Планирование и контроль производственной деятельности предприятия (на примере ОАО "Молочный комбинат "Саранский")

Обратная связь, в том смысле, в котором этот термин используется здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Это необходимо в молодой компании с низкой компетентностью у персонала, но даже если неопытен и руководитель, то все равно это большой плюс, так как все будут совершать только одну ошибку -ошибку руководителя, а значит не будет множества не отслеженных ошибок и не будут достигаться своеобразный синергетический эффект. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и плановые результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность можно измерять точно и объективно. [54, с. 450]

Но в практике управления контроль управленческих решений может быть направлен не только на предупреждение возможных ошибок, но и на поиск виновных. Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и действительно становится управленческим. Если же преобладает вторая ориентация, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, потому что работники выполняют задания из-за страха наказания.

2. Анализ планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

2.1 Анализ системы планирования и контроля производственной деятельности предприятия

ОАО «Молочный комбинат «Саранский» - крупный поставщик молочной продукции в Поволжье, являющийся филиалом известного в странах дальнего и ближнего зарубежья компании Юнимилк.

Сегодня комбинат является самым крупным перерабатывающим предприятием молочной продукции в Мордовии. Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает 60 наименований. Качество продукции ОАО «Молочный комбинат «Саранский» было не раз подтверждено на различных межрегиональных выставках. Это напрямую связано с тем, что все молочные продукты вырабатываются из натурального молока, поставляемого из лучших хозяйств республики.

Комбинат ведет активное продвижение своих продуктов на более крупные и емкие столичные и региональные рынки России. Доля продаж молочных продуктов за пределы республики составляет около 70 процентов.

Среднесписочная численность составляла в 2007г. 524 чел., в 2008г. 506чел., в 2009 г. 500 чел.

Сырьевой базой для комбината являются сельхозпредприятия Октябрьского, Кочкуровского, Лямбирского, Старошайговского, Большеигнатовского районов, отдельные поставщики Атяшевского, Дубенского, Рузаевского, Ромодановского, Инсарского и Чамзинского районов Республики Мордовия. Комбинат имеет 5 молокопунктов с комплектом холодильного оборудования в селах Старое Шайгово, Мельцаны, Болотниково, Кочкурово, Дюрки. Сырье закупается у более, чем 110 сельскохозяйственных предприятий и населения Республики Мордовия, Пензенской и Нижегородской области.

В настоящее время ОАО "Молочный комбинат "Саранский" представляет собой лидирующее предприятие по производству и реализации молочной продукции в Республике Мордовия.

Постоянно ведется работа по увеличению сроков хранения продукции, улучшению внешнего вида упаковки. В качестве большого достижения можно отметить создание и открытие на комбинате нового цеха "Tetra Pak", это произошло в 1999 году. Технология производства молока и свойства тетропаковской упаковки позволяют производить продукцию, которая может спокойно переносить длительную перевозку в соседние регионы за счет увеличения срока хранения до шести месяцев. Что, естественно, позволяет комбинату успешно конкурировать на внешних рынках и завоёвывать всё больше новых потребителей как в ближайших регионах, так и в отдалённых областях России. Из ближайших регионов, постоянно покупающих продукцию можно назвать следующие: Москва, Тула, Рязань, Пенза, Ульяновск, Екатеринбург, Санкт - Петербург, Нижний - Новгород.

Организационная структура предприятия ОАО «Молочный комбинат «Саранский» является, по принципу построения, линейно-функциональной и сильно централизованной.

Предприятие - сложный организм, объединяющий в себе внутренне связанные, взаимодействующие части. Оно состоит из управляемой и управляющей систем. Каждая из них выполняет интегральную функцию. Управляющая система предполагает управление производственной и хозяйственной деятельностью предприятия, управляемая осуществляется в процессе производства во всём его многообразии. Функционирование управляющей системы предполагает определение функций управления. Количество, содержание и взаимосвязь функций управления образуют основу формирования структуры управления на предприятии. [56, с. 58]

Анализируя структуру ОАО «Молочный комбинат «Саранский» (Приложение А) можно выделить горизонтальные и вертикальные связи. Так горизонтальные связи служат для объединения и координации деятельности структурных подразделений одного уровня. Например, отдел качества процессов, взаимодействуя с отделом закупок молока, следит за качеством закупаемого продукта, а при взаимодействии с главным технологом и заведующим производством - контролирует качество производимой продукции.

Особенно очевидны горизонтальные связи на высшем уровне управления при взаимодействии директоров департаментов и начальников отделов для разработки стратегических направлений деятельности, составлении бизнес планов и согласования текущих вопросов.

