Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Управление конкурентоспособностью ЗАО "Техсервис"

Управление конкурентоспособностью ЗАО "Техсервис"

Изучение процесса управления факторами конкурентоспособности организации. Характеристика внешней микросреды и макросреды, возможностей и угроз. Оценка готовности компании к организационным переменам. Анализ степени влияния субъектов рынка на компанию.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 07.12.2012
Размер файла 500,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

2. Возможность подготовки сразу 2-х единиц (в нескольких представительствах)

1. Подготовка техники к продаже (в России)

2. Возможность подготовки сразу 3-х единиц (в нескольких представительствах)

7. Постпродажный сервис и обслуживание техники непосредственно в условиях ее эксплуатации

1. Стационарный сервис

2. Мобильный сервис

3. Наличие дополнительного портфеля услуг

4. Наличие регионального склада запасных частей

5. Высокий показатель стоимости постпродажного обслуживания

1. Стационарный сервис

2. Мобильный сервис

3. Наличие дополнительного портфеля услуг

4. Средний показатель стоимости постпродажного обслуживания

1. Стационарный сервис

2. Мобильный сервис

3. Нет дополнительных

4. Низкий показатель стоимости постпродажного обслуживания

1. Стационарный сервис

2. Мобильный сервис

3. Наличие дополнительного портфеля услуг

4. Средний показатель стоимости постпродажного обслуживания

8. Опыт работы поставщика (работа на рынке, опыт поставок большого числа техники)

1. Работа с крупными и средними компаниями

2. Есть опыт поставок техники до 13 единиц одновременно одному заказчику

3. Наличие положительных отзывов и рекомендаций в том числе и в открытых источниках

4. Есть постоянные заказчики

5. Статус дилера №1 в мире по поставкам строительной техники марки Shantui

1. Работа с крупными и средними компаниями

2. Нет опыта поставок более 3 единиц одновременно

3. Наличие положительных отзывов и рекомендаций

4. Есть постоянные заказчики

1. Работа с средними и мелкими компаниями

2. Нет опыта поставок более 3 единиц одновременно

3. Наличие положительных отзывов и рекомендаций

4. Нет постоянных заказчиков

1. Работа с крупными и средними компаниями

2. Нет опыта поставок техники от 3-х единиц одновременно одному заказчику

3. Наличие положительных отзывов и рекомендаций

4. Есть постоянные заказчики

Главным замечанием из этого исследования можно отметить, что компании практически не имеют особых отличий. Однако лидерство «Техсервис» мы можем видеть в поддержках поставщика и, связанных с этим эксклюзива по цене и приоритета в отгрузках, первенства появления на рынке, финансовой устойчивости и возможностях поставки. Действительно, в этих направлениях развития компания имеет неплохие позиции, но чтобы их сохранить, необходимо видеть не только сильные стороны, а еще и знать, что делать со своими слабыми сторонами и позициями конкурентов.

Дополнительно для оценки предприятия необходимо рассмотреть влияние нескольких групп факторов, связанных с маркетингом и продвижением, организационной структурой и управлением, кадровым потенциалом (табл. 9.).

Таблица 9. Анализ факторов конкурентоспособности основных конкурентов

«Техсервис»

«ДСТС»

«Мир Машин»

«Рустранс»

1. Маркетинг и продвижение

1. Активная реклама (большое число коммуникативных каналов продвижения).

2. Позиционирование на сервисе

3. Демонстрация ассортимента

4. Совместные мероприятия с поставщиком

5. Около 28 субдилеров в различных регионах

6. PR

1. Реклама не совсем активна (стандартные коммуникации).

2. Позиционирование на сервисе

3. Демонстрация ассортимента

4. Порядка 10-15 субдилеров в регионах, имеются агенты

1. Агрессивные рекламные кампании (в том числе сбытовой направленности).

2. Позиционирование на сервисе

3. Демонстрация привлекательной цены

4. Около 6-10 субдилеров в регионах

1. Реклама не совсем активна (стандартные коммуникации ).

