Система планирования потребности в персонале предприятия

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ООО «Новый импульс-50» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава торгового персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ООО «Новый импульс-50» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

Уровень производительности труда выражается количеством продукции, производимой в единицу времени, причем берется отношение количества производимой продукции к затратам живого труда.

Производительность труда в 2010 году на предприятии планировалась 951 тыс. руб. на 1 работающего. Фактически производительность труда в отчетном году составила 1000 тыс. руб. на 1 работающего ООО «Новый импульс-50».

План по производительности труда выполнен на 105,16% таблица 2.3.

Таблица 2.3. Производительность труда в ООО «Новый импульс-50»

Показатели	Единица измерения	План	Факт	Отклонение %
Объем товарной продукции	Тыс. руб.	995 000	1025328	103,05
Численность	Человек	1046	1025	97,99
Производительность труда	Тыс.руб. /чел.	951	1000	105,16

Данный результат достигнут благодаря совершенствованию структуры численности работающих. Удельный вес рабочих в общей численности предприятия сократился на 2,1%, а именно рабочие являются непосредственными производителями продукции. Значительное влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как повышение эффективности использования рабочего времени. Достаточная обеспеченность магазинов товарами, внедренные инновационные технологии и предложения позволили более полно использовать потенциал рабочих, что выразилось в повышении интенсивности труда и, как следствие, увеличением норм выработки. Также были использованы резервы снижения трудоемкости по некоторым видам торговых работ. Так, например, формовка значительного количества весового товара осуществляется на клипсаторах Поли-клип.

При расчете численности торгового персонала необходимо учесть загрузку времени работы кассы и планируемые неявки рабочих, которые составляют 11%.

Расчет предоставлен в таблице 2.3 и выполнен, исходя из двухсменного режима работы касс в 4 154 часа. Отсюда следует, что номинальный фонд времени работы одного рабочего составит 2 077 часов.

Расчет численности работников касс ООО «Новый импульс-50» за 2010 год.

Таблица 2.4. Расчет численности кассиров за 2010 год

Профессия	Тарифный разряд	Нормативная численность	Расчет рабочей силы	Расчетный фонд рабочего времени за год	Бюджет рабочего времени одного работника за год	Списочное количество времени работников	Расчетное	По плану
Кассир	VI,V,II	3	8,46	18756,80	56270,50	1848,5	30,44	31,00

Расчет производился по следующим формулам.

1. Расчетный фонд рабочего времени за год по формуле (2.1):

Т_раб.вр. = К_бр * Т_реж.

где К_бр - нормативная численность смены кассы;

Т_реж - режимный фонд работы кассы.

Режимный фонд времени работы кассы равен 18 756,8 часов.

Т_раб.вр. = 3*18756,8 = 56 270,5 часов.

2. Бюджет рабочего времени одного рабочего в год находим по формуле:

Т_ном = Т_ном - Т_неяв,

где Т_ном - режимный фонд времени работы кассы при работе в одну смену;

Т_неяв - планируемые неявки работников.

Планируемые неявки рабочих определяются по нормативному проценту от режимного фонда времени и составляют 11%.

Т_ном = 4154/2 - 4154/2*11% = 1848,5 часов

3. Расчетное списочное количество работников кассы найдем по формуле:

К_{р.с. (сп.)} = - Т_{раб.вр./} Т_ном ,

К_{р.с. (сп.)} = 56270,5/1848,5 = 30,44 человека

По плану для обеспечения работы пяти касс необходимо 31 человек основных, куда включены в том числе охранники и управленческий персонал. В нашем случае ООО «Новый импульс-50» за 2010 год работают 30 работников, связанных с прямыми продажами на кассе. Отсюда следует, что имеется ещё одно вакантное место работника.

Набор кадров на предприятии ООО «Новый импульс-50» осуществляет отдел по работе с персоналом.

Задача отдела состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава предприятия стоящими перед ней производственными задачами.

Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют следующую форму (табл. 2.5).

Таблица 2.5. Методы оценки способностей претендентов

Способности работников	Методы оценки
Одаренность: интеллект, реакция	Тесты
Социальные способности: способность к контактам и другие	Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловая игра, решения производственных задач.
Мотивация: готовность рисковать для достижения цели	Тесты, документы, собеседования, анализ производственной деятельности
Свойства личности: дисциплинированность и другие	Тесты
Профессиональные способности	Тесты, документы, характеристики
Профессиональный опыт	Тесты, документы, характеристики

Задача отдела кадров ООО «Новый импульс-50» отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата.

Предпочтительнее следующие общие качества кандидатов:

- высокая квалификация;

- личные качества;

- образование;

- профессиональные навыки.