Кроме горизонтальных связей в структуре ОАО «Молочный комбинат «Саранский» выделяют и вертикальные связи. Примером может служить структура финансовой деятельности комбината. Во главе начальника финансов и экономики, который подчиняется непосредственно Генеральному директору и дирекции. В его подчинении находятся отдел финансового контроля и главный бухгалтер, которому подчиняется бухгалтерия.

Преимущества линейно-функциональной структуры, действующей на ОАО «Молочный комбинат «Саранский», заключаются в том, что эта структура позволяет точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процесса, обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Данная структура, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом, что крайне необходимо для такого предприятия, как ОАО «Молочный комбинат «Саранский».

Однако существующая на предприятии структура имеет и ряд недостатков, возникших при изменившихся экономических условиях. И, прежде всего это то, что большинство структурный подразделений ОАО «Молочный комбинат «Саранский» не ориентированно на современный рынок и не учитывает его потребностей. Руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу и не несут ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, что негативно влияет на деятельность всего предприятия.

Система планирования производственной деятельности ОАО «Молочный комбинат «Саранский» состоит из пяти основных уровней:

- Стратегический план;

- Дистрибуционный план;

- Производственный план;

- План потребности в ресурсах;

- Закупки и контроль над производственной деятельностью.

Между системой планирования производственной деятельности и организационной структурой существует прямая взаимосвязь. Представляется целесообразным управлять филиалами посредством стратегического планирования, в особенности бизнес-планирования, и делегировать им право принимать только оперативные решения по поводу целей и мероприятий.

При утверждении стратегического плана высшее руководство устанавливает долгосрочную продуктовую программу и связанные с ней баланс мощностей и план территориального размещения производств по отделениям. Оно принимает решения о включении новых видов молочной продукции в программу и о том, какому отделению будет поручено производство новой продукции; с учетом кривой жизненного цикла и калькуляций себестоимости оно решает, какие продукты должны быть изъяты из программы, а какие должны быть поддержаны. [31, с. 12]

Стратегическая цель, поставленная перед компанией в 2007 году. Объемы продаж компании Юнимиок на российском рынке к концу 2008 года должны достигнуть 16%, это играет значительную роль в формировании производственных планов предприятия.

Стратегия состоит из следующих ключевых компонентов.

А) Концентрация маркетинговых усилий на местных молочных продуктах.

Компания Юнимилк направляет свои ресурсы на развитие ведущих брэндов. Увеличивается производство наиболее прибыльных молочных продуктов с целью добиться эффективного роста компании.

Б) Применение самых передовых технологий.

Выявление и внедрение наиболее эффективных технологий в области производства, маркетинга и продаж, которые позволяют сократить затраты, улучшить качество молочных продуктов, а также увеличить объемы продаж. Начиная с 1999 года, все технологии компании Юнимилк модернизированы. Модернизация производства играет значительную роль, а порой и определяющую, в выполнении производственных планов.

В) Инвестиции в новые технологии.

Компания Юнимилк инвестирует в новые технологии производства и маркетинга, которые позволяют улучшить качество продукта, одновременно сокращая издержки. Сокращение издержек выпускаемой Юнимилк продукции позволяет увеличивать инвестиции в развитие производства, что напрямую оказывает влияние на выполнение планов производственной деятельности. Среднесрочные цели включают:

- Лидерство в области оптимизации структуры доходов

- Наивысшая эффективность в производственной деятельности

Данные цели могут быть реализованы при условии непрерывного, четкого планирования производства, что наиболее эффективно при тесном взаимодействии всех планов предприятия.

Основные положения, применяемые при планировании всех областей деятельности, в том числе и производственной, включают:

а. Развитие новой и ориентированной на клиента организации. Данное положение находит отражение при планировании производства в том, что планы составляются исходя из потребностей клиента, спроса на те или иные марки молочных продуктов.

б. Разработка полного набора брэндов с сильнейшим рыночным предложением по продукции в каждом сегменте

в. Превращение в предпочтительного коммерческого партнера

г. Построение эффективной системы управления поставками. Смысл данного положения состоит в эффективном выполнении плана отгрузок и плана потребности в материальных ресурсах.

Рассмотрим, каким образом происходит построение системы планов в ОАО «Молочный комбинат «Саранский».

Процесс планирования производственной деятельности начинается с построения дистрибуционного плана. В частности маркетинговый отдел совместно с отделом продаж, предоставляет центральному отделу планирования информацию о прогнозах продаж по количеству и ассортименту, то есть о потребности по всему региону. Эта информация консолидируется в общий дистрибуционный план. Причем дистрибуционный план составляется на разные сроки. Долгосрочный план дистрибуции, составляемый на основе долгосрочных целей компании, далее конкретизируется в среднесрочных и краткосрочных планах.

