Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России

Австрийские компании активно внедряют принципы корпоративной социальной ответственности и экологического производства в бизнес - процессы, что является безусловным первостепенным признаком в фокусе компании на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ. Однако, Йохана Клевитц в своем исследовании доказала, что местные органы власти являются важным фактором в становлении эко-инноваций на предприятиях. Johanna Klewitz, AnicaZeyen, Erik G. Hansen, (2012) "Intermediaries driving eco?innovation in SMEs: a qualitative investigation", European Journal of Innovation Management, Vol. 15 Iss: 4, pp.442 - 467 В этом случае, Австрийское правительство, только способствуют формированию принципов корпоративной ответственности на предприятиях Австрии через установления соответствующих стандартов качества и тд.

Организационная культура предприятия является важным элементом, который определяет стиль управления руководителей предприятием. В этом отношении, модель коллективного управления, которая была сформирована в Австрии в начале двадцатого века, только способствовала развитию демократического или коллективного стиля руководства организациями. Руководители в австрийских компаниях активно привлекают сотрудников организации в процесс разработки и принятия решений.В связи с этим, управление персоналом в организации осуществляется по принципу «персонал - выгодный ресурс».

Российская модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии отличается значительно от австрийской модели. Механистическийтипорганизационной поддержки определяет дизайн каждого элемента модели. Например, в целом для российской организации характерна централизация власти. Однако современную российскую организацию нельзя назвать «бюрократической», как было определено Вебером. Это связано с тем, что компании в настоящее время стремятся к реструктуризации бизнес - процессов, с целью сокращения издержек на всей производственной цепи.В тоже время, упорядочивание информации и проектированию управленческих информационных системявляется важным элементом модели, которые поддерживает функционирования организационной структуры. Таким образом, руководители организации вводят передовые технологии, но стремятся сохранить старые рабочие правила и централизацию власти.

Важно отметить, что выбор механистической модели предприятиями России также обусловлен особенностями внешней среды. Функционирование компаний на российском рынке всегда напрямую связано с риском и непредсказуемостью, поэтому наличие соответствующих контролирующих органов и информационных систем в структуре организации помогают эффективно реализовать корпоративные стратегии компаний в России.

Элемент модели, как управление персоналом, не находится в фокусе внимания менеджеров компании в России в процессе поддержки реализации корпоративной стратегии. Это обусловлено тем, что менеджеры российских организаций склонны придерживаться авторитарного стиля управления. Главной особенностью этого стиля является стремление менеджеров самостоятельно принимать важные управленческие решения без вспомогательного консультирования с персоналом в компании. Стиль менеджмента в России отличается значительно от стиля управленияорганизациями в Австрии. Лидеры российских организаций склоны следовать авторитарному стилю управления.

Механистическийтип организационной поддержкив российских организацияхтакже базируется на развитиесистемы контролирующих органов. Главной функцией контролирующих органов является анализ и учет изменения внутренней и внешней среды организации, а также мониторинг показателей. В свою очередь, такой анализ позволяет внедрять новые ресурсосберегающие технологии на российских предприятиях и новые модели организации труда.

Подводя итоги, важно отметить главные недостатки каждой модели ОПРКС. Главным недостатком механистической модели является отсутствие внимание руководителей к персоналу, как к ценному ресурсу организации. Чрезмерный контроль и анализ внутренней и внешней среды организации только способствует замедлению процесса принятие управленческого решения. С другой стороны, органическая модель может породить огромное количество организационных проблем из-за отсутствия необходимого контроля над рабочими процессами в организации со стороны менеджеров компаний.

2.2 Рекомендации по ОПРКС

Многие исследователи предполагают, что западные подходы и методы управления могут быть легко адаптированы в российских организациях. Michailova S. Contrasts in culture: Russian and Western perspectives on organizational change / S. Michailova // Academy of Management Executive. - 2000. - Issue 4, Vol. 14. P. 99-112. В соответствии с проведенным анализом особенностей реализации корпоративной стратегии в австрийских и российских компаниях, можно предположить, что модель ОПРКС австрийских компаний может быть применима в российских компаниях. Таким образом, одним из главных исследовательских вопросов работы - как менеджеры Австрии могут осуществить организационные изменения в российской компании, чтобы успешно реализовать корпоративную стратегию?Реорганизация, каких элементов организационных систем управления необходимо активизировать, что позволит российским компаниям сформировать долгосрочное конкурентное преимущество?