Оценка служащих предприятия ООО «Новый импульс-50» включает общие и особые критерии оценки сотрудников и руководителей. У сотрудников выделяются взаимоотношения, кооперация, т.е. собственно сотрудничество, и самостоятельность. Для руководителей основные критерии - лидерство и руководство.

Одной из проблем с персоналом на предприятии ООО «Новый импульс-50» является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное приспособление, вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

В ООО «Новый импульс-50» выделяют два направления адаптации:

- первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Средний возраст работающих на предприятии - 37 лет. В ООО «Новый импульс-50» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ООО «Новый импульс-50» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме производственного персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки трудовых ресурсов ООО «Новый импульс-50» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

- не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

- плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

- не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

- свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Новый импульс-50» численность трудовых ресурсов удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия используем систему показателей текучести кадров, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

Среднесписочная численность:

2008 год - 991

2009 год - 1046

2010 год - 1025

Принято на работу: Уволено с работы:

2008 год - 54 2008 год - 46

2009 год - 112 2009 год - 57

2010 год - 84 2010 год - 105

Среднесписочная численность за 2010 год, как отмечалось выше, составила 1025 человек. Уволено - 105 человек, принято на работу 84 человека.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле 2, представленной в главе 1:

Кп 2008 = 46/991*100% = 5,45

Кп 2009 = 57/1046*100% = 10,71

Кп 2010 = 105/1025*100% = 8,2

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии является не критическим в 2010 году и составляет всего 8,2% от общей численности трудовых ресурсов.

В 2009 году коэффициент имеет самое высокое значение - 10,71% и самое низкое в 2008 году - 5,45%.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле 3:

Кв 2008 = 54/991 * 100% = 4,64

Кв 2009 = 112/1046 * 100% = 5,45

Кв 2010 = 84/1025 * 100% = 10,24

По формуле мы видим, что коэффициент выбытия кадров на 2,04% больше коэффициента приема кадров в 2010 году, тогда как в 2009 году коэффициента приема в два раза выше коэффициента выбытия, а в 2008 году коэффициент приема составил 5,45, что на 0,81% больше коэффициента выбытия.

Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива предприятия, о чем свидетельствует и количество уволившихся работников.

Проанализируем причины увольнения работников ООО «Новый импульс-50» за последние 3 года (табл.2.6).

Таблица 2.6. Уволенные работники за период с 2008 по 2010 год

Показатель	2008г, чел.	2009г, чел.	2010г, чел	Абсолютные изменения, %
				2009 г. к 2008г.	2010 г. к 2009г.	2010 г. к 2008г.
Среднесписочное число работников	991	1046	1025	5,55	-2,01	3,43
В том числе:
По сокращению штатов	54	77	105	42,59	36,36	94,44
По собственному желанию	-	-	35
По переводу	43	59	56	37,21	-5,08	30,23
Уход на пенсию	-	3	2		-33,33
За появления на работе в нетрезвом состоянии и прогулы	11	15	12	36,36	-20,00	9,09

Из таблицы 2.6 видно, что большинство работников, уволенных за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они принадлежат к обслуживающему персоналу. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников. В 2010 году наблюдается сокращение штата сотрудников в количестве 35 человек - это обстоятельство связано с закрытием одного магазина.

Данные о динамике численности персонала за период представлены в на рис. 2.2.

Рис.2.2 Динамика изменения численности работников

Как видно из табл. 2.2 и рис. 2. 2, численность персонала в 2009 году увеличилась на 5,5% или с 991 чел. до 1046 чел., а в 2010 году относительно 2008 года на 3,43% и составила 1025 чел, что ниже 2009 года на 2,01%.

Рассчитаем основные показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов за три года. Это показатели трудоемкости и среднегодовой выработки.

Рассчитаем их отклонения, темпы роста и темпы прироста и представим показатели и расчеты в таблице

Таблица 2.7. Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов и их динамики

Показатели	Период	Отклонение (+,-) в 2010 году
	2008 год	2009 год	2010 год	от уровня 2008 г.	от уровня 2009г.
Всего реализовано товаров, работ, услуг, тыс. руб.	728 544	666 209	1034581	-62 335	306 037
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	642	691	672	49	30
Среднегодовая выработка, тыс.руб./чел	1134,8	964,1	1539,6	-171	405
Трудоемкость, чел./тыс.руб.	0,00088	0,00104	0,00065	0,00016	-0,00023

В связи с таким повышением объема выполненных работ снизилась в 2009 году и увеличилась в 2010 году среднегодовая выработка. Увеличение среднегодовой выработки за три года составило + 405 тыс.руб./чел.

При этом, показатель трудоемкости, как обратный показатель выработки, снизился на -0,00023 чел./тыс.руб.

