа представлено на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 Образование работников организации от общего числа

Как видно на рисунке 2.3., высшее образование имеют 34% от общего числа работников организации, среднее специальное - 22%, среднее общее - 32,8%, прочее - 11%.

Рис. 2.4 Средний стаж работы

Исходя из рисунка 2.4, средний стаж работников организации (не в этой организации, так как она является молодой, а в целом рабочий стаж) составляет 15 лет.

Для выявления потребности в кадрах в ООО «УК «Жилкомфорт» специалистами отдела кадров проводится ежегодная аттестация на соответствии работников, занимаемыми ими должностей. Под системой оценки и аттестаций персонала понимается регулярные и плановые:

- оценка результатов труда сотрудника;

- определение степени соответствия профессиональных и личных качеств сотрудника его должностным обязанностям (должностной инструкции);

- оценка приверженности политике организации, следования основополагающим документам, определяющим её деятельность;

- выявление потенциальных возможностей сотрудника для роста уровня его профессиональной подготовки.

Результаты аттестации оформляются в виде аттестационного листа. Результаты аттестации персонала можно представить в следующем виде (см. Табл. 2.7).

Таблица 2.7 Результаты аттестации

№ л/п	Подразделения	Штат	Всего прошли аттестацию	Оценка комиссии	Соотв. должн.	Повышение оклада	Повторная аттестация через 3 месяца
				высокая	средняя	низкая	соответствует	не соответствует
1	Специалисты	36	36		+		30	6	1	6
2	Основные рабочие	38	38		+		15	23		23
3	Бухгалтерия	5	5			+	4	1		1
4	Вспомогательные рабочие	8	8		+		6	2		2
5	Отдел кадров	2	2		+		2	0		0

Далее специалистом отдела кадров должна быть составлена служебная записка, в которой должны быть указаны результаты аттестации, и рекомендации. Результаты можно представить в следующем виде.

Таблица 2.8 По сотрудникам и специалистам. Не соответствуют должности

Подразделение	Не соотв. должности	Причина несоответствия должности
		Низкая квалиф.	Низкая дисципл.	Др. причина
Специалисты	6	1	2	3
Основные рабочие	23	3	19	1
Бухгалтерия	1	1
Вспомогательные рабочие	2		2

На основании таблицы 2.8 в ООО «УК «Жилкомфорт» для сотрудников не прошедших аттестацию были приняты следующие меры:

- сотрудникам, имеющим низкую оценку дисциплины, было вынесено предупреждение о неполном должностном соответствии

- остальным сотрудникам не прошедшим аттестацию назначена повторная аттестация через три месяца

Результаты оценки работников отражены на рисунках и в таблице 2.8.

Рис. 2.5 Оценка специалистов

Рис. 2.6 Оценка основных рабочих (слесарный участок)



Рис. 2.7 Оценка бухгалтерии

Рис. 2.8 Оценка основных рабочих (строительно-ремонтный участок)

Рис. 2.9 Оценка вспомогательных рабочих

В Листе экспертных оценок председателя аттестационной комиссии фиксируется мнение нескольких служб, что делает оценку точной и объективной. Результаты представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Результаты аттестации сотрудников

Прошли подготов. период аттестации	Определены на очную форму аттестации	Опред. на заочную форму (подтвердили соотв. должн.)
Руководители	8 чел.	Подтверждение высокого уровня соотв.	5 чел.	1 чел.
		Перспективный резерв	2 чел.
		Неполное соответствие должности	-
Специалисты и служащие (рабочие)	84 чел.	Подтверждение высокого уровня соотв.	21 чел.	21 чел.
		Перспективный резерв	26 чел.
		Неполное соответствие должности	16 чел.
Итого
92 чел.	70 чел	22 чел.

Результаты аттестации передаются руководителю организации, который в установленном порядке принимает одно из следующих решений:

- поощряет работника;

- предлагает перевод на другую работу;

- расторгает трудовой договор.

В ООО «УК «Жилкомфорт» весь комплекс работ, связанных с персоналом выполняет одна кадровая служба - отдел кадров.

Главной целью кадровой политики ООО «УК «Жилкомфорт» является реализация корпоративных задач через действующую систему управления персоналом Общества, которая предусматривает:

- обеспечение процесса управления Обществом и различных направлений трудовой деятельности высококвалифицированными, профессиональными и инициативными работниками;

- создание условий для реализации каждым работником своих профессиональных способностей и навыков;

- максимально эффективное использование интеллектуального и профессионального потенциала каждого работника Общества.

Анализируя источники привлечения сотрудников, можно сделать вывод о том, что ООО «УК «Жилкомфорт» в основном использует внешние источники подбора кадров (66%), то есть практически не происходит внутренней ротации (7%) и, соответственно, профессионального и карьерного роста уже работающих сотрудников. Это не только уменьшает возможный подбор из опытного персонала, но и снижает мотивацию сотрудников, что негативно влияет на качество и продуктивность работы персонала. Соответственно, необходимо развивать внутренний профессиональный рост сотрудников.

Первые шаги на пути внутрифирменного развития и формирования карьеры сделаны - в ООО «УК «Жилкомфорт» проводится аттестация. Результаты аттестации передаются руководителю организации, который в установленном порядке принимает одно из следующих решений: поощряет работника; предлагает перевод на другую работу; расторгает трудовой договор. Однако как таковой схемы развития карьеры и профессионального роста в организации нет, поэтому ставится задача ее разработки.