2. Позиционирование на опыте сервисной службы

3. Демонстрация скорости поставки техники из Китая

4. Около 6-10 субдилеров в регионах

6. PR

2. Организационная структура и управление

1. «Плоская» система управления. Плохо сбалансированная управленческая команда

2. Несбалансированные бизнес-процессы

3. Конкуренция между представительствами

1. Вертикальная система управления

2. Опытная и хорошо сбалансированная управленческая команда

3. Наличие единой информационной системы в группе представительств, единая CRM система

1. Вертикальная система управления

…- нет информации

1. Вертикальная система управления

…- нет информации

3. Кадры

1. Молодой и часто меняющийся коллектив отдела продаж

2. 14 летний опыт обслуживания и сервиса техники различных назначений

3. Наличие внешних и собственных ресурсов по обучению и развитию персонала

1. Постоянный и опытный состав коммерческой службы

2. Постоянный кадровый состав механиков сервисной службы

3. Наличие внешних и собственных ресурсов по обучению и развитию персонала

1. Молодой и малочисленный коллектив отдела продаж

2. Малый опыт обслуживания специализированной техники

3. Наличие корпоративных тренеров

1. Постоянный и опытный состав коммерческой службы

2. Постоянный кадровый состав механиков сервисной службы

Собранные данные используем для обобщенного анализа выявленных факторов.

2.3 Обобщение анализа факторов внешнего окружения и анализа самой компании

Согласно методике SWOT анализа выполним группировку факторов по 4 категориям: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Таблица 10. SWOT-анализ компании «\»

Сильные стороны (Strengths)

Слабые стороны (Weaknesses)

1. Наличие техники на складе или скорость поставки под заказ за счет числа пунктов хранения и доступностью 3х «коридоров» ввоза техники в Россию

2. Ценовое преимущество за счет эксклюзивной цены от производителя

3. Приоритет в отгрузке техники со складов поставщика в приграничных городах

4. Опыт обслуживания крупных организаций и поставка большого количества техники

5. Накопленный опыт работы сервисной службы

6. Стабильное финансовое состояние (возможность привлекать ресурсы)

7. Наличие большого числа партнеров (связей с поставщиками и сторонними организациями)

8. Наличие широкой сети субдилеров в регионах

1. Отсутствие четко структурированной схемы управления представительствами

2. Молодой и часто меняющийся коллектив отдела продаж

3. Близкая схожесть с конкурентными позициями на рынке

4. Низкая скорость обслуживания (затяжная обработка запросов)

5. Конкуренция между представительствами компании

6. Несбалансированный продуктовый портфель

7. Высокий показатель стоимости постпродажного обслуживания

Возможности (Opportunities)

Угрозы (Threats)

1. Производители китайской техники увеличивают пакет заимствованных технологий известных марок в производстве узлов и основных механизмов техники

2. Рост рынка финансовых услуг, снижение стоимости финансовых программ.

1. В развитии машиностроения затрагивают факторы высокой производительности механизмов и техники при минимальных затратах энергии, простоты и скорости обслуживания

2. Нестабильная динамика курса валют

3. Государственная «поддержка» крупных инфраструктурных проектов (Сочи-2014, Саммит Владивосток - 2012 и пр.)

4. Спрос на индивидуальное исполнение строительной техники под конкретные условия потребителя

5. Государственная поддержка строительства (инфраструктуры, объектов жило фонда, дорожного строительства) в посткризисный период

6. Оживление и рост на рынке строительства (инфраструктурное, жилое, коммерческое, дорожное)

3. Преобразования в лесной отрасли (введение дополнительных барьеров на заготовку и переработку леса)

4. Тенденции роста показателей качества

5. Введение закона о повышения класса экологичности ввозимой техники с Евро-2 до Евро-3, которым не отвечает в настоящее время выпускаемая производителем техника.

6. Рассматриваются запреты/ограничительные барьеры на ввоз иностранной техники, аналоги которой существуют в России.

Эта таблица наглядно демонстрирует все ключевые факторы, которые оказывают влияние на компанию «» в настоящее время.

Используя данные матрицы SWOT на этапе стратегической диагностики и анализа необходимо приступить к выявлению стратегических альтернатив. Одним из инструментов в данном контексте выступает перекрестный анализ (cross-анализ).

Сравнением факторов в квадрантах «сильные стороны -- возможности» мы определяем как использовать открывающиеся перед компанией возможности (таблица 11.).

Таблица 11. Альтернативы использования возможностей

Альтернатива

Экспертная оценка альтернативы

Необходимо сосредоточение усилий в продвижении поставок тяжелой техники подрядным организациям, занятым на строительстве крупных государственных заказов

10

Отстранение от конкурентов за счет демонстрации количества техники на складе и скорости поставки под заказ

8

Разработка индивидуальных финансовых программ для приобретения большого числа техники

5

Разработках рекламных кампаний совместных с поставщиками финансовых услуг

9

Приоритетность работы с сегментом «строительный комплекс»

10

Организация конференций сервисной службы по вопросам обслуживания китайской техники

10

За счет возможностей привлекать дополнительные ресурсы, выводить на рынок новые продукты в других ценовых сегментах

5

Повышение качества обслуживания техники за счет создания единой информационной базы знаний по опыту сервисного обслуживания методиках решения частых поломок и пр.