На предприятии существуют и такой недостаток в управлении трудовыми ресурсами как то, что приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.

Таблица 2.8. Индивидуальный подход к работникам

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе	1. Продуманность в распределении функций
2. Бюрократизм	2. Дисциплина
3. Механическое, бездушное управление	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе	4. Повышение производительности труда

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ).

Таблица 2.9. Использование персонала ООО «Новый импульс-50»

Показатель	Значение показателя	Отклонение
	2008г.	2009г.	2010г.	2009г. к 2008г.	2010г. к 2009г.
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	991	1046	1025	55	-21
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	224	232	209	8	-23
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1720,32	1784,08	1667,82	63,76	-116,26
Средняя продолжительность рабочего дня (П), часов	7,68	7,69	7,98	0,01	0,29
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-часов	1704837	1866148	1709516	161311	-156632

На изменение объема выполненных работ, оказанных услуг, реализованных товаров в стоимостном выражении оказывают влияние различные факторы.

Классификация факторов представляет собой распределение их по группам в зависимости от общих признаков. Она позволяет глубже разобраться в причинах изменения исследуемых явлений, точнее оценить место и роль каждого фактора в формировании величины результативных показателей.

ФРВ - Фонд рабочего времени, и влияние факторов на его изменение определяется на основании данных таблицы 2.8 способом цепных подстановок:

часов

где ЧР - численность рабочих,

Д - количество дней, отработанных одним рабочим,

П - средняя продолжительность дня.

Рассчитаем ФРВ в 2008 году при численности рабочих за 2009 год:

часов.

ФРВ в 2008 году при численности работающих и количестве отработанных дней за 2009 год:

часов.

ФРВ за 2009 год:

часов.

На основании данных показателей изменение ФРВ за счет следующих факторов составляет:

- за счет изменения численности рабочих:

часов

- за счет изменения численности рабочих дней:

часов

- за счет изменения продолжительности рабочего дня:

часов

В ООО «Новый импульс-50» фактический ФРВ в 2009 году был больше 2008 года на 161 311 часов. На данное увеличение положительно сказались все факторы, но больше всего оказало воздействие изменение численности рабочих. В среднем одним рабочим было отработано 232 дня вместо 224 дней в 2008 году, в силу чего рабочее время увеличилось на 94617 часов.

Аналогично проведем факторный анализ использования трудовых ресурсов ООО «Новый импульс-50» в 2010 году по сравнению с 2009 годом способом абсолютных разниц.

ФРВ в 2010 году был меньше значения 2009 года на 156 632 часа, в том числе за счет изменения:

- численности рабочих:

- количества отработанных дней одним рабочим:

- продолжительности рабочего дня:

В 2010 году полезный фонд рабочего времени сократился на 156632 часа, что равносильно высвобождению 55 работников и количества отработанных ими дней.

Как показал анализ факторов, наибольшее положительное влияние на уровень фонда рабочего времени в 2009 году оказало влияние фактора за счет изменения численности рабочих (94617 часов), а в 2010 году влияние продолжительности рабочего дня (622125 часов).

К трудовым факторам, влияющим на объем товаров, работ, услуг относятся среднесписочная численность персонала и среднегодовая выработка.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала ООО «Новый импульс-50» необходимо выполнить анализ производительности труда и исчислить среднегодовую выработку одним работником и среднегодовую выработку рабочего.

На основании данных таблицы 2.9 выполняется расчет влияния факторов на среднегодовую выработку одного работника способом абсолютных разниц.

Таблица 2.10. Исходные данные для факторного анализа производительности труда в ООО «Новый импульс-50»

Показатель	Значение показателя	Изменение
	2008г.	2009г.	2010г.	2009г. к 2008г.	2010г. к 2009г.
Среднегодовая численность ППП	991	1046	1025	55	-21
В том числе рабочих	642	691	672	49	-19
Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)	0,65	0,66	0,65	0,012	-0,010
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	224	232	209	8	-23
Отработано часов всеми рабочими, часов	1704837	1866148	1709516	161311	-156632
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,68	7,69	7,98	0,01	0,29
Выпуск продукции, тыс. руб.	728 544	666 209	1034581	-62335	368372
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	735	637	1009	-98	372
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)	1135	964	1540	-171	575
среднедневная, руб. (ДВ)	5066,09	4155,70	7366,29	-910,39	3210,59
среднечасовая, руб. (ЧВ)	659,65	540,40	923,09	-119,24	382,691

Среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, в 2009 году снизилась по сравнению с 2008 годом на 98 тыс. руб.:

- удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

- количества отработанных дней одним рабочим за год

- продолжительности рабочего дня

- среднечасовой выработки одним рабочим:

Общее влияние факторов в 2009 году составит:

14504+26749+1010-140404 = -98141

Таким образом, среднегодовая выработка одного работника сократилась на 98141 рублей исключительно из-за сокращения среднечасовой выработки одним работником (-140404руб.).