Далее, на основе оценки производственных мощностей (максимально возможного выпуска продукции по объему и ассортименту при полном использовании технологий, оборудования, трудовых ресурсов и площадей) заводов, согласно потребности в регионе, строится дистрибуционный план локальный (по производственным площадкам). Таким образом, на производственную площадку подается задание, в котором указывается, сколько должно быть произведено продукции в ассортименте для обеспечения потребности клиентов.

При поступлении дистрибуционного плана в производственный отдел, происходит формирование производственного плана на основе готовой продукции.

Производственная программа составляется при планировании производства какого-либо изделия. Планирование производства продукции включает в себя планирование производства готовой продукции и ее составляющих, поставляемых заказчику, планирование обеспечения производства продукции сырьем, ингредиентами и др. материалами, энергоносителями, оборудованием, инструментом, оснасткой, производственным персоналом. Таким образом, производственная программа составляется для продукции, производимой, для сбыта и продукции.

Планирование производства продукции осуществляется на основе заключенных договоров (контрактов) на поставку продукции, принятых заявок заказчиков, прогнозов заказов по результатам маркетинговых исследований, имеющихся запасов готовой продукции на складах предприятия.

После составления плана производства, с учетом имеющихся норм и объема производства, производственным отделом планируются необходимые сырье и материалы.

План потребности в ресурсах -- это план необходимого сырья и материалов и их закупки, которые используются при производстве всех сортов на определенный период. В нем указаны остаток на начало периода, расход, планируемый остаток на конец периода. Отдел закупок молока использует этот план для принятия решений об инициировании закупок по срокам и объемам. Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы для производства. Недостатком плана потребности в ресурсах является не учет сроков поставки материалов.

В качестве исходной информации для планирования потребностей в материальных ресурсах, кроме плана производства, используются: технологическая информация; информация о наличии и состоянии материальных ресурсов и готовой продукции; информация о незавершенном производстве; информация об открытых заказах на производство и поставку материалов. Кроме того, используется нормативная информация.

С одной стороны для обеспечения гибкости производственного плана необходимы значительные материальные запасы. С другой, перед финансовой службой стоит задача снижения запасов для повышения ликвидности.

Если задачей планирования является максимальная загрузка мощностей для увеличения объемов производства, то задачей технического отдела оптимальная, в целях снижения рисков поломки оборудования. Таким образом, возникает конфликт целей системы планов. В данном случае необходимо найти компромисс планов, так как убытки от долговременной остановки производства при сбое в работе оборудования скорее всего окажутся большими, чем от недозагрузки мощностей.

Для координации деятельности и оптимизации взаимодействия между подразделениями, выявления проблем, нахождения путей решения еженедельно проводится планерка, членами которого являются: начальник отдела снабжения и логистике, директор департамента продаж, начальник отдела качества процессов, главный инженер, зав. производством. На планерке анализируется деятельность всех подразделений за прошедший период, формируется план на предстоящую, вносятся предложения по повышению эффективности планирования производственной деятельности.

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. Основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить.

Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов) должно осуществляться на всех уровнях системы планирования и контроля производства. Для устранения недостатков системы планирования, заключающихся в ошибках коммуникаций необходимо создание новой компьютеризированной интегрированной системы.

Любая производственная деятельность предполагает осуществление хозяйственных операций и ведение контроля этих операций. Контроль включает в себя процедуру сбора данных, их регистрации и обработки. Такие процедуры могут выполняться как вручную, так и с помощью компьютеров. Соответствующие процедуры, выполняемые на компьютере, называются программируемыми процедурами контроля. Система на базе компьютера обычно, включает в себя набор как ручных, так и компьютеризованных процедур, обеспечивающих регистрацию данных по производственным операциям с самого начала и до завершения производства. [42, с. 24]

Механизм системы производственного контроля должен обеспечивать:

- наблюдение за всеми без исключения факторами производственной деятельности;

- однозначную идентификацию производственных операций и фактов хозяйственной деятельности в документах таким образом, чтобы не было расхождений;

- правильность оценки перебоя в производстве;

- отнесение фактов производственной деятельности к тем периодам, в которых они имели место, и определение точного времени совершения производственных операций;

- своевременное, правильное и оперативное формирование внешней и внутренней подачи информации.

В механизме контроля на данном предприятии используется два основных типа данных информации:

- нормативно-справочная информация (НСИ);

- данные по производственным операциям.

НСИ имеет постоянный или почти постоянный характер и периодически используется при обработке прочей информации.