В сложном процессе реализации организационных изменений, западные коллеги часто сталкиваются с серьезными трудностями относительно взаимодействия с российскими руководителями и сотрудниками организации. В связи с этим, необходима альтернативная управленческая система, которая сочетается с российской системой управления. Кроме того, только те практики управления, которые откликаются в российской культуре, могут быть применимы к российской модели ОПРКС и должны быть адаптированы.Wright M. Strategy Research in Emerging Economies: Challenging the Conventional Wisdom / M. Wright, I. Filatotchev, R.E. Hoskisson, M.W. Peng // Journal of Management Studies. - 2005. - 42. - P. 1-33.

Во-первых, управленческий стиль или лидерство. В соответствии с анализом организационной культуры, было определено, что сотрудники организаций в России нуждаются в лидере, управленце, который сможет обеспечить ясное направление действий, способствовать развитию, вовлечь людей в рабочие процессы, вдохновить на идеи, обеспечить поддержку, и создать чувство безопасности. Авторитарный стиль управления должен быть заменён на демократический или коллективный стиль управления, который свойственный менеджерам австрийских компаний. Под эффективным коллективным управлением подразумевается, что каждый сотрудник в организации приобретет смысл самоопределения через влияния на рабочие процессы. Это возможно осуществить через вовлечение персонала в процесс принятие решения, а также в разработку и развитие стратегии организации, независимо от того на каком уровне иерархии они находятся. Manfred F.R. Kets de Vries. A Journey into the “Wild East”: Leadership Style and Organizational Practices in Russia / F.R. Kets de Vries Manfred // Organizational Dynamics. - 2000. - Issue 4, Vol. 28. - P. 67-81.

Стиль руководства, который необходим для успешной реализации корпоративной стратегии в российских компаниях - это стиль, который поддерживает развитие исследований и инноваций.Dixon S. E. A. Stages of Organizational Transformation in Transition Economies: A Dynamic Capabilities Approach / S.E.A. Dixon, K. E. Meyer // Journal of Management Studies. - 2010. - Issue 3, Vol. 47. - P. 416-436.  В связи с этим, менеджерамАвстрии необходимо сосредоточиться на развитие культуры предпринимательства и инноваций, чтобудет стимулировать готовность к риску и толерантность к ошибкам среди сотрудников организации. Кроме того это поможетпревзойти конкурентов на российском рынке, так как компании, которые способствуют развитию инноваций, более склонны к формированию конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Организационная структура и дизайн работ.Для того чтобы создать атмосферупредпринимательства и инновацийв компании, менеджерам Австрии необходимо использовать культурные, структурные механизмы, которые стимулируют и развивают этот процесс. Например, важно сформировать органическую организационную культуру для создания и поддержания этих механизмов, которые также поощряют инновации и про-активность среди сотрудников организации, и где децентрализация принятия решения сможет создать творческую атмосферу.

Критичным в процессе реализации корпоративной стратегии является определение ключевого сотрудника во время организационных изменений, который будет ответственным за распределение задач и сфер ответственности. Наиболее эффективным подходом в этом случае будет назначение сотрудника из австрийской группы как ответственного за реализацию организационных изменений. Подход централизации власти и управление в стили «один человек - авторитет» является наиболее приемлемым к российским организациям.

В целом, демократический централизм хорошо подходит для российской организационной структуры, который поощряет откровенность и это дает людям право влиять на организационные процессы. Однако, учитывая особенности российского рынка, менеджерам Австрии должны сформировать высокую степень формализации между элементами структуры, что позволит сохранить контроль в организации.

Инновации.Для того чтобы осуществить внедрение инноваций в бизнес - процессы организации, компании необходимо сосредоточиться на ключевом наборе знаний и компетенций. Это возможно осуществить через создание организационного механизма, который нацелен на инвестирование в источники знаний организации, например, сотрудничество с университетами и научными центрами, а также обучение.