Оценка факторов изменения среднегодовой выработки одним работником в 2009 году по сравнению с 2008 годом показала, что в целом среднегодовая выработка одним работником сократилась на 98141 рублей. На данное изменение положительно повлияло увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия на 0,012, что привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на 14504 рубля. В то же время положительно сказались такие факторы как количество отработанных дней одним рабочим за год, изменение продолжительности рабочего дня. Однако в связи с увеличением количества работников, среднегодовая выработка одного работника снизилась на сумму 140404 руб. Изменение продолжительности рабочего дня на 0,01 часа повлияло на увеличение среднегодовой выработки работника на сумму 1010 руб.

Снижение среднечасовой выработки привело к снижению годового выпуска продукции на работника на 230,04 тыс. рублей.

Аналогично проведем факторный анализ производительности труда по результатам 2010 года.

Среднегодовая выработка увеличилась на 372 тыс. рублей за счет:

- удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

- количества отработанных дней одним рабочим за год:

- продолжительности рабочего дня

- среднечасовой выработки одним рабочим

Итого общее влияние факторов в 2010 году имеет положительное значение: 364 390 руб.

На данное изменение отрицательно повлияло уменьшение удельного веса рабочих в общей численности персонала ООО «Новый импульс-50» на 0,010, что привело к сокращению среднегодовой выработки одного работника на 9641 руб. Уменьшение количества отработанных дней на 23 снизило годовой выпуск на 1 работника на 62127 руб. На 21290 руб. увеличение произошло за счет повышения продолжительности рабочего дня. Увеличение среднечасовой выработки одним рабочим на 382,69 руб. привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на сумму 414868 руб.

В целом на увеличение среднегодовой выработки одного работника очень повлияло изменение среднечасовой выработки одним рабочим, так как увеличение количества работников отрицательно сказалось на среднегодовой выработке одного работника в 2009 году и сокращение количества работников и рост объема выручки сказалось положительно в 2010 году. Поэтому руководству предприятия необходимо обратить внимание на эти факторы и стремиться к сокращению простоев.

Таким образом, основное внимание руководство должно обращать на сокращение простоев, которое напрямую влияет на выработку продукции.

2.3 Анализ кадровой и социальной политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики ООО «Новый импульс-50» - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая и социальная политика - одни из самых приоритетных в деятельности ООО «Новый импульс-50».

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ООО «Новый импульс-50» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами на предприятии положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Новый импульс-50» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

При формировании системы управления персоналом в ООО «Новый импульс-50» кадровая работа сводится к следующему:

- определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;

- разработка правил внутреннего трудового распорядка;

- разработка должностных инструкций персонала;

- подбор персонала.

Средний возраст работающих на предприятии - 30 лет. В ООО «Новый импульс-50» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ООО «Новый импульс-50» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания.

На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки персонала ООО «Новый импульс-50» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

- персонал не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

- плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

- не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

- свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия.

Для удобства рассмотрения распределим весь персонал ООО «Новый импульс-50» на пять категорий, при этом четыре категории будут разграничены по административным должностям, в целях дальнейшего исследования профессионализма в торговой деятельности, и, остальных работников - обслуживающий персонал.

Численный состав и структура персонала по категориям представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Численный состав и структура персонала по категориям

Категории персонала	2008г.	2009г.	2010г.
Руководители	24	24	24
Менеджеры высшего звена	62	60	60
Административные работники	148	151	150
Менеджеры среднего звена	115	120	119
Обслуживающий персонал	642	691	672
Всего	991	1046	1025

Из таблицы данных 2.11 видно, что в 2009 году численный состав увеличился на 55 человек по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году уменьшился на 21человека, по сравнению с 2009 годом.

В течение 3-х исследуемых лет персонал категории «Руководители» и «Менеджеры высшего звена» не менялся, а состав «Административных работников» и «Менеджеры среднего звена» в 2009 году увеличился, а затем - в 2010 году сократился. Обслуживающий персонал в 2009 году увеличился на 49 человек, а в 2010 году сократился на 21 человека. Из анализа следует, что численность персонала в 2010 году показала спад штата.