10

Проведение совместных рекламных кампаний с дилерами

8

Участие (спонсорство или информационное сопровождение) в круглых столах или форумах, посвященных строительным объектам или государственным проектам

7

Сравнительный анализ факторов в квадрантах «слабые стороны -- возможности» определяет способы повышения конкурентоспособности компании «Техсервис» за счет развития слабых сторон при наличии имеющихся возможностей (табл. 12.).

Таблица 12. Альтернативы повышения конкурентоспособности

Альтернатива

Экспертная оценка альтернативы

Распределение между филиалами территории работы по принципу приближенности к строительным проектам государственного управления

8

Разработка специальных торговых предложений и сервисных программ для строительных компаний

9

Презентация молодому отделу продаж привлекательности строительной отрасли и мотивирование коллектива на перспективу продаж в этом сегменте, демонстрация инструментов продаж для получения результатов конкретным сотрудником

10

Отстранение от конкурентов за счет демонстрации поставок и отзывов подрядных организаций, занятых на строительных проектах государственной важности (+брендирование техники для наружной визуализации поставщика техники)

8

Отстранение от конкурентов за счет разработки возможностей производства техники индивидуальной модификации под конкретные запросы клиента

5

Сравнение факторов в группах «слабые стороны -- угрозы» указывает на наличие рисков и выделяет те слабые стороны, которые будут усиливаться за счет имеющихся возникновения угроз (табл. 13.).

Таблица 13. Риски компании

Риск

Экспертная оценка альтернативы

Конкуренция между представительствами повлияет на скорость развития компании, передачу опыта работы, а так же может дать возможность на этом фоне, выйти на рынок новым игрокам; необходимы четкая схема распределения географии работы между представительствами и внесение изменении в существую структуру управления

10

Молодой и часто меняющийся коллектив отдела продаж может повлиять на «отток» крупных клиентов; необходимы изменения в кадровой политике организации, обучение персонала

9

Введение закона о повышения класса экологичности ввозимой техники, а так же несбалансированный продуктовый портфель могут стать причиной потери продаж, поэтому необходим своевременный анализ ассортимента продукции

4

Низкая скорость обработки запросов клиента и нестабильная ситуация с курсами валют (от которых зависит расчет стоимости покупки) могут спровоцировать рост нелояльных клиентов

9

В анализе элементов «сильные стороны-угрозы» входящих в соответствующие квадранты SWOT, позволяет выявить пути снижения рисков, возникающих для компании в силу влияния условий внешнего окружения, за счет использования сильных сторон компании (таблица 14.).

Таблица 14. Альтернативы снижения рисков

Альтернатива

Экспертная оценка альтернативы

Опыт работы с несколькими производителями, статус «лидера» продаж дает компании определенную уверенность в смене поставщика, а так же получения определенных преференций

8

Наличие товаропроводящей сети, позволяет без дополнительных издержек по поиску потребителя, предложить рынку новые продукты

5

Ценовое преимущество и возможность привлекать ресурсы компании с разных бизнес единиц компании, дают возможность снивелировать курсовую разницу в критических ситуациях

7

С повышением класса экологичности ввозимой техники, опыт сервисной службы позволит безболезненно перейти на процесс обслуживания новых двигателей

5

Поддержка и постоянное обучение персонала компании позволит поддерживать изменения отрасли, касающиеся роста требований к качеству

7

Поставка техники модифицированных моделей позволит обойти барьеры на ввоз техники, аналоги которых выпускает российское машиностроение

5

Ценовое преимущество и возможность привлекать финансовые ресурсы (при наличии партнерских связей с банками и лизингодателями) могут позволить создать уникальные торговые предложения для подвижек спроса у клиентов лесной отрасли

8

Согласно правила Парето мы можем отобрать из вышеперечисленных инициатив ключевые, на которых необходимо сосредоточить имеющиеся ресурсы для укрепления позиции компании «» на рынке. Их всего 4:

- поставка техники индивидуальной модификации под конкретные запросы клиента,

- переход к системному обучению персонала отдела продаж,

- разделение географии работы между представительствами,

- сокращение скорости обработки запросов клиента.