Данные по производственным операциям носят в каждом конкретном случае индивидуальный характер. Ошибки в НСИ имеют более серьезные последствия по сравнению с ошибками в данных по производственным операциям, поскольку повлияют на эти данные прежде, чем будут исправлены. Особенно часто это проявляется в компьютеризированных системах, в которых НСИ формируется обычно в самом начале создания системы. Концептуально система производственного контроля обособлена от бухгалтерских процедур, образующих третий элемент структуры контроля. Однако на практике такого разделения между системой бухгалтерского учета, использующейся для достижения целей контроля, и процедурами производственного контроля хозяйственных операций не существует.

Именно поэтому состав и содержание контрольных процедур зависит от элементов системы бухгалтерского учета, например средств обработки, объема хозяйственных операций, уровня совершенства и т.п. [19, с. 125]

Контроль за качеством и безопасностью на ОАО «Молочный комбинат «Саранский» осуществляется лабораторией.

В пробе от каждой партии молока в лаборатории предприятия определяют вкус, запах, консистенцию, цвет, внешний вид молока, содержание жира, кислотность, группу чистоты, бактериальную обсемененность. При подозрении на фальсификацию молоко должно быть проверено на натуральность.

Органолептические показатели, температуру, плотность, чистоту, кислотность, массовую долю жира так же определяют в каждой партии молока.

На ОАО «Молочный комбинат «Саранский» существуют следующие направления оценки качества:

а. Определение внешнего вида и консистенции. При оценки обращают внимание на однородность молока, наличие осадка, плавающих комков и отслоившихся сливок.

б. Определение цвета. Молоко наливают в прозрачный стакан и рассматривают при рассеянном свете, обращая внимание на наличие посторонних оттенков.

в. Определение запаха и вкуса. Для этого используют органолептический метод и пяти бальную систему оценки. Анализируемые пробы сравнивают с пробой молока без запаха и вкуса.

г. Определение плотности. Плотность молока - один из показателей, характеризующих его натуральность. Плотность определяют ареометрическим методом.

д. Определение сухого остатка молока по плотности и содержанию жира.

е. Определение жира. Содержание жира в молоке определяют кислотным методом.

ж. Определение кислотности. Кислотность определяют титриметрическим методом. Этот метод основан на нейтрализации кислот, содержащихся в продукте, раствором гидроокиси натрия в присутствии индикатора фенолфталеина.

з. Определение группы чистоты. Этот метод основан на отделении механической примеси из дозированной пробы молока путем процеживания через фильтр и визуального сравнения наличия механической примеси на фильтре с образцом сравнения.

и. Определение бактериальной обсемененности. Метод основан на восстановлении резазурина окислительно-восстановительными ферментами, выделяемыми в молоко микроорганизмами. По продолжительности изменения окраски резазурина оценивают бактериальную обсемененность сырого молока.

к. Отбор проб готовых продуктов. Для контроля качества готовой продукции делают выборку от каждой партии. Раньше объем выборки устанавливался в соответствии с ГОСТами. Однако с декабря 2001 года на предприятии началось внедрение Международных стандартов ИСО серии 9000.

"Диспетчирование" подразумевает учет процесса выполнения работ по закрытию Наряд Заданий. В рамках производится детальное журналирование по видам работ в разрезе каждого конкретного исполнителя и рабочего центра, тем самым накапливаются статистические данные для формирования метрик (количественных характеристик действующих процессов предприятия). Процесс журналирования подразумевает автоматическое накопление данных для их дальнейшего анализа и преобразования в нормативы.

При наличии третьего уровня планирования контроль за ходом проекта производиться в рамках спланированных заданий, обеспечивая реальное журналирование работ, диспетчирование исполнение плановых заданий и контроль за возникновением узких мест в реальном режиме времени.

Базовые данные, используемые при диспетчировании (нормативы на организационный и элементные аспекты), подлежат формализации, учету в информационных системах и непрерывному уточнению. Результаты и характеристики выполняемых работ постоянно сравниваются с нормативами. Корректирующие действия выполняются тогда, когда действительные результаты значительно отклонились от плановых. [23, с. 215]

2.2 Оценка реализации планов и эффективности контроля в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

Планирование производственной деятельности невозможно проанализировать и оценить его качество без проведения постоянного мониторинга и контроля над исполнением планов.

Основным показателем, характеризующим степень выполнения плана, является критерий качества разработки и выполнения планов, отражающий степень адекватности теоретической модели планового показателя фактическим данным, на основе которых она была разработана. Рассчитывается он по формуле (2.1):

К_кн=(Пф-Пр)/Пр*100%, (2.1)

где К_кн - критерий качества разработки и выполнения планового показателя, %;

Пф - фактическое значение планового показателя в отчетном периоде;

Пр - расчетное (нормативное, прогнозное) значение планового показателя.