Рассмотрим административный аппарат управления гостиницы с целью исследования уровня образования и компетентности персонала в занимаемой ими должности. Численный состав и структура персонала по образованию за 2010 год представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Численный состав административных работников и их структура по образованию за 2010 год

Образование персонала	Категории персонала
	Руководители	Менеджеры высшего звена	Административные работники	Менеджеры среднего звена
Высшее	24	50	142	89
Среднеспециальное	-	10	8	18
Среднее	-	-	-	12
Всего	24	60	150	119

Из представленных данных в таблице 2.12 видно, что в ООО «Новый импульс-50» работники категории «руководители» все имеют высшее образование. Количество работников с высшим образованием достаточно велико и в категории «Административные работники», а вот менеджеры имеют достаточно большое процентное соотношение неполного профильного образования, что является недостатком в сфере торговой деятельности. Среди менеджеров среднего звена наблюдается 12 неквалифицированных кадров.

Распределение по возрасту представлено в таблице 2.13.

Таблица 2.13. Распределение персонала по возрасту

Категории персонала	2008	2009	2010
От 35 до 45 лет	224	218	220
От 25 до 35 лет	417	486	393
До 25 лет	350	342	412
Всего	991	1046	1025

Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению демографической ситуации. Численность работников в возрасте от 35 до 45 лет за все три года осталась неизменной. В 2009 году увеличилась, а затем сократилась возрастная группа категорий от 25 до 35 лет. Работники до 25 лет имеют наибольшую долю численности в организации, что говорит о стремлении предприятия увеличить штат молодого персонала.

Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Процентное соотношение персонала по половому признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала женского пола превышает количество персонала мужского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат сил женских сил, на что мужской пол не всегда готов.

Важно, чтобы расчеты с персоналом организации производились на регулярной основе без задержек выплаты заработной платы, иных задолженностей и займов.

Проанализируем задолженность ООО «Новый импульс-50» перед персоналом за период 2008-2010 гг. в таблице 214.

Таблица 2.14. Анализ задолженности перед персоналом

Наименование показателя	Годы	Изменение, +/-
	2008г.	2009г.	2010г.	2009г.к 2008г	2010г.к 2009г	2010г.к 2008г
Сумма задолженности организации перед персоналом, млн. руб.	0	785	189	785	-596	189
Среднесписочная численность, чел.	991	1046	1065	55	19	74
Сумма задолженности в расчете на 1 человека, тыс. руб.	0	750	177	750	-573	177

Как видно из таблицы 2.14 в 2008 году задолженность организации перед персоналом отсутствовала, однако в 2009 году она выросла до уровня 785 тыс. руб. (следовательно, сумма задолженности организации в расчете на 1 человека выросла до 750 руб. / чел). Положительным моментом отмечается то, что в 2010 году задолженность уменьшилась до 189 тыс. руб. (соответственно, сумма задолженности организации в расчете на 1 человека снизилась до 177. руб. / чел). Таким образом, можно сделать вывод, что на конец исследуемого периода на предприятии задолженность перед персоналом хоть и значительно сократилась по сравнению с 2009 годом, но полностью она не погашена.

Для проведения анализа существующего положения в подсистеме управления персоналом были разработаны специальные анкеты для офисного персонала и руководителей подразделений компании (табл.2.15).

Таблица 2.15. Анализ удовлетворенности размером оплаты труда персонала

Вопросы анкеты для офисного персонала и менеджеров среднего звена
Удовлетворены ли Вы существующим уровнем оплаты труда?
Каков размер Вашей заработной платы относительно аналогичных компаний?
Какое повышение заработной платы было бы для Вас достаточным?
Регулярно ли Вам выплачивается заработная плата?
Укажите, какие элементы системы мотивации Вы хотели бы видеть в компании?
Каковы, по Вашему мнению, основные причины и пути решения этих проблем?
Дополнительные вопросы для руководителей и менеджеров высшего звена
Сума Вашей заработной платы?
Каков, по Вашему мнению, размер оплаты труда работников Вашего подразделения?
Устраивает ли Вас уровень профессионализма работников Вашего подразделения?
Устраивает ли Вас уровень профессионализма работников других подразделений, с которыми Вам приходится взаимодействовать?
Какова общая атмосфера в Вашем подразделении?
Какова общая атмосфера в коллективе туристического отдела?

Ответа «удовлетворен полностью» не дал никто из опрошенных. Результаты показывают, что относительно удовлетворены существующим размером оплаты труда:

- 100% высшего руководства;

- 37% менеджеров высшего звена;

- 35% административных работников;

- 47% менеджеров среднего звена;

- 22% обслуживающего персонала.

Представим результаты ответов анкетирования на рисунке 2.4.



Рис.2.4 Относительная удовлетворенность существующим размером заработной платы работников ООО «Новый импульс-50»

Исходя из результатов анкетирования, можно сделать вывод, что размером заработной платы относительно довольно лишь высшее руководство предприятия.

Целью анализа системы управления персоналом ООО «Новый импульс-50» является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему.