Коммуникации. В российских организациях важно поддерживать открытое общение с менеджерами и персоналом. Модель избегания конфликта должна быть заменена на режим открытого диалога. Лидеры организаций должны быть готовы прислушиваться к мнению своих подчиненных. Важно предоставить открытую информацию сотрудникам организации относительно системы вознаграждения и заработной платы. Например, важно представите картину честно, и объясните причины, почему, западные коллеги получают более высокие зарплаты, чем российские сотрудники в организации.Michailova S. Contrasts in culture: Russian and Western perspectives on organizational change / S. Michailova // Academy of Management Executive. - 2000. - Issue 4, Vol. 14. P. 99-112

Исследование Михайловой установило, что западные менеджеры способны разрушить ранее установленные модели мышления и поведения сотрудников в российских организациях, но медленно и с большими усилиями со стороны западных коллег. Одним из первых шагов является формирование соответствующей системы коммуникаций, которая нарушит единый образ мышления и действий российских коллег, создавая разнообразия в подходах и техниках управления.Michailova S. When common sense becomes uncommon: participation and empowerment in Russian companies with Wester participation / S. Michailova // Journal of World Business. - 2002. - Issue 3, Vol.37. - P.180-187.

Управление персоналом. Австрийские менеджеры должны быть готовым к сопротивлениям со стороны сотрудников организации к организационным изменениям, так как российские сотрудники иногда испытывают трудности, касающиеся неоднозначности о стратегическом направлении организации и основных целей, которые должны быть достигнуты. Для того чтобы сотрудники организации разделили и приняли принципы управления и реализацию новой стратегии, менеджерам Австрии важно осуществить проведение подготовительных и обучающих тренингов для сотрудников организации. В целом, австрийские менеджеры владеют такой практикой вовлечение персонала в реализацию стратегических инициатив.

Во-вторых, тренинги по созданию команд и межгрупповое обучение необходимо применить в российских организациях. Это будет способствовать развитию инноваций внутри организации, а также это поможет развить опыт взаимодействия в командах и повысит сплоченность коллектива.

Расширение прав и возможностей сотрудников организации может быть улучшена, если австрийские менеджеры разработают механизм, как вовлечь сотрудников организации в принятие решения, установить значимые цели, устранить бюрократические препятствия и применить соответствующие системы вознаграждения. Базируясь на анализе организационной культуры российской организации, можно отметить, что основной упор в российской организации модели управления происходит на власти одного человека, на анти-индивидуализме и зависимости сотрудников, на иерархичности организационной структуры, на отсутствие обмена информацией и знаниями. Эти особенности могут являться основной преградой в развитии культуры «empowerment» или расширение прав и возможностей среди персонала. Кроме того исследование Михайловой установило, что западные менеджеры способны разрушить ранее установленные модели мышления и поведения в российских организациях. Одним из первых шагов является формирование соответствующей системы коммуникаций, которая нарушит единый образ мышления и действий российских коллег, создавая разнообразия в подходах и техниках управления.Michailova S. When common sense becomes uncommon: participation and empowerment in Russian companies with Wester participation / S. Michailova // Journal of World Business. - 2002. - Issue 3, Vol.37. - P.180-187.

В-третьих, обращаясь к одной из существенной культурной особенности российских руководителей, как недостаток навыков долгосрочного планирования и нацеленности на результат, важно, что внедрение стратегического плана потребует формирование краткосрочных задач с достижимыми и заметными результатами для российских менеджеров.

В-четвертых, необходимо нанять специалиста или переводчика, который знает о различных интерпретациях одного и того же явления, и сможет помочь не только перевести слова, но и интерпретировать предполагаемые значения.

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что важным и неоспоримым фактом является то, что различия в восприятии ценностей, установок и систем взаимоотношений делают невозможным применение стандартных управленческих систем. Менеджеры Австрии и инвесторы должны развивать более глубокое понимание российских организационных и управленческих традиций, взглядов, ценностей, чтобы успешно реализовать бизнес в России. Однако, как российские, так и австрийские менеджеры должны быть готовы работать совместно на развитие новых организационных ценностей, связей и процессов, что может привести к успешному сотрудничеству.