Коэффициент напряженности можно установить, сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными. Степень риска можно оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10%, высокую - 20, чрезмерную - 40 и недопустимую - свыше 50%. Если фактические показатели коэффициентов напряженности или риска находятся в пределах так называемого нормального коридора, то это служит признаком соответствующего уровня качества планов. [14, с. 65]

Выполнение плановых показателей оценивается путем их периодического сравнения с фактическими значениями по заранее установленным контрольным точкам. Выполнение плана производства необходимо оценить за декаду, месяц, квартал и год.

В ходе анализа и контроля выполнения плановых показателей в условиях изменяющейся конъюнктуры рынка может возникнуть необходимость корректировки системы планов. При изменении как внешних, так и внутренних факторов корректировка отдельных показателей плана даёт возможность без изменения общей цели находить оптимальные пути их достижения, способствует улучшению использования материальных ресурсов и повышению на этой основе эффективности производства.

Рассмотрим план и фактическое производство в период с 2007 года по 2009 год и рассчитаем процент выполнения плана (таблица 2.2.).

Таблица 2.1 - Выполнение плана производства за 2007-2009 гг.

Показатель	Год
	2007	2008	2009
1 Объем производства продукции, тыс. тонн	7548	8050	8432
2 План производства, тыс. тонн	7420	7937	8390
3 % выполнения плана	98,3	98,6	99,5
4 Степень риска	нормальная	нормальная	нормальная

Для наглядности, данные таблицы 2.2 изобразим графически.

Рисунок 2.3. - Выполнение плана с 2007 по 2009 год

Как видно из таблицы 2.2, план производства с каждым годом растет, вместе с ним растут и объемы производства.

Из таблицы 2.2 видно что в период 2007-2009 гг. наблюдается тенденция к увеличению, как плановых, так и фактических показателей выполнения плана. В выполнении планов в период 2007-2009 гг. и в настоящее время наблюдается тенденция к снижению степени риска и напряженности, что свидетельствует о повышении уровня качества производственных планов. Тем не менее, вплоть до 2009 года, план производства не выполняется.

Рассмотрим, какие причины повлияли на простои оборудования в процентном выражении за период 2002-2004 гг. (таблица 2.4)

Таблица 2.4 - Причины простоя оборудования за 2007-2009 гг.

Причины простоя, в %	Год
	2007	2008	2009
Ошибки в планировании	0,7	0,5	0,15
Отбракованная продукция	1	0,9	0,35

Из таблицы 2.4 мы видим, что наибольший удельный вес в причинах простоя занимает отбракованная продукция. На предприятии с 2007 по 2009 года происходила замена и модернизация имеющегося оборудования, улучшение организации труда, повышение квалификации работников. Руководство предприятия должно уделять большое внимание этому показателю, т.к. за счет него предприятие теряет свои ресурсы, его необходимо снизить до минимума.

К следующей группе показателей можно отнести ошибки в планировании. Руководству необходимо правильно рассчитывать план потребности в ресурсах. Данный показатель имеет тенденцию к уменьшению, но ошибки еще существуют. На основании этого мы можем сделать вывод, что предприятию необходима планово-экономическая служба.

Проанализировав данные по выполнению плана по наименованию продукции, мы заметили, что больше всего невыполнений плана происходит при изготовлении творога, сметаны и масла. На невыполнение плана данной продукции в большей степени повлияло, то что было много брака. После того, как произошло усовершенствование оборудования и повышение квалификации работников, произошло увеличение выполнения плана. В 2009 году на невыполнение плана по сметане в большей степени повлияли ошибки в планировании и в меньшей - отбраковка продукции.

2009 год был успешным для ОАО «Молочный комбинат «Саранский» и ознаменовался значительными достижениями, представленными на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Основные достижения ОАО «Молочный комбинат «Саранский» в сезон 2009 года

Выручка от продаж (за минусом НДС, акцизов) увеличилась на 24,8% по сравнению с 2008 г.

Рост прибыли до налогообложения и финансовых расходов составил 121,6%. Консолидированная прибыль до налогообложения, амортизации и финансовых расходов за год возросла на 34,7% по сравнению с предыдущим годом.

Эти результаты были достигнуты благодаря активным усилиям, предпринимавшимся в ряде ключевых областей деятельности:

а. Повышение эффективности схемы дистрибуции за счет создания партнерств с компаниями-дистрибуторами и расширения охвата и насыщения рынка продукцией наших марок.

б. Укрепление существующих и вывод на рынок новых сортов с большей нормой прибыльности.

в. Инновации, в особенности в упаковке.

г. Совершенствование операционной деятельности.