Глава 3. Совершенствование профессионального развития персонала в ООО «УК «Жилкомфорт»

3.1 Анализ проблем в системе управления персонала

В целом необходимо отметить, что в ООО «УК «Жилкомфорт» не уделяется должного внимания внутреннему профессиональному росту персонала. Данное заключение было сделано исходя из того, что все кадровые процедуры носят формализованных характер и отсутствует систематическая работа с уже работающими сотрудниками в целях обеспечения их профессионального и карьерного роста при наличии отработанной схемы подбора новых сотрудников и механизмов аттестации.

Долговременный успех любой организации, в конечном счете, зависит именно от наличия необходимых сотрудников в необходимое время на правильно выбранные должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантам и умением, занимаются реализацией поставленных целей.

В то время как важной составной частью кадровой работы является обеспечение высокой профессиональной подготовки сотрудников.

ООО «УК «Жилкомфорт» необходимо изменять мотивацию персонала и повышать его квалификационный уровень.

Профессиональные качества являются стержнем в любой сфере деятельности. Среди различных форм и направлений работы, способствующей повышению профессиональной компетентности персонала, особое место занимают образовательная деятельность и самообразование.

Однако было бы не совсем верно сводить профессиональное развитие персонала данной компании только к специальному обучению (в вузах, на курсах, семинарах и т.п.). Профессиональное развитие заключается, прежде всего, в формировании и постоянном обогащении у сотрудников качеств, профессионально значимых знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного выполнения своих должностных функций, прав и обязанностей. Единство обучения и активной включенности в практику - необходимое условие роста профессионализма работников различных сфер (от управления до торговли) на современном этапе.

Развитие данного направления поможет не только повысить качество работы, но и разработать систему привлечения внутренних ресурсов организации.

Источники набора кадров в организации могут быть самыми разнообразными. Однако, как было выяснено в предыдущей главе, по своему отношению к структуре организации все они подразделяются на две группы: внутренние и внешние. Анализ показал, что в ООО «УК «Жилкомфорт» не уделяется должного внимания внутренним источникам. Хотя, внутренние источники комплектования штата - это возможности, открывающиеся при переводе работников по службе, повышениях и увольнениях.

Многие организации в наше время стараются использовать собственных работников для заполнения вакансий, прежде чем нанимать лиц со стороны. Внутренние источники полезны, так как дают работнику возможность продвинуться по службе или избежать увольнения, от чего он морально выигрывает. Нужны они и организации, поскольку она знает своих сотрудников лучше, чем претендентов извне, а кроме того, может извлекать выгоду, избегая затрат на обучение новичков, максимально используя при этом внутренние резервы.

Итак, в соответствии с выявленными проблемами определим основные направления совершенствования системы профессионального роста персонала в ООО «УК «Жилкомфорт»:

1. Наряду с внешними источниками найма персонала использовать и внутренние.

Анализ показал, что на предприятии не уделяется должного внимания внутренним источникам набора персонала.

В ООО «УК «Жилкомфорт» необходимо проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Для этого необходимо вывешивать информационную доску в организации на проходном месте о наличии вакансий, о перспективах развития данных должностей, с указанием желательных требований к претенденту. Кандидатов проводить путем конкурсного отбора. При этом затраты на данное мероприятие будут минимальными и незначительными. А отдача может существенно превысить отдачу от внешних источников, так как за кандидатов будут поручаться уже работающие в организации сотрудники.

2. Разработать схему формирования карьеры.

3. Наряду с подбором квалифицированных специалистов на управляющие позиции, привлекать студентов и выпускников ВУЗов на штатные позиции, с целью омоложения коллектива и развития кадрового планирования.

Анализ показал, что средний возраст сотрудников организации 48 лет, что показывает необходимость в привлечении молодых специалистов.

В данном случае при найме сотрудников необходимо отдавать приоритет выпускникам высших профессиональных учебных заведений. При приеме на конкурсной основе преимущественное право имеет молодежь в возрасте до 35 лет. Из общего числа принятого персонала около 60% должны составлять работники в возрасте до 35 лет. При этом необходимо создавать мероприятия по адаптации молодежи.

Вновь принятый работник должен закрепляться за наставником, ему определяется конкретная цель по освоению рабочего места, срок сдачи аттестационных экзаменов на допуск к самостоятельной работе, в организации должно прогнозироваться последующее его «восхождение» к должности руководителя или специалиста.

Сначала выпускники ВУЗов могут привлекаться на должность с низким уровнем заработной платы.

Для студентов возможны следующие методы работы:

- предоставление прохождения практики на предприятии;

- возможность участия студента после окончания обучения в ВУЗе в конкурсном подборе персонала без предоставления рекомендаций и сложных отборочных процедур.

Для этого возможны информативные встречи или доски объявлений о вакансиях в институтах в проходном месте.

При этом затраты на данное мероприятие будут минимальными и незначительными. А результаты данного мероприятия позволят не только «закрыть» низкооплачиваемые вакансии, но и обеспечить привлечение персонала в организацию с имеющимися опытом работы в данной организации, что несомненно окажет влияние на повышение качества работы и сокращение затрат на отбор персонала.