Заключение

Теоретический анализ составляющих организационной поддержки реализации корпоративной стратегии показал, что изменения в стратегии всегда влечет за собой изменения в конфигурации организации. Это означает, что создание и реализация корпоративной стратегии напрямую зависит от сложившихся параметров организации и от её ключевых бизнес - процессов. В связи с этим, организационная поддержка реализации корпоративной стратегии представляет собой внутреннею бизнес-стратегию организации, которая определяет формирование таких организационных условий, которые способствуют реализации корпоративной стратегии организации, то есть её конкурентных преимуществ.

В соответствии с целями исследования была разработана модель ОПРКС. Модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии представляет собой организационный дизайн, который может быть применен ко всей организации или к отдельному департаменту. Исследование определило, что модель ОПРКС состоит из следующих элементов: стратегия, организационная структура, дизайна работ, управление персоналом и развития управленческих и информационных систем. Анализ практик ОПРКС в России и Австрии был осуществлен в соответствии с выделенными элементами теоретической модели.

Анализ практик организационной поддержки реализации стратегии в Австрии был проведен на примере внедрения стратегии устойчивого развития на малых предприятиях Австрии по производству винной продукции и компании по производству яичной лапши и макаронных соусов. В спектре исследования российских предприятий, был проведен анализ структурных изменений на примере преобразования одного из крупнейшего государственного предприятия ФГУП НПЦ «Алмаз» в Саратовской области.

Исследование, представленное в данной работе, позволило выявить различия в моделях организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России. Таким образом, на основе рассмотренных примеров организаций в Австрии и в России, было выявлено, что организации в России относятся к механистическому типу, где эффективность и контроль являются главным компонентам этой модели. С другой стороны, компании Австрии, применяют органический тип дизайна, фокус которого направлен на внедрение инноваций и изменения в существующие бизнес-процессы.

В соответствии с проведенным анализом особенностей реализации корпоративной стратегии в австрийских и российских компаниях, можно предположить, что модель ОПРКС австрийских компаний может быть применима в российских компаниях. В связи с этим, необходима альтернативная управленческая система, которая сочетается с российской системой управления. Кроме того, только те практики управления, которые откликаются в российской культуре, могут быть применимы к российской модели ОПРКС и должны быть адаптированы.

Комплекс мер по адаптации австрийской модели организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в филиалах, функционирующих на российском рынке, состоит из следующих элементов.

Во - первых, авторитарный стиль управления должен быть заменён на демократический или коллективный стиль управления, который свойственный менеджерам австрийских компаний.

Во - вторых, менеджерам Австрии необходимосформировать органическую организационную культуру, которая создаст атмосферу предпринимательства и инноваций в компании.

В- третьих, менеджерам Австрии необходимо создать организационный механизм, который нацелен на инвестирование в источники знаний организации, например, сотрудничество с университетами и научными центрами, а также обучение.

В - четвертых, в российских организациях важно поддерживать открытое общение с менеджерами и персоналом. Формирование соответствующей системы коммуникаций, которая поможет нарушить единый образ мышления и действий российских коллег

В - пятых, менеджерам Австрии важно осуществить проведение подготовительных и обучающих тренингов для сотрудников организации для того чтобы сотрудники организации разделили и приняли принципы управления и реализацию новой стратегии.

В - шестых, менеджерам Австрии должны сформировать высокую степень формализации между элементами организационной структуры, что позволит сохранить контроль в организации.

В - седьмых, внедрение стратегического плана потребует формирование краткосрочных задач с достижимыми и заметными результатами для российских менеджеров.

В - восьмых,демократический централизм хорошо подходит для российской организационной структуры, который поощряет откровенность и это дает людям право влиять на организационные процессы.

Кроме того, исследование показало, что австрийским компаниям, функционирующим на российском рынке, важно сформировать организационную культуру в совместном предприятии, которая идентичная культуре партнера. Таким образом, с целью формирование новой организационной культуры, менеджерам Австрии важно принять во внимание сильные стороны российской культуры. Изменение корпоративной культуры на российских предприятиях может состоять из следующих этапов:

1. Формирование четкого стратегического видения.

2. Приверженность топ - руководства.

3. Создание модели организационной культуры на корпоративном уровне.

4. Изменение организации для поддержки организационных изменений.

5. Отбор и социализация новых кадров.

6. Внедрение этических и правовых основ.

Таким образом, можно сказать, что цели и задачи данной работы достигнуты, проблемы выдвинуты и найдены пути решения к ним.