Благодаря вышеупомянутым усилиям доля рынка ОАО «Молочный комбинат «Саранский», составившая в 2008 г. 11,8%, выросла на 2,7%. В IV квартале 2009 г. принадлежащая ОАО «Молочный комбинат «Саранский» доля мордовского рынка достигла 15,5%, что на 3,4% выше, чем в IV квартале 2008 г. Доля объемов производства ОАО «Молочный комбинат «Саранский» возросла в 2009 году до 4,5 % по сравнению с 2008 - 3,7%. Рост объемов в 2009 году вызван предпринимавшимися одновременно шагами по обеспечению активного роста сбыта, беспрецедентными усилиями в области инноваций и последовательной ценовой политикой, строившейся с учетом рыночных тенденций. Кроме того, удалось повысить эффективность производства благодаря четким действиям по контролю над уровнем затрат.

В 2009 году ОАО «Молочный комбинат «Саранский» успешно двигалось в направлении расширения диверсификации портфеля марок и упаковок своей молочной продукции, что позволило компании занять прочные позиции во всех сегментах рынка. Все инновации осуществлялись с максимальным учетом потребительских запросов, становящихся все более разносторонними. Этому подходу сопутствовали продуманная стратегия в области маркетинговой и коммерческой деятельности, а также активно проводившиеся изменения существующей системы дистрибуции. Обеспечить реализацию стратегии позволил четкий производственный план, план отгрузок, план складских запасов.

В ОАО «Молочный комбинат «Саранский» действует политика корректировки стратегического плана.

Данные политики преследуют цели:

а. определить правильность выбора корпоративных целей, направленность политик и стратегий;

б. определить правильность принципов действий (оперативное управление) по достижению целей;

в. своевременно создавать новые цели, политики, стратегии и принципы действия.

Корректировка происходит в соответствии со следующими принципами:

а) Принципы оценки стратегического плана:

- учитывать фактор времени (своевременность оценки и корректировки);

- учет затрат ресурсов и измеримость результатов исполнения плана;

- оценка должна быть рациональной, а не эмоциональной;

- оценка должна быть комплексной и детальной;

- оценка должна проводиться на основе результатов ситуационного и анализа.

б) Основные принципы корректировки стратегического плана:

(Так как корректировка - это частичное изменение плана и фактически написание, разработка нового, то принципами корректировки будут принципы составления планов)

- планы должны происходить из корпоративных целей;

- планы должны быть реальными, достижимыми;

- планы должны выражаться в цифрах;

- максимальное внимание в планах должно уделяться реализации возможностей.

Для корректировки предпринимаются следующие действия:

- сбор информации, анализ ситуации, анализ рынка, конкурентов, ресурсов, финансовые показатели;

- сравнение всех показателей с плановыми;

- мероприятия по корректировке планов;

- разработка нового скорректированного плана организации.

Анализом ситуации и оценкой занимаются отдел маркетинга, финансовый отдел. На основе данного анализа высшее руководство организации проводит корректировку настоящего плана, утверждает новый стратегический план и доводит до сотрудников организации.

Итогом корректировки являются следующие откорректированные документы:

а) стратегический план.

б) годовой дистрибуционный план.

в) план производства.

г) план закупок.

Таким образом, используя политику корректировки стратегических, тактических, оперативных производственных планов, анализируя внешнее окружение, оценивая взаимосвязи всех уровней планов, используя эффективный инструментарий для достижения целей, возможно добиться стопроцентной реализации существующих планов.

3 Совершенствование планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

3.1 Совершенствование организационного механизма планирования и контроля на предприятии

Совершенствование организационного механизма планирования и в тоже время контроля производственной деятельности должно сочетаться с интерактивным планированием.

Целесообразно также и поистине желательно возложить больше ответственности за проектирование и функционирование системы управления предприятием на ее планово-экономическую службу. При этом планирование обычно становится чем-то большим, чем просто обработкой производственных данных или системой, заменяющей клерка. Системы планирования и контроля могут выиграть благодаря тесной связи.

Обязательная функция плановиков состоит в том, чтобы помогать другим планировать для самих себя, а не планировать за них.

- ПЭС должны подготавливать документы быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим руководству предприятия для принятия эффективных управленческих решений.

- ПЭС должны стать структурой, которая будет способна координировать деятельность всех подразделений и позволит перейти от вертикального управления к управлению вертикально-горизонтальному.

- ПЭС должны стать структурой, которая будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.

