Для развития чувства корпоративности используются ритуалы. В повседневной жизни предприятия они могут играть разные роли: укреплять структуру предприятия либо ослаблять ее. Юбилеи, празднование достижений, зачисление в ряды лучших работников, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках и т.д. демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается.

Отличной мерой для стимулирования персонала может являться участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, существуют обстоятельства когда уместно автократическое, авторитарное, одностороннее решение проблемы. Участие в управлении целесообразно в следующих случаях:

? выявить новые источники знаний и опыта;

? добиться сотрудничества, умножающего усилия индивида, обеспечивая помощь, поддержку и стимулы для более высокой результативности;

? позволить тем, кто считает, что располагает знанием предмета или проблемы принять участие в их рассмотрении;

? прийти к согласию по спорным вопросам, проблемам и идеям, относящимся к повышению результативности и производительности, целям, программам мероприятий;

? дать возможность представителям подразделений, которых затрагивает вопрос, проблема, решение или мероприятие, повлиять на подход к ним и результаты, проникнутся соответствующей идеей;

? выявить и решить проблему, которую никто не считает своей, за которую никто не отвечает и которую никто не решает в силу организационных особенностей;

? обеспечить более широкое творческое обсуждение проблемы и нетрадиционное решение;

? преодолеть рамки узких интересов или сопротивление необходимым переменам;

? обеспечить трибуну для высказывания противоположных точек зрения на вопрос, проблему, решение или мероприятие;

? избежание скороспелых и непродуманных действий, изучить возможные последствия реализации обсуждаемых решений;

? обеспечить возможность, время и другие ресурсы, необходимые для глубокого осмысления проблемы;

? научить людей прогнозировать новую информацию, перспективы, новые контакты и т.д.

Обстоятельства и ситуации, когда участие работников в управление неуместно:

? один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем другие люди;

? те, кого решение затрагивает, признают и принимают превосходство одного человека;

? существует очевидное решение - легкоосуществимое, ясное и приемлемое, которое менеджер компании считает правильным;

? вопрос, проблема, решение или мероприятие представляют собой часть должностных обязанностей индивида, и неясно, согласиться ли работник с групповым подходом;

? вопрос не важный;

? нет времени для привлечения работников к решению проблемы;

? соответствующие люди работают охотнее и продуктивнее в одиночку;

? вовлечение в процесс управления коллектива не обеспечивает выгоды.

В рыночной экономике, как известно выживают только те предприятия, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом, в частотности стимулированием персонала, занятого продажами должно уделяться повышенное внимание.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных форм является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Первым требованием при разработке эффективной системы стимулирования является учет функциональных обязанностей, которые выполняют работники предприятия.

В основе довольно широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников лежит простой способ установления прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионные ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник, продавший товар.

Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится, к максимальному увеличению общего объема продаж.

Поэтому на следующем этапе отработки системы стимулирование работников, связанных с продажами, ставится в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником или группой работников денежных средств от реализации продукции. Продавец помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) получает дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы полученной работником выручки.

Сложнее всего стимулировать персонал, который на прямую не связан с количественными характеристиками работы организации.

Оплата труда наемного работника включает основную заработную плату (оклад) и дополнительную (премии, надбавки и т.д.), заработная плата работников офиса: оклад в размере, установленном трудовым договором. Для непосредственной направленности офисных работников на увеличение прибыли предприятия, контроля за магазинами, поиска более выгодных контрактов целесообразно закрепить каждого из работников за каким-либо магазином, от выручки которого они будут получать процент, как премию к заработной плате. Данная система носит название участие в прибыли.

Кроме заработной платы возможно введение системы бонусов - разовые выплаты из прибыли организации. Годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные со стажем и размером заработной платы.

Вторым требованием к эффективной системе стимулирования является ее прозрачность и объективность: в противном случае, если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы.