Как уже выяснилось, в системе мотивации персонала предприятия заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2008-2010 гг. работников ООО «Новый импульс-50» таблице 2.16.

Таблица 2.16. Динамика средней заработной платы работников

Показатели	Годы	Темп роста, %
	2008	2009	2010	2009г. к 2008г	2010г. к 2009г	2010г. к 2008г
Годовой фонд оплаты труда, руб.	14 706	18 760	18 409	128	98	125
Среднесписочная численность, чел.	991	1046	1025	106	98	103
Среднемесячная заработная плата, руб.	14 840	17 935	17 960	121	100	121

Как мы видим из таблицы 2.16 годовой фонд оплаты труда в 2009 году повысился на 28 % по сравнению с 2008 годом и составил 18 760 тыс. руб., а в 2010 по сравнению с 2009 темп снижения составил 98%. ФОП снизился, в связи с уменьшением численности работников. Среднемесячная заработная плата работников в 2010 году практически не изменилась по отношению к 2009 году, что говорит об отсутствии повышения материального стимула у работников. За все же три года ФОП вырос на 25% и заработная плата увеличилась на 21%. Но, показатель роста за все три года показывает не только положительное значение с увеличением темпа роста, а и то, что это повышение, прежде всего, обусловлено ростом инфляции и цен на товары.

Важнейшее требование руководства любой организации к работникам и молодым, и квалифицированным специалистам - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания. Рассмотрим подготовку кадров за период 2008-2010 годы (табл. 2.17).

Таблица 2.17. Подготовка кадров ООО «Новый ипульс-50» за период 2008-2010гг

№ п/п	Наименование	2008 год	2009 год	2010
		План	Факт	План	Факт	План	Факт
1	Подготовка и переподготовка рабочих	50	51	60	58	50	35
2	Повышение квалификации сотрудников	60	68	70	60	60	55
	- курсы целевого назначения	30	38	30	22	30	25
	- школа передовых методов труда для специалистов	30	30	40	38	30	30
3	Повышение квалификации руководителей	8	8	10	10	18	18
	ВСЕГО	118	127	140	128	128	108
	В процентах к 2008 году	100	100	119	101	108	85

По данным таблицы 2.17 видно, что в 2008 и 2009 году план подготовки кадров недовыполнен на 12 человек, а в 2010 году - на 20 человек. В соотношении к 2008 году идет возрастание запланированного объема подготовки кадров в гостинице на 2009 год, но план не выполнен. В 2010 году план подготовки специалистов в гостиничном бизнесе сократился, но и он не выполнен, вследствие чего темп изменения 2010 года по отношению к 2008 году показывает снижение на 15%. Из анализа следует, что предприятия не ведет активную подготовку в области профессионализма кадров, об этом свидетельствует небольшое количество запланированного объема мест на подготовку квалификации по отношению к общей численности сотрудников, и, соответственно - недовыполнение плана. Кроме того, подготовка кадров и повышение квалификации сотрудников проходит только среди административного аппарата (руководство, менеджеры высшего и среднего звена, работники административного аппарата).

Динамика подготовки кадров за последние три года 2008-2010 гг. в ООО «Новый ипульс-50» представлена на рисунке 2.4.

Рис.2.5 Динамика подготовки кадров за 2008 - 2010 гг

Так, на основе представленных данных можно сказать, что предприятие не достаточно содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, включение в различные программы обучения и развития.

Среди сотрудников существует устойчивая потребность в дополнительных компонентах системы материального стимулирования. Как разделились предпочтения показано на рис. 2.5.

Рис. 2.6 Предпочтительные компоненты материального поощрения

Наиболее желаемые компоненты материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники компании, как показал анализ - это:

- увеличение базового оклада;

- надбавки за дополнительные функции (по сути, скрытая форма увеличения оклада);

- премия за успехи компании.

Относительно невысокая доля премии за личные успехи может говорить о боязни связывать размер заработной платы с личными результатами (в том числе по причине неясности со способом оценки). В то же время, более простая в оценке премия за успехи предприятия желательна для 65% опрошенных.

В числе социальных трансфертов и льгот, которые сотрудники компании хотели бы видеть в качестве элементов системы мотивации, наиболее популярными ответами были:

- единовременная выплата к отпуску;

- оказание единовременной материальной помощи;

- оплата расходов на обучение, повышение квалификации.

Одна из важных проблем в ООО «Новый импульс 50», как показало анкетирование, является - увольнение сотрудника (текучесть кадров). Как правило, для увольняющего работника нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав дел приемнику. В результате дополнительный объем работ ложится на оставшихся сотрудников и так порой перегруженных. А вновь принятый сотрудник, в свою очередь не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство начальства, неудовлетворенность работника и способствует появлению у него мысли об уходе.