Выявленные альтернативы как правило используют для формирования и выбора стратегий различного уровня. Однако, мы должны понимать, что выявленные стратегические альтернативы на этапе внедрения неизбежно повлекут за собой определенные изменения, поглощая имеющиеся у компании ресурсы. Поэтому каждый из предложенных сценариев должен быть исследован.

2.4 Оценка готовности компании к организационным переменам

Для анализа готовности компании мы воспользуемся методикой анализа поля сил К.Левина, где определим, какие силы с одной стороны способствуют вводимым изменениям, а с другой, пытаются изменить текущую ситуацию в худшую сторону.

Итак, оценка изменения «поставка техники индивидуальной модификации под конкретные запросы клиента» представлена в таблице 15. С помощью экспертных мнений мы можем оценить показатель «мощности» той или иной силы и определить позволяют ли нам возможности переломить ситуацию в нужную сторону.

Для усреднения экспертного мнения используем шкалу оценок, где при ранжировании степени важности 1 балл - означает незначительное влияние на проблему, 2 балла - означает больший прогресс при малой силе, 3 балла - значительное влияние и 4 балла - это ключевое влияние.

При ранжировании сил по степени деформации под изменения оценочная шкала следующая: 1 балл - стойкая сила, неподдающаяся изменениям; 2 балла - изменяемая сила со значительными усилиями; 3 балла - сила, которою можно изменить при незначительных усилий; и 4 балла - та сила, которая легко изменяема.

Таблица 15. Анализ поля сил альтернативы «поставка техники индивидуальной модификации»

Движущие силы

Рейтинг

Сдерживающие силы

Рейтинг

Категория силы

Нейтрализующие силы

важности

изменяемость

важности

изменяемость

Наступательные действия конкурентов

4

2

Конкуренты еще не используют этого подхода

3

2

Видимость

1. Демонстрация первенства этой услуги в компании и возможность «собрать урожай»

2. В качестве убеждения привести статистику спроса на эту услугу среди потребителей

Есть производители готовые поддержать индивидуальное производство

4

3

Для рентабельности этой услуги потребуется заключение контракта на определенны объем таких заказов

4

2

Препятствие

1. Возможно размещать заказы на исполнение дополнений к технике на других производственных мощностях

2. Возможно предоставлять услугу только от определенной партии поставки техники

Повышения стоимости заказа и получения прибыли

2

3

Производство по заказу могут увеличить сроки обработки заказа

3

2

Ограничения

1. Поиск альтернативы в выпуске модификаций на другом производстве

2. Содержать специалиста с завода у себя в офисе для ускорения обработки заказа

Повышение лояльности заказчика при удовлетворении индивидуальных запросов

3

3

Китайское качество исполнения заказов может быть низким

2

2

Видимость

1. Протестировать механизмы и узлы и дать обратную связь производителю для внесения изменений до начала производства.

2. Проработать предполагаемые возражения

Таблица 16. Анализ поля сил альтернативы «переход к системному обучению персонала»

Движущие силы

Рейтинг

Сдерживающие силы

Рейтинг

Категория силы

Нейтрализующие силы

важности

изменяемость

важности

изменяемость

Поощрение инноваций в корпоративной культуре

3

2

Обучение занимает личное время сотрудников

2

4

Ограничения

1.Предусмотреть современные методы и способы обучения (аудио лекции, вебинары, кейсы, мозговые штурмы)

2. Премирование или поощрение

Есть в команде отдела продаж сотрудники со смежным опытом

2

1

Может занять позицию противника

3

3

Видимость

1. Вовлечь сотрудника в подготовку программы для остального персонала

2.Премирование

Требование более быстрого обслуживания со стороны клиентов

4

2

Страхи допустить ошибки в обслуживании клиентов

3

3

Видимость

1. Распределение клиентов по менеджерам, предложить клиентам выбрать менеджера

2. Демонстрация удачного опыта всем остальным

3. Кураторская поддержка опытными сотрудниками процесса продаж

-

-

-

Дополнительные финансовые ресурсы на обучения выходят за рамки бюджета

3

3

Ограничения

1. Проводить обучение внутренними силами

2. Проведение обучения внутренними силами с учетом консультации у профессионалов

3. Заложить обучение в себестоимость

Таблица 17. Анализ альтернативы «разделение географии работы между представительствами»

Движущие силы

Рейтинг

Сдерживающие силы

Рейтинг

Категория силы

Нейтрализующие силы

важности

изменяемость

важности

изменяемость

Дублирование больших объемов работ по поиску клиентской базы

3

2

Борьба за «лакомый кусок» из числа территорий

3

2

Препятствие

1. Разделение по принципу близости к транспортным узлам.