Система стимулирования всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального. Нематериальное направлено на повышение лояльности к сотрудникам компании одновременно со снижением издержек по компенсации им трудозатрат. Под нематериальными понимаются поощрения, которые не выдаются сотрудникам в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны организации. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны организации, требующие инвестиций и распределяемые безадресно; а также требуемые инвестиций и распределяемые адресно.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны организации:

? поздравления именинника с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех сотрудников «в складчину», важно чтобы именинников от лица коллектива поздравлял один из руководящих лиц компании);

? витрина успехов или доска почета ;

? листок позора, с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты принятые в компании, листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужых ошибках, имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудников;

? вымпелы и кубки лучшему сотруднику месяца, например. Эффективно, когда критерии присуждения объективны и известны всем;

? легенды компании - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие;

? прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста, назначение опытного наставника новичку тоже рассматривается как этап карьерного роста;

? включение сотрудников в процесс принятия решений, опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

? похвала, устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример»;

Стимулы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно (главным образом такие стимулы работают на повышение качества трудовой жизни):

? обеспечение работников проездными билетами, определяется администрацией организации;

? предоставление формы, спецодежды (в отрасли торговли это непросто стимулирование, а обязанность работодателя);

? организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);

? улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся модернизация основных средств, совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.д.), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты;

? организация обучения, как внутри, так и вне компании;

? корпоративные праздники - день основания организации, новый год, профессиональный и другие праздники, которые принято отмечать в организациях. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудникам. Развлекательная часть принесет больше пользы, если в нее будут включены элементы развития корпоративного духа;

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно (при построении этой части следует предварительно провести анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше):

? предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у организации с меньшими бюрократическими проволочками на более выгодных для сотрудников условиях, а также сам факт участия организации в жизни сотрудника, забота о нем;

? безвозмездная помощь компании (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть)

? обучение за счет компании 100% оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным на взгляд Станислава Гольберг, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, когда организация заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);

? помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детские сады, школы);

? оплата мобильных телефонов и Интернета, если сотрудник использует личный телефон или домашний Интернет в служебных целях;

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции, может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования в организации должно быть повышение эффективности ее деятельности, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества продукции и услуги, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всей организации в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения

2.2 Техники управления и методы выхода из конфликтных ситуаций с точки зрения руководителя

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более чётко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может и не дать результата.

Формулирование задания. Среди подчинённых - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчинённый является исполнительным, обязательным и любит своё дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высоклассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчинённого. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задания в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я приказываю Вам». Руководитель применяет своё административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры…». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривается жёсткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишения провинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной, высказывание руководителя должно содержать четыре основные части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.

Вторая часть: формулирование критической оценки.

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.

Четвёртая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчинённые должны чётко знать, чьё распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда

К психологическим способам регулирования деловых конфликтов относятся такие, при которых используются коммуникативные техники, снижающие внутреннее напряжение конфликтующих.

Техника «симметричного ответа». По существу, данный метод является противоборством в конфликте и основан на применении против партнёра его же средств поведения и общения.

Техника «нулевой реакции». В некоторых случаях, особенно с непредсказуемым и неуравновешенным партнёром, эффективно не проявлять никакой ответной эмоциональной реакции, а подчёркнуто демонстрировать спокойствие и невозмутимость.

Техника «выявления скрытых контекстов». Часто атакующий партнёр применяет разные средства давления и управления, предполагая, что его соперник психологически не готов к противостоянию. Для того чтобы показать свою готовность к отпору, достаточно показать своё понимание ситуации и действий партнёра, а также чётко и ясно проговорить свои намерения.

Техника перерыва («выпустить пар»). Во многих случаях с конфликтным и вспыльчивым партнёром имеет смысл формулировать такие фразы: «Когда Вы упокоитесь, мы вернёмся к обсуждению этой проблемы», «Я могу обсуждать эту проблему, но без крика», «Я подожду, когда Вы сможете себя контролировать».