Все усилия работников ПЭС в сегодняшних условиях должны быть направлены на то, чтобы доказать руководству компаний необходимость планирования, а следовательно, ПЭС должны стать той службой, без которой невозможно нормальное функционирование предприятия в рыночных условиях хозяйствования. [16, с 57]

Сегодня на предприятии ПЭС либо растворено внутри других служб, либо вообще отсутствуют (как на исследуемом предприятии ОАО «Молочный комбинат «Саранский»). Во главе должен находиться финансовый директор или вице-президент по финансам. Ему подчинены две службы: т.н. "казначейская" (объединенные финансовые и бухгалтерские функции) и служба планирования и контроля затрат (функции ПЭС). Такая организационная структура позволяет сосредоточить всю полноту прав и ответственности за финансовое благополучие предприятия в одних руках - финансового директора.

Это требует, чтобы специалисты по планированию обладали способностью обеспечивать многосторонний подход, необходимый в интерактивном планировании. Помимо экспертов по планированию, отдел должен иметь в своем составе людей с широким кругозором и исследовательскими способностями, в особенности таких, которые обладают опытом разработки экспериментов, а также применения математических моделей и методов прикладной статистики, а также специалистов по контролю. Весьма существенно также глубокое знание финансовых вопросов. На предприятии организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На данном предприятии стратегические, тактические и календарные планы должны разрабатываться децентрализовано с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия. [49, с. 105]

Поэтому ОАО «Молочный комбинат «Саранский» можно применить одну из трех схем организации работ по составлению планов:

- сверху вниз;

- снизу вверх по иерархической структуре предприятия;

- круговым способом (встречное планирование).

Централизованное планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления -- определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия, механизм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия в более детализированной и конкретной форме включаются в планы подразделений. На этом этапе технологического планирования устанавливаются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями они окончательно утверждаются высшим руководством предприятия.

Такая организация планирования допускает определенную самостоятельность филиалов цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

При схеме организационных работ по составлению планов снизу вверх планирование осуществляется от планов на местах и планов подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок. Низшие организационные единицы -- участки, цехи --составляют подобные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.

Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов. Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраняются разногласия между частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельствами может быть осуществлен многократный интернативный процесс согласования плана. [25, с. 13]

Также можно применить функциональную службу по планированию на предприятии выделенную в самостоятельное подразделение, подчиненное вице-президенту по экономике и финансам (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1. Примерная организационная структура планово-экономической службы предприятия. [46, c. 118]

Центральное звено аппарата планирования -- отдел планирования, в функции которого входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений. Менеджер по планированию должен намечать цели организации и определять наилучшие способы их достижения, анализируя бюджеты, информацию о состоянии отрасли, имеющиеся и необходимые ресурсы. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных.

В производственных подразделениях функции планирования выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля. Их задача - составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал и год с учетом ограничений и общехозяйственных целей (рисунок 3.2). Годовой план предприятия подробно разрабатывают при непосредственном участии работников производственных подразделений. В годовом плане детализируются планы -- производства и сбыта помесячно, устанавливаются задания для низовых уровней управления в нормо-часах трудовых затрат и расхода сырья на единицу товара.

Рисунок 3.2 Структура планирования [47, c. 185]

ПЭС - хорошая база для подготовки перспективных молодых специалистов в области общего руководства. Здесь в большей степени, чем в любом другом подразделении, они могут вступать в контакт с каждой частью организации. Это дает возможность развивать понимание важных взаимодействий и взаимозависимостей внутри компании. Планирование также учит молодых специалистов выделять главное и развивать способность реагировать на изменения внутренних и внешних потребностей.

Необходимость совершенствования организационной структуры управления постоянно вызывается как внешними, так и внутренними экономическими факторами. К внешним можно отнести три основных признака, или критерия

- продукция или услуги, тип результата;

- функции или типы ресурсов, требуемые для получения результатов (снабжение, маркетинг, планирование, производство, финансы, кадры);

- рынки, группы клиентов или потребителей продукции, определяемые географически или по типу покупателей.

Основным внутренним фактором, вызывающим необходимость совершенствования организационных структур, является выбранный принцип централизации или децентрализации управления, связанный с объемом полномочий, которыми наделяется каждый руководитель или менеджер.

Непреложным выводом является непрерывность процесса планирования, необходимость которого вызывается ускорившимися темпами изменений во всех областях. Предусматривается регулярная переоценка перспективных планов, практически реализуемая чаще всего с помощью переходных планов. В современных условиях качественная оперативная работа ПЭС (в том числе её представителей в цехах) по планированию и контролю производства не может осуществляться без информационного обеспечения.