На основании полученных данных предприятия произвелись исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников. Было проведено еще одно анкетирование, охватившее более 50% работников ООО «Новый импульс-50». Исследование показало, что за последние три года желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составил административный аппарат управления и только четверть - обслуживающий персонал. У 16% опрошенных выявилась заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% менеджеры высшего звена и административные работники, 40% менеджеров среднего звена и нет обслуживающего персонала. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.

Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство среди категории обслуживающий персонал: 77% опрошенных сотрудников хотели бы повысить уровень своего мастерства и перейти на высшую ступень развития.

Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией: 1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных); 2 группа - работники с прежней мотивацией (43%); 3 группа - работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе (65%) - это руководители в возрасте от 26 до 46 лет.

Основную часть работников с прежней мотивацией составили менеджеры среднего звена (47%), менеджеры высшего звена (28%) и работники административного аппарата (14%) в возрасте 18-35 лет.

Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили работники обслуживающего персонала. Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника. Исследования выявили, что есть группа работников на предприятии (14%), для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. У 70% трудящихся единственным источников доходов является заработная плата, которая приобрела жизненное значение, тогда как остальные мотивы остаются не столь существенными. Состояние ценностей труда и другие жизненно важные ценности свойственны 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников.

Из чувства долга и интереса к самой работе трудится 12% опрошенных работников, а 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своих близких. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

Таким образом, следует выделить все существующие проблемы в системе управления персоналом в ООО «Новый импульс-50». Для удобства их рассмотрения сгруппируем в четыре укрупненные группы:

1. Несовершенство организационной структуры, отсутствие формализации обязанностей и порядка взаимодействия

- отсутствие прописанных функциональных обязанностей;

- отсутствие разграничения должностных обязанностей.

2. Несовершенство системы планирования потребности в персонале, порядка отбора и увольнения персонала

- недостаток квалифицированных кадров;

- отсутствие преемственности при увольнении сотрудников;

3. Отсутствие системы мотивации

- низкий уровень заработной платы рабочих;

- несовершенная система оплаты труда (имеющаяся задолженность);

- несоответствие объема работ и выплачиваемой заработной платы.

4. Отсутствие корпоративного духа

- отсутствие стремления работать в единой команде;

- отсутствие корпоративной культуры.

Так, на основании выявленных проблем ООО «Новый импульс -50» в области мотивации рабочей среды система управления персоналом требует дальнейшей разработки с учетом предпочтительных компонентов материального поощрения для сотрудников и других факторов.

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

3.1 Рекомендации по совершенствованию планирования персонала

Для улучшения использования трудовых ресурсов в ООО «Новый импульс-50» необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается разделить отдел кадров на два самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности. В целях реформирования системы управления персоналом, предлагается также распределить полномочия между сотрудниками отдела кадрового обеспечения следующим образом (рис. 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Предлагаемая структура отдела кадров ООО «Новый импульс 50»

Особое внимание необходимо уделить:

- упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко даются без серьезных намерений;

- изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;

- тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих снижение заболеваемости.

Особое внимание следует уделять и организации производства и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово-хозяйственной деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями. Основными мероприятиями рациональной организации производства и труда являются: разделение труда и расстановка работников на производстве; организация рабочих мест и их обслуживание; внедрение рациональных трудовых процессов; создание благоприятной трудовой обстановки; организация заработной платы и материального стимулирования; организация производственного обучения; охрана труда и техника безопасности.

На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты в цехах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели. Например, умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих заводских помещений поглощает львиную долю света (до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Установление правильной научно-обоснованной системы вентиляции содействует повышению производительности труда примерно на 15 - 10%. От 5 до 10% повышается производительность труда, если уменьшить до нормы производственные шумы.

В ООО «Новый импульс-50» многие из показателей, такие как допустимая сила производственных шумов, освещенность производства, не всегда соответствуют установленным в промышленности нормативам. Поэтому необходимо совершенствовать состояние промышленной эстетики и культуры производства. Это важно не только для обеспечения показателей нормальной хозяйственной деятельности, но и для здоровья работающих.

Таким образом, главными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются: повышение производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда и производства; материальная заинтересованность работников; подготовка кадров на предприятии; социальное развитие трудового коллектива.

Так как производительность труда является одним из главных показателей, необходимо рассчитать влияние от сокращения потерь рабочего времени на ее изменение. При упорядочении системы предоставления отпусков без сохранения содержания они сократятся. Ликвидация прогулов позволит сократить потери рабочего времени, а проведение профилактических мероприятий, сократит потери, связанные с болезнями. На основании данных введений число отработанных человеко-дней увеличивается, что и повысит производительность труда.