2. Акцент на развитии неосвоенных территорий

Высокие издержки и низкая производительность труда

4

2

Устоявшиеся штампы и шаблоны, сложные бизнес-процессы

4

2

Препятствие

1. Расширение коммуникаций между представительствами компании

2. Проведение систематических общих форумов или мозговых штурмов по вопросам сокращения бизнес процессов и географии работы.

Формальный и сильный лидер

4

1

Занятость лидера (скорее всего, делегирует этот проект не лидеру)

4

2

Видимость

1. Подготовка предложений и демонстрация финансовых выгод и возможных путей сокращения рисков

Таблица 18. Анализ поля сил альтернативы «сокращение скорости обработки запросов клиента»

Движущие силы

Рейтинг

Сдерживающие силы

Рейтинг

Категория силы

Нейтрализующие силы

важности

изменяемость

важности

изменяемость

Требование более быстрого обслуживания со стороны клиентов

4

2

1.Система оплаты труда не учитывает показатели обслуживания

3

3

Ограничения

1. Демонстрация положительного опыта лидеров и проведение конкурсов среди персонала.

2. Коллектив очень загружен

2

3

Видимость

1.Разделение ролей и функций на основе предложений коллектива

2. Проведение курсов тайм-менеджмента

3. Сложные бизнес-процессы

3

2

Препятствие

Проведение мозговых штурмов и разработка предложений по сокращению бизнес-процессов

Стагнация уровня продаж

4

2

Уровень компетенции сотрудников и штат не позволяют обработать больше запросов

3

2

Ограничения

Наем временных сотрудников, помощников, практикантов с возможностью переложить часть рутиной работы с сотрудников отдела продаж.

Высокий уровень грамотности персонала

3

1

Потребность в обучении

3

3

Ограничения

Увеличение периода ввода нового программного обеспечения

Отсутствие современного обеспечения для оптимизации обработки заказов

3

4

Нежелание пользоваться новым, изменять алгоритм действий

2

3

Видимость

1.Премирование пилотной группы сотрудников

2.Демонстрация полученных результатов и возможностей нового программного обеспечения

По итогам оценки можно отметить, каждая из четырех альтернатив может быть внедрена в компании в определенном порядке.

Самой сложной для внедрения мы можем выделить альтернативы «разделение географии работы между представительствами», поскольку вызывает значительные силы сопротивления при слабой возможности их нейтрализовать. Самая реализуемая альтернатива повышения уровня конкурентоспособности - «переход к системному обучению персонала», поскольку имеет ряд сильных движущих сил при малом сопротивлении и наличия большого числа нейтрализующих действий.

Заключение

На протяжении многих лет к конкурентному механизму в нашей стране относились крайне осторожно. Однако, в процессе реформирования экономики отношение к конкуренции изменилось на диаметрально противоположное, и ее стали рассматривать как силу, без которой рыночные отношения теоретически не мыслимы и практически состояться не могут.

Подводя итог данной работы, можно выделить, что конкурентоспособность организации - это относительная характеристика, которая выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов в условиях рыночной среды.

Управление конкурентоспособностью - сложный процесс выявления и оценки факторов, которые определяет формальные и неформальные «правила игры» на рынке, определяет ту внешнюю среду, в которой предстоит работать предприятию, и те моменты, которые оно должно учитывать при разработке своего сценария развития.

Анализа среды функционирования организации позволил нам опередить как возможности развития, увидеть способы повышения конкурентоспособности компании, рассмотреть возможные риски и выявить пути их снижения, возникающих для компании в силу влияния условий внешнего окружения.

В результате анализа конкурентоспособности «» было выявлено, что компания на рынке занимает высокое положение и способно развиваться дальше. Конкурентная позиция предприятия по отношению к основным конкурентам выше, но нуждается во всестороннем укреплении. Такими укрепляющими мероприятиями мы выделили 4 альтернативы, которые рекомендуются к внедрению («поставка техники индивидуальной модификации под конкретные запросы клиента», «переход к системному обучению персонала отдела продаж», «разделение географии работы между представительствами», «сокращение скорости обработки запросов клиента»).

Выводы:

1. Для поддержания конкурентоспособности «», требуется системный подход к исследованиям и контролю за изменениями во внешней и внутренней среды.

2. Анализ среды должен быть использован при составлении планов развития в краткосрочной перспективе и построения деловой стратегии.