Организация управления производством на уровне предприятия должна будет осуществляется планово-экономическим или производственно-диспетчерским отделами, связанными с ВЦ. Специалисты этих подразделений на соответствующих АРМ в диалоге с ЭВМ ВЦ АО будут организовывать разработку производственной программы предприятия, ее экономическое обоснование, распределение по цехам и при необходимости соответствующей корректировки. На уровне цехов будет осуществлять разработку серии производственных программ и заданий для цеха, производственных участков, бригад, т.е. реализовывать функцию управления производственной программой цеха. Эту работу должны выполнять специалисты ПДБ цеха. Организационная структура управления АО может быть представлена как сеть взаимосвязанных АРМ различных специалистов по управлению производством (приложение В). В результате децентрализованной обработки планово-учетной информации на АРМ функциональные подразделения претерпят количественные и качественные изменения в составе и содержании работ. В первую очередь это относится к ПДО организации и ПДБ цехов. Здесь возникает необходимость активного участия менеджеров в управлении производством, которые концентрируют в своих руках решение всех вопросов по планированию и регулированию хода производства в каждом производственном подразделении и в организации в целом. На каждом из уровней управления организацией менеджер выступает как руководитель коллектива. Это может быть линейный руководитель, руководитель функционального подразделения или ведущий специалист в отделе, определяющий цели деятельности коллектива и принимающий решения, которые требуются для их достижения. Каждый менеджер должен обладать профессиональным качеством в умении работать с людьми, владеть инструментарием принятия оптимальных управленческих решений, глубоко разбираться в вопросах организации и управления производством и путях их совершенствования. [31, с. 89]

На уровне межцехового управления менеджер ПДО, должен будет выполнять организационно-управленческую и планово-экономическую деятельность:

- участвовать в разработке стратегии развития производства на основе знания им существующих на предприятии производственных проблем;

- участвовать в разработке перспективных планов выпуска новых изделий;

осуществлять технико-экономическое обоснование нововведений в производство, действующую систему управления;

- участвовать в разработке производственных программ, проводить анализ производственно-хозяйственной деятельности организации и ее подразделений;

- осуществлять координацию работы производственных подразделений по выпуску продукции;

- участвовать в разработке планов совершенствования управления производством на основе использования современных средств вычислительной техники и новых информационных технологий;

- обосновывать и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы функционального управления;

- организовывать учет издержек производства и управление затратами;

- разрабатывать новые формы и методы управления;

- разрабатывать компьютерные информационные системы управления;

- формировать информационные потоки в организации и т.д.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности системы планирования и контроля производственной деятельности на предприятии

Так как ОАО «Молочный комбинат «Саранский» является одним из территориальных подразделений ЮНИМИЛК, работа по составлению текущих и долгосрочных планов проводится централизовано. Для повышения эффективности системы планирования производственной деятельности необходимо на уровне подразделений разрабатывать бизнес-предложения, которые в дальнейшем будут составлять основу будущего плана компании. Больше самостоятельности на местах. Особенность взаимосвязи различных планов состоит в том, что увязка планов происходит на уровне центрального офиса. В связи с этим возникает проблема увязки планов на местах, в данном случае в «Молочный комбинат «Саранский».

Построение эффективной системы прогнозирования на недельном уровне.

Данный приоритет означает построение эффективных взаимосвязей и взаимодействия всех подразделений внутри логистики и дистрибуции всей компании с отделом продаж, маркетинга, и всех уровней управления.(рисунок 3.3.)

Суть стратегии заключается в том, что спрос на продукцию значительно выше предварительных прогнозов и уровень доступности продукции будет ниже из-за ограниченных производственных возможностей. Данный приоритет реализовывается при условии применения следующих принципов построения прогнозов:

а. Ориентация поставок на клиента. Здесь очень важное значение имеет получение максимально точной информации о прогнозах.

б. Оптимальные затраты. Данный принцип касается в основном, планирования на уровне центрального офиса, так как схемы и маршруты доставки диктуются центром.

в. Высокое качество планирования и контроля означает эффективные коммуникации внутри ОАО «Молочный комбинат «Саранский», а также с партнерами по бизнесу и достижения гибкости.



Рисунок 3.3. - Процесс построения недельных прогнозов [51, c. 350]

Качество продукции. В настоящее время качество является определяющим фактором развития предприятия. Это означает поставку высококачественного сырья, качество технологического процесса, качество персонала. Существует две отдельные категории качества: качество продукции (Product Quality) и качество процесса (Process Quality). Уровень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается.

Создание интегрированной системы планирования и контроля. Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен разрабатывать планы реалистичные и выполнимые, и они становятся более контролируемыми. Отдел финансов должен согласиться с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответствующий спрос. Как уже сказано, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования производственных ресурсов, или MRP II . Понятие «MRP II» используется для обозначения отличия «плана производственных ресурсов» (MRP II) от «плана потребности в ресурсах» (MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства.

Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами. MRP II служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразделений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия. [8, с. 138]