Данная работа, возможно, поможет менеджерам Австрии осуществить организационную поддержку реализации корпоративной стратегии успешно на российских предприятиях, учитывая предложенные рекомендации.



Список используемой литературы

Аакер Д. Бизнес - стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений /Д. А. Аакер // М. : Эксмо. - 2007. - 464 с.

Альтшулер И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И. Г. Альтшулер // Москва: Вершина. - 2006. - 232с.

Ансофф «Стратегическое управление» / И. Ансофф // Москва: Экономика. - 1989 - 311c.

Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194.

Борисова Л.Г. Организационный дизайн и современные концепции управления. Учебное пособие / Л.Г. Борисова // Москва. - 2008 - 328c.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский // М.: Гардарика. - 1998. -- 296 с.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент / Г.Я. Гольдштейн // Таганрог: Изд-во ТРТУ. - 1995. - 193 c.

Карпов А. Стратегия от разработки до реализации / А. Карпова // Управление компанией. - 2006. - №3.

Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. / О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3 - С.88-129.

Минцберг Г. Школы стратегий. Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского ./ Г. Минцберг, Б. Альстрэнд., Дж. Лэмпел. // СПб: Издательство «Питер» - 2000. -- 336 с.

Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров / С.А. Попов // «Управление развитием организации». Модуль 4. -- М.: «ИНФРА-М», 1999. -- 344 с.

Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. / М.Э. Портер // М.: Издательский дом «Вильямс». - 2005 . - 608 c.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / А.В. Спивак // СПб: Издательство «Питер». - 2000. - 416 с.

Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова // СПб.: ИТМО. - 2008. - 148с.

Чеглакова Л.М. Изменение в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях / Чеглакова Л.М // Социологические исследования. - 2007. - №5 - С. 46-53.

Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. 2-е изд. / М.Б. Шифрин // СПб.: Питер, 2009. - 320с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

Ardichvili, A. Social-cultural values, internal work culture and leadership styles in four post-communist countries. Russia, Georgia, Kazakhstan and the Kyrgys Republic / A. Ardichvili, A. Gasparishvili // International Journal of Cross Cultural Management. - 2001. - Issue 2, Vol. 1. - P. 227-242.

Avram D.O. Implementing Responsible Business Behaviour from a Strategic Management Perspective: Developing a framework for Austrian SMEs / D.O. Avram, S. Kьhne // Journal of Business Ethics. - 2008. - 82. P. 463-475.

Balabanova, E. Idiosyncrasy, heterogeneity and evolution of managerial styles in contemporary Russia / E. Balabanova, A. Efendiev, M. Ehrnrooth et al. // Baltic Journal of Management. - 2015. - Issue 1, Vol. 10. - P. 2 - 29.

Bollinger, D. The Four Cornerstones and Three Pillars in the “House of Russia” Management System / D. Bollinger // Journal of Management Development. - 1994. - Issue 2, Vol. 13. - P. 49 - 54.

Bowman, E.H. Does Corporate Strategy Matter? / E.H. Bowman, C.E. Helfan // Strategic Management Journal. - 2001. - Vol. 22. - P. 1-23.

Brian L. Initial Implementation of Organizational Change: Development of a Methodology to Minimize Tactical Barriers and Maximize Strategic Focus / L. Brian // Arizona State University. - 2011. - P.150.

Cameron, K.S. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework / K.S Cameron, R.E. Quinn // Revised Edition // The Jossey-Bass business &management series. - 2011. - P 242.

Caves R.E. Industrial Organization, Corporate Strategy and Structure / R.E. Caves // Journal of Economic Literature. - 1980. - Vol.18, №1 - P. 64-92.

Chong H. On Corporate Structure, Strategy, and Performance: A Study with Directed Acyclic Graphs and PC Algorithm / H. Chong, M.Zey, D.A. Bessler // Managerial and Decision Economics. - 2010. - Vol.31, № 1 - P. 47-62.

Chhokar, J.S. Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies / J.S. Chhokar, F.C. Brodbeck, R.J. House // Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. - 2007.

Dixon S. E. A. Stages of Organizational Transformation in Transition Economies: A Dynamic Capabilities Approach / S.E.A. Dixon, K. E. Meyer // Journal of Management Studies. - 2010. - Issue 3, Vol. 47. - P. 416-436.