Техника удержания своей цели. В ситуации конфликта агрессивный партнёр нередко направляет свои действия на то, чтобы его соперник испугался, потерял уверенность в себе и, как следствие, отказался от своих целей. Именно поэтому важно отстаивать свои цели, используя слабые стороны противника и условия ситуации.

Техника «заезженной пластинки». В ряде случаев партнёр либо реально не понимает позицию своего соперника, либо внешне демонстрирует непонимание с целью психологического давления. В этих случаях рекомендуется постоянно проговаривать свою позицию, чтобы показать серьёзность и устойчивость своих намерений.

Метод отказа от второстепенных деталей с целью сохранения главного. С сильным соперником рекомендуется применять комбинированную тактику компромисса по отношению к второстепенным моментам и противоборства и настойчивого отстаивания важных, ключевых аспектов своей позиции.

Коммуникативный приём сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряжённую конфликтную ситуацию, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы»или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчинённый стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться», «Будем стремиться к конструктивным взаимодействиям». В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

2.3 Проблемы применения социально-психологических методов

Так как объектом социально-психологических методов управления является человек, то и возможные проблемы являются гораздо менее предсказуемыми. Но, тем не менее, можно выделить некоторые общие проблемы, связанные с использованием данных методов в целом, а также проблемы и «узкие места» конкретных методов.

Слабые стороны метода влияния через страх.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как со временем он может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организация, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Также немаловажным фактором является то, что сотрудники часто испытывают в таком случае неудовлетворенность своей работой. Из этого следует, что сотрудник, скорее всего, не имеет мотивации оставаться на данной работе, и при первой удобной возможности, сменит место работы.

При использовании данных методов влияния, начальство зачастую старается действовать при помощи подавления, а также разделения коллектива, чтобы тот не мог противопоставить начальству свою волю. Мне довелось наблюдать ситуацию, когда директор организации, избрав авторитарный тип управления, сумел ослабить коллектив настолько, что любое его решение, даже явно разрушительное для организации, не встречает никакого организованного протеста.

Недостатки положительного подкрепления.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением. Полномочия руководителей предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, Гед оговаривается, как вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением.

Недостатки методики, опирающейся на традицию.

Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления не всегда широко используются на практике. Традиция может действовать и во вред организации, например, в случае, когда инновационное мышление молодого хорошо обученного менеджера разбивается о скалу традиционности. Многие западные источники, в частности, Financial Times, указывают на то, что негативные тенденции, связанные с традиционностью, являются характерными для крупных компаний, обладающих оформленной и целостной корпоративной этикой, которая, скажем, может быть неподходящей в ситуации освоения новой отрасли. И в этом случае преимущество остается за молодыми компаниями, не несущими на себе груз корпоративных традиций.

Методика управления, называющаяся властью примера, или влиянием с помощью харизмы, практически не имеет слабых сторон, кроме полной ориентированности на конкретную личность, а также почти полного отсутствия возможности развивать и обучать данной методике.

Ограниченность власти эксперта, или влияния через разумную веру.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности, и действует она медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету - следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если Харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Слабые стороны влияния путем убеждения.

Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий - все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Негативные последствия психологического влияния.

В момент осуществления давления руководителем на подчиненного, то есть, по сути, при использовании власти, основанной на страхе, может возникнуть и потом долго не рассеиваться сильное психологическое и эмоциональное напряжение, а люди, испытавшие на себе такое воздействие, могут испытывать ощущение «потерянности» и «дезориентации».

Что касается возможных негативных последствий положительного подкрепления, то, например, при ошибке руководителя в выборе поощрения, может быть достигнут обратный эффект. Простейший пример: начальство премирует сотрудника за успешное завершение проекта путёвкой на юг. Сотрудник, не желая портить установившиеся отношения, соглашается, зная, что не переносит жару и настоящего отдыха эта путёвка ему не даст. Но, будучи человеком взрослым и сознательным, он «веселится, как может» и приезжает домой лучше, чем был до отъезда. Но внутренне, на уровне подсознания, он может уже иметь сформированную установку, увязывающую активную успешно завершенную работу с поездкой, в которой он чувствовал себя некомфортно, и в следующий раз он, сам того не осознавая, будет стремиться не сделать работу «по высшему классу».

Возможны также и другие негативные последствия, выражающиеся в невроза и стрессах, о которых в последние десятилетия говорят все чаще.

В данное время стресс - это обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и практически безвредны, но вот чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям.

Немаловажным является понимание того, что стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума. Многих боссов обвиняли в том, что они были причиной расстройства здоровья у подчиненных, и восхваляли многих благожелательных супругов как утешителей при стрессе. Однако результаты новых исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: босс может стать существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело.

Результаты дают надежду на изменение восприятия связей между работой, семьей и стрессом.

Заключение

Подводя итог данной работы, замечу: общие тенденции таковы, что роль социально-психологических методов с течением времени будет только усиливаться в связи с разнообразными факторами, влияющими на развитие современного общества. Следующий важный факт - многие из этих методов слишком слабо исследованы - как сами методы, так и негативные последствия их применения, и это должно стать приоритетной задачей в области теории управления.

Особое внимание стоит уделить последствиям, так как некоторые из них могут проявляться не сразу, а спустя некоторое время, и чем раньше будут выявлены негативные тенденции, тем больше будет возможностей избежать социального кризиса.

В современных условиях претерпела существенные мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Для каждого руководителя необходимо разработать специальные брошюрки по грамотному управлению коллективом.

В данной курсовой работе были подробно рассмотрены и проанализированы социально-психологические методы предприятия, рекомендуемые для работы с персоналом.

Список используемой литературы

1. «Антикризисный менеджмент» - учебник под редакцией профессора Грязновой А.Г. - Москва: ассоциация авторов и издателей «Тандем» - ЭКСМО, 1999 - 368 с.

2. «Антикризисное управление» - учебник под редакцией Э.М. Коротков, А.А. Беляев, Д.В. Валовой и др. - Москва: Инфра М, 2201 - 423 с.

3. Веснин В.Р, Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин - Москва: Юристъ, 1998 - 496с.

4. Волгин В.В., Индивидуальный предприниматель. Предупреждение проблем с персоналом/ В.В. Волгин - Москва: ООО «Издательство АСТ, ООО Изсдательство Астрель», 2003 - 191с.

5. Варданян И.С. «Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования персонала» - Управление персоналом №4 (111), 2005 -с. 42

6. Дафт Р.А., Менеджмент/ Р.А. Дафт - СПБ: «Издательство Питер», 2201 -823с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом/ А.П. Егоршин, Нижний Новгород: НИМБ, 1997 - 607 с.

8. Поварич И.П., Стимулирование труда: системный подход, наука сибирсое отделение, 1990 - 496с.

9. Попов Р.А. Антикризисное управление/ Р.А. Попов, Москва: Высшая школа, 2005 - 429с.

10. Психология. Учебник для экономических вузов /Под общ. ред.В.Н.Дружинина.-СПб.: Питер, 2002.

11. Резник С.Д., Управление персоналом/ С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев и др. Москва: Инфра М, 2002 - 212 с.

12. Старобинский Э.Е., Как управлять персоналом/ Э.Е. Старобинский, Москва 1999

13. «Теория и практика антикризисного управления» под редакцией Г.З. Базаров, С.Г. Беляев и др. Москва: закон и право, ЮНИТИ 1996 - 426 с.

14. Фромм Э. Бегство от свободы.-М., 1998.

15. Шешня С.В., Управление персоналом современной организации, С.В. Шекшня, Москва: ЗАО «Бизнес-школа, 1997 -336 с.

16. Щур Д.Л., Основы торговли. Розничная тороговля/ Д.Л. Щур - Москва: издательство «Дело и сервис», 2002 - 800 с.

17. www.cfn.ru