Поскольку прогнозирование повышения производительности труда, как правило, проводится через экономию численности ППП, то с целью единства методики учета и анализа необходимо проводить оценку изменения производительности труда через экономию численности в связи с изменением каждого фактора и влияния его на производительность труда.

При анализе факторов, повлиявших на рост производительности труда, определяются относительное высвобождение или дополнительное вовлечение работающих, а также рост или снижение производительности труда по каждому из факторов.

В таблице 3.1 представим численность работников, попадающую под план высвобождения в данном проекте по совершенствованию управления трудовыми ресурсами.

Таблица 3.1. Сокращение потерь рабочего времени, влияющее на изменение производительности труда в ООО «Новый импульс-50»

Экономия численности, чел.	В том числе за счет
	сокращение неявок с разрешения администрации, чел.	сокращение потерь рабочего времени, связанных с болезнями, чел.	ликвидация прогулов, чел.
20	16	3	1

Из таблицы 3.2 видно, что численность человек на предприятии можно сократить в количестве 20 единиц, что не отразится на объеме производства ООО «Новый импульс-50», а наоборот, позволит повысить производительность труда.

Рис. 3.2 Структура промышленно-производственного работающего персонала и планируемого к высвобождению

Как уже упоминалось в главе 2 данной работы, предприятие как хозяйствующий субъект, в процессе своей деятельности, должно функционировать с максимальной эффективностью. Следовательно, нужно уметь управлять предприятием так, чтобы одновременно были удовлетворены потребности потребителей и прибыльность деятельности самого предприятия за счет эффективной управленческой деятельности.

Для этих целей оптимизации системы управления персоналом в ООО «Новый импульс-50» предлагается разработать план мероприятий по улучшению мотивации и стимулированию работников.

Необходимо разработать инновационный алгоритм формирования системы материального денежного стимулирования, включающий в себя такие этапы, как: описание и анализ должностей; оценка и классификация должностей по степени ценности каждого из них внутри организации; грейдирование рабочих мест (должностей); установление надбавок и доплат; разработка ее переменной части (системы премирования). Для каждого этапа предложить и обосновать методические рекомендации и технологию их реализации.

Разработать методику формирования гибкого социального пакета в организации с учетом общих требований к эффективному дополнительному стимулированию трудовой деятельности и особенностей демографической, социальной, профессиональной, мотивационной структуры персонала организации, влияющих на восприятие различных форм стимулирования труда.

Для увеличения доли рынка необходимо значительно увеличить рост профессионализма консультантов путем введения обучающих программ, создания центра подготовки и переподготовки управленческих кадров.

1) Система материального стимулирования персонала

Прежде чем приступить к разработке проектируемой системы стимулирования труда, охарактеризуем некоторые моменты.

Действующая социальная политика ООО «Новый импульс-50» не проработана, включает лишь обязательные социальные отчисления в фонды медицинского страхования. При определении оплаты труда сотрудников компания придерживается принципа расчета оплаты труда на уровне ставок.

При приеме на работу в организацию устанавливается испытательный срок продолжительностью 1 месяц, на протяжении которого сотрудник получает только базовую установленную часть заработной платы.

Классификация рабочих мест (должностей) в компании для менеджеров должна происходить по методу балльных оценок. Выделены ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Ключевые факторы значимости при оценке должности

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
Требуемая квалификация	Имеющееся образование Имеющийся опыт работы	50 150	200
Сложность работы	Необходимость умственных усилий в работе	150	150
Инициативность и самостоятельность	Генерирование новых идей, самостоятельность в принятии решений	150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями Материальная ответственность	100 200 200	500
Максимальная оценка должности			1000

Для каждой категории нужно установить коэффициент для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, выбрать имеющийся оклад флагман-профессии в данной компании.

Таким образом, разработанная система расчета базовых окладов будет эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить категорию (за исключением бухгалтерии, где есть своя договоренность с руководством) и получить прибавку к базовой части заработной платы.

Бонусы являются распространенным материальным стимулом. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (табл. 3.4). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 3.4. Платежная матрица бонусов

Менеджеры по продажам премируются за определенный выполненный план работы, превышающий 100 тыс. руб. в соответствии с платежной матрицей
Сумма счета, тыс. руб.	100- 150	150- 200	200- 300	300- 400	400- 500	500 и выше
Премии менеджера по продажам, руб.	500	150	200	300	400	500

Данная система может быть очень эффективной в рассматриваемой компании, так как премия менеджеров по продажам будет зависеть непосредственно их самих, а не суммарного результата компании. Единственный недостаток данной системы - необходимость точного контроля и фиксирования каждого заказа (фамилии менеджера).