Hardy C. Understanding Power: Bringing about Strategic Change / C.Hardy // British Journal of Management. - 1996. - Special Issues, Vol. 7. - P. 3-16.

Cummlnds T.G. Organizational Development & Change, 9th Edition / T.G. Cummlnds, C.W. Worley // South-Western Cengage Learning, Canada. - 2009. - P. 793.

Grachev, M.V. Russian Organizational Leadership: Lessons from the Globe Study // International Journal of Leadership Studies. - 2006. - Issue 2, Vol. 1. - P. 67-79.

Grachev, M.V. Russia, Culture, and Leadership: Cross-Cultural Comparisons of Managerial Values and Practices // Problems of Post-Communism. - 2009. - Issue 1, Vol. 56. - P. 3-11.

Goold M., Luchs K.S. Managing the Multibusiness Company. Strategic Issues for Diversified Groups / M. Goold, K.S. Luchs // T J Press (Padstow) Ltd. - 1996.: Porter M. E. Charpter 12: From competitive advantage to corporate strategy / M.E. Porter // Harvard Business Review. - 1987. - Vol 65 (3). - P. 43-59.

Gregory, B.T. Organizational culture and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes / B.T. Gregory, S.G. Harris, A.A. Armenakis // Journal of Business Research. - 2009. - № 62. P. 673-679.

Hofstede, G. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations // Thousand Oaks: Sage. - 2001.

Hao Q. How does organizational structure influence performance through learning and innovation in Austria and China / Q.Hao, H.Kasper, J.Muehlbacher // Chinese Management Studies. - 2012. - Issue 1, Vol. 6 - P. 36 - 52.

Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Hoskisson R.E. Strategy in Emerging Economies / R.E Hoskisson, E. Lorraine, M.L. Chung, M. Wright // The Academy of Management Journal. - 2000.- Issue 3, Vol. 43. P. 249-267.

Johnson G. Managing Strategic Change - Strategy, Culture and Action / G. Johnson // Long Range Planning. - 1992. - Vol.25, №1. - P. 28-36.

Jacobson R. The “Austrian” school of strategy / R. Jacobson // Academy of Management Review. - 1992. - Issue 4, Vol. 17. - P. 782-807.

Johnson G. Exploring corporate strategy. Text&Cases. 8th edition. / G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington // Pearson Education Ltd. - 2008. - P. 659.

Jonkers H. Enterprise architecture: Management tool and blueprint for the organization / H. Jonkers, M.M. Lankhorst, W.L Doest Hugo, F. Arbab, H. Bosma, R.J. Wieringa // Springer Science+BusinessMedia. - 2006. - №8. - P. 63-66.

Feya, C.F. Joint venture conflict: the case of Russian international joint ventures / C.F. Feya, P.W. Beamish // International Business Review. - 2000. - Vol. 9. - P. 139 - 162.

Flagestad A. Strategic success in winter sports destinations: a sustainable value creation perspective / A. Flagestad, A.H. Christine // Tourism Management. - 2001. - №22. - P. 447.

Knights D. Corporate Strategy, Organizations, and Subjectivity: A Critique / D. Knights, G. Morgan // Organizational Studies. - 1991. - Issue 2, Vol. 12. - P. 251-273.

Kobernyuk, E. International joint ventures in Russia: Cultures' influences on alliance success / E. Kobernyuk, D. Stiles, T. Ellson // Journal of Business Research. - 2014. - № 67. P. 471-477.

Manfred F.R. Kets de Vries. A Journey into the “Wild East”: Leadership Style and Organizational Practices in Russia / F.R. Kets de Vries Manfred // Organizational Dynamics. - 2000. - Issue 4, Vol. 28. - P. 67-81.

Mayrhofer W. Human resource management in Austria / // Employee Relations. - 1995. - Issue 7. - Vol. 17. -P. 8 - 30.

Matveev, A.V. Cross Cultural Communication Competence and Multicultural Team Performance. Perceptions of American and Russian Managers / A.V. Matveev, P.E. Nelson // International Journal of Cross Cultural Management. - 2004. - 4(2). P. 253-270.

Michailova S. Contrasts in culture: Russian and Western perspectives on organizational change / S. Michailova // Academy of Management Executive. - 2000. - Issue 4, Vol. 14. P. 99-112.

Michailova S. When common sense becomes uncommon: participation and empowerment in Russian companies with Wester participation / S. Michailova // Journal of World Business. - 2002. - Issue 3, Vol.37. - P.180-187.

Miles R.E. Organizational Strategy, Structure, and Process / R.E. Miles, C.C. Snow, A.D. Meyer, J.R. Coleman // Academy Management Review. - 1978. - Vol. 3, №3. - P. 546-562

Morden, T. International culture and management // Management Decision. - 1995. - Issue 2, Vol. 33. P. 16-21.

Morden, T. Models of National Culture - A Management Review // Cross Cultural Management. - 1999. - Issue 1, Vol. 6. P. 19-44.

Okumus F. Towards a strategy implementation framework / F. Okumus // International Journal of Contemporary Hospitality Management. - 2001. - Issue 7 - Vol. 13. P. 327 - 338.

Papalexandris, N. Exploring the mutual interaction of societal culture and human resource management practices / N. Papalexandris, L. Panayotopoulou // Employee Relations. - 2004. - Issue 5, Vol. 26. P. 495 - 509.

Price K.N. The Many Layers of the Strategic Process: A Qualitative Study Examining Strategy from both Corporate and Managerial Perspectives / K.N. Price // Concordia University. - 2003. - P. 102.

Richardson, J. The effects of culture on leadership styles in China, Germany and Russia / J. Richardson, P. Millage, J. Millage, S. Lane // Journal of Technology Management in China. - 2014. - Issue 3, Vol. 9. P. 263 -273.

Sadri, G. Developing corporate culture as a competitive advantage / G. Sadri, B. Lees // Journal of Management Development. - 2001. - Issue 10, Vol. 20. P. 853-859.

Schneider C.M. This is Austria: Location Attractiveness For Business and Work / C.M. Schneider // Austrian Federal Economic Policy Department, Vienna. - 2012. - P 12.

Schneider, W.E. Why good management ideas fail: the neglected power of organizational culture // Strategy & Leadership. - 2000. - Issue 1, Vol. 28. P. 24 - 29.

Sinclair, A. Approaches to Organisational Culture and Ethics // Journal of Business Ethics. - 1993. - № 12. P. 63-73.

Smircich, L. Concepts of Culture and Organizational Analysis / L. Smircich // Organizational Culture/ Administrative Science Quarterly. - 1983. - Issue 3, Vol. 28. P. 339-358.

Szabo, E. The Germanic Europe cluster: where employees have a voice / E. Szabo, F.C, Brodbeck, D.N. Hartog, G. Reber, J. Weibler, R. Wunderer // Journal of World Business. - 2002. - 37. p. 55-68.

Tichy N.M. Managing strategic change: technical, political, and cultural dynamics / N.M. Tichy // New York u.a.: Wiley. - 1983. - P. 437.

Young G. “Austrian” and Industrial Organization Perspectives on Firm-level Competitive Activity and Performance / G. Young, K.G. Smith, C.M. Grimm // Organization Science. - 1996. - Issue 3, Vol.7 - P.243-254.

Winston, B.E. Servant Leadership as a Humane Orientation: Using the GLOBE Study Construct of Humane Orientation to Show that Servant Leadership is More Global than Western / B.E. Winston, B. Ryan // International Journal of Leadership Studies. - 2008. - Issue 2, Vol. 3. P. 212-222.

Wright M. Strategy Research in Emerging Economies: Challenging the Conventional Wisdom / M. Wright, I. Filatotchev, R.E. Hoskisson, M.W. Peng // Journal of Management Studies. - 2005. - 42. - P. 1-33.



Приложение 1

Модель по формированию конкурентного преимущества в соответствии с теорией стратегического менеджмента.

Источник: Flagestad A. Strategic success in winter sports destinations: a sustainable value creation perspective / A. Flagestad, A.H. Christine // Tourism Management. - 2001. - №22. - P. 447.



Приложение 2

Модель реализации стратегии и основные элементы

Источник: Okumus F. Towards a strategy implementation framework / F. Okumus // International Journal of Contemporary Hospitality Management. - 2001. - Issue 7 - Vol. 13. P. 329

Размещено на Allbest.ru