3. Выделенные конкурентные преимущества могут быть основанием для изменения тактических действий в мероприятиях по продвижению и построению рекламных кампаний.

Список используемой литературы

1. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. - 2003. - №4. - С.25-38.

2. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. - Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2004. - 335 с.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.

4. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес, Букс, 2005. -- 454 с.

5. Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

6. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. - М.: Омега-Л., 2009. -328 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник - 2-е изд. испр. и доп. - М.: Изд-во Эксмо. 2005. - 544 с.

8. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. - М.: Альфа-Пресс, 2004. - 160 с.

9. Портер М. Конкуренция: Уч. Пособие. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 495 с.

10. Олливье А. Международный маркетинг / А. Олливье, А. Дайан, Р. Урсе // Академия рынка.

11. Маркетинг / пер. с фр. А. Дайан, Ф. Бруккерель и др. - М.: Экономика, 1993. - 560 с

12. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 192 с.

13. http://www.marketing.spb.ru/read/m19/index.htm

14. http://www.kampi.ru/scitech/base/nomer15/1disk/stat1.html

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

  • Методы анализа внешней среды организации и механизмы регулярного сбора и обработки стратегической информации

    Анализ внешней среды организации на примере ЗАО "Челябинский завод металлоконструкций". Основные проблемы, стоящие перед предприятием. Схема внешних связей компании с факторами микросреды. Особенности оценки возможностей и угроз при SWOT-анализе.

    курсовая работа [68,8 K], добавлен 28.10.2012

  • Управление конкурентоспособностью продукции организации на примере ООО "УСПТК"

    Подходы и методы управления конкурентоспособностью продукции. Оценка внутренней и внешней среды предприятия ООО "УСПТК", расчет конкурентоспособности продукции комплексным методом. Программа по повышению эффективности управления конкурентоспособностью.

    дипломная работа [345,1 K], добавлен 27.08.2012

  • Внешняя среда предприятия ООО "ПраймТекс"

    Сущность, методы анализа и специфика внешней среды организации. Факторы дальнего и ближнего окружения. Влияние факторов внешней среды на деятельность организации. Анализ факторов макросреды и микросреды. Выявление потенциальных угроз и возможностей.

    курсовая работа [65,3 K], добавлен 07.04.2014

  • Анализ внутренней и внешней среды организации "Нестле"

    Структура организационной деятельности компании. Поставщики, торговые посредники и конкуренты. Анализ сильных сторон, угроз и возможностей фирмы. Обзор политической, социально-культурной и правовой среды. Изучение экономической компоненты макросреды.

    презентация [559,3 K], добавлен 02.10.2014

  • Управление конкурентоспособностью организации

    Процесс управления конкурентоспособностью организации и изучение практических рекомендаций для её повышения. Факторы, определяющие конкурентоспособность. Роль научно-технического и кадрового потенциала в обеспечении конкурентоспособности организации.

    дипломная работа [1,8 M], добавлен 27.06.2010

  • Стратегическое управление организацией в условиях рынка

    Определение миссии и целей, анализ внешней среды организации. Стратегический и оперативный менеджмент. Анализ возможностей и угроз на примере компании "Центр Крепежных Изделий". Оценка эффективности маркетинговой стратегии. Анализ сильных и слабых сторон.

    курсовая работа [98,3 K], добавлен 18.12.2012

  • Анализ конкурентоспособности ООО "Дизайн-принт"

    Подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия. Основы измерения конкурентоспособности. Анализ процесса управления конкурентоспособностью в ООО "Дизайн-принт", возможные риски усиления конкуренции. Пути повышения конкурентоспособности.

    курсовая работа [189,4 K], добавлен 20.04.2012

  • Оценка внутренних возможностей предприятия и влияния внешней среды: SWOT-анализ

    Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.

    курсовая работа [1,3 M], добавлен 13.09.2014

  • Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия и пути ее повышения на примере ООО "Агентство Гарант", МО, г. Химки

    Факторы формирования конкурентоспособности организации. Общая характеристика ООО "Агентство Гарант", анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценка его конкурентоспособности. Пути повышения конкурентных преимуществ исследуемой организации.

    курсовая работа [1,1 M], добавлен 15.09.2014

  • Проведение SWOT-анализа компании "Боливар"

    Описание деятельности ООО "Боливар". Исследование маркетинговой среды предприятия. Составление общей SWOT-матрицы и матрицы возможностей и угроз. Анализ макросреды и внутрифирменной среды. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании.

    практическая работа [61,9 K], добавлен 06.04.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены