Управление конфликтами и стрессами в библиотеке

. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий. Кажется, что все понятно, и все же:"Правильно ли я вас понял?", "Вы хотели сказать?", "Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или нет". Эта тактика устраняет недоразумения и, кроме того, демонстрирует внимание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.

. Держитесь как на острие ножа в позиции "на равных". Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху - "родительская", снизу - "детская") неэффективны.

Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных - "взрослая"). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не потерять свое лицо.

. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.

. Ничего не надо доказывать. В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с "врагом". Работа мысли останавливается. Если человек не думает, рациональная часть мозга выключается, незачем и пытаться что-то доказывать. Это - бесполезное, пустое занятие.

. Замолчите первым. Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное - замолчите. Не от "противника" требуйте: "Замолчи!... Прекрати!", а от себя! Добиться этого легче всего. Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить её. В любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла - с кем ссориться?

Если же не один из участников не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком "диалоге" взаимные реакции участников только подливают масла в огонь. Чтобы погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает.

Молчание не должно быть обидным для партнера. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, оно может подействовать как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, отрицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.

. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: "Ну вот, полез в бутылку!... А чего ты нервничаешь, чего злишься?... Чего ты бесишься?". Подобные "успокаивающие" слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

. Уходя, на хлопайте дверью. Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект страшной, разрушительной силы. Известны трагические случаи, вызванные именно оскорбительным словом "под занавес".

. Говори, когда партнер остыл. Если вы замолчали и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна исключать полностью что бы то ни было обидное и оскорбительно для партнера. Побеждает не то, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт в начале, не даст ему разгона.

. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушить отношения. Выразите свое уважение и расположение клиенту и выскажите соглашение по поводу возникших трудностей. И если вы сохраните отношения и дадите клиенту "сохранить свое лицо", вы не потеряете его как будущего клиента или партнера. Найти нового, надежного, неконфликтного - тоже задачка не из легких в условиях конкуренции.

Данные правила помогут не только конструктивно уладить конфликт, но и избавиться от различных профессиональных стрессов.

Глава 2. Управление конфликтами и стрессами в библиотеке

2.1 Конфликты в библиотечном коллективе, причины их возникновения

Конфликты в библиотеке во многом обусловлены специфическими особенностями библиотечного коллектива, который может влиять на возникновение и разрешение конфликтных ситуаций как положительно, так и отрицательно.

Положительным фактором является, прежде всего, то обстоятельство, что в библиотечном коллективе отношения строятся на основе сознательной оценки содержания совместной деятельности, ее целей и задач.

Библиотечный коллектив - это коллектив единомышленников. Библиотечный коллектив (в качестве объекта управления и регулирования) обладает определенными способностями, которые провоцируют вероятность проявления деловых и эмоциональных противоречий.

При управлении коллективом выделяются следующие группы:

1. Большая - коллектив предприятия, учреждения, где непосредственное личное общение каждого с каждым практически невозможно;

2. Малая - члены группы связаны непосредственными межличностными отношениями.

На практике очень часто случаются противоречия, когда единый коллектив ЦБС фактически распадается на ряд в значительной степени замкнутых коллективов со своими собственными интересами и предпочтениями, зачастую не просто не совпадающими, но и противоречащими друг другу. Так, например, библиотечные объединения муниципальных образований (ЦБС), являясь большой группой, делится на 2 малых группы: структурные подразделения и филиалы.

Все конфликтные ситуации связаны именно с этими обстоятельствами, когда отдельные члены коллектива ЦБС рассматривают себя в лучшем случае как члена коллектива филиала библиотеки, но не библиотечного образования в целом. Не чувствуют себя членами коллектива и сотрудники филиалов. Именно поэтому они предпочитают обходиться своими силами, а не обращаться к помощи коллег из других структурных подразделений.

Нередко это сказывается на качестве обслуживания потребителей, по этой причине происходят конфликтные ситуации. Часто случается так, что, вместо того, чтобы запросить отсутствующее издание по внутрисистемному обмену из другого структурного подразделения, библиотекарь просто отказывает читателю.

Внутри библиотечного коллектива могут возникать неформальные группы - как на основе общего понимания и совместного решения производственных задач, так и на основе личных взаимоотношений, причем не только служебных, но и внеслужебных. Такую группу объединяет неформальный лидер. В связи с этим каждый сотрудник подвергается 2 видам направленного на него взаимодействия: со стороны руководителя (директора, начальника, управляющего) и группы (не более 5-8 человек).

Если коллектив небольшой (5-8 человек), то он чаще всего представляет группу - формальную и неформальную. При большем числе образуется несколько групп, часто с разными и противоположными интересами и взглядами на деловое сотрудничество и взаимоотношения.

Если в группе здоровый социально-психологический климат, если она отличается сплоченностью и в ней доминирует дух взаимопонимания и взаимопомощи, то, как правило, конфликтов между формальными и неформальными лидерами не происходит и не возникает. В этом случае руководитель структурного подразделения опирается на авторитет неформального лидера. Преимущество профессионалов в любом деле, в том числе и библиотечной работе, не требует особых доказательств. Интересным, на наш взгляд, является следующий вопрос: как влияет присутствие непрофессионалов на функционирование библиотечного коллектива, на возможность возникновения в нем конфликтных ситуаций?

Категория сотрудников библиотек, не имеющих библиотечного образования, неоднородна. Это люди, волею обстоятельств оказавшиеся на библиотечной работе. Такие лица рассматривают библиотечную работу как временное явление, неудачу в их профессиональной биографии и поэтому чаще всего пренебрежительно относятся к библиотечному делу и не стремятся его изучить. Работа в библиотеке для них - отбытие службы ради получения пусть и небольшой, но все же зарплаты. Очевидно, что такие сотрудники своим отношением к библиотечному делу не могут не вызывать негативных реакций тех членов коллектива, для которых оно - профессия. Важно понимать, что недопустимо формировать библиотечный коллектив, в котором преобладают неспециалисты, то есть непрофессиональный коллектив, что впоследствии станет одним из источников конфликта.

Причины возникновения конфликтов:

- Недостатки и ошибки управленческой деятельности;

- Отсутствие или плохое качество управленческой документации;

- Конфликты с новыми сотрудниками по поводу выполнения ими своих обязанностей;

- Проблема делегирования полномочий;

- Ошибки в планировании и распределении объема работы;

- Отсутствие у сотрудников библиотеки четкой и ясной информации;

- Внедрение в практику тех или иных нововведений по инициативе руководителя.

2.2 Разрешение конфликтов с помощью занятий

Управление конфликтами начинается с анализа причин, приведших к конфликтной ситуации. Этому можно и нужно обучать персонал. Конкретные ситуации (Кейс-стадии) дают возможность осуществлять обучение в обстановке, максимально приближенной к реальной жизни. Более того, они позволяют увязать теоретический материал с практической деятельностью, что особенно важно для обучаемых. Кейс-стадии основаны на поиске оптимальных решений многовариантных задач, возникающих в профессиональной деятельности.

"Конфликтные ситуации" (решение ситуационных задач).

Цель занятия. Закрепление знаний о сущности конфликта, развитие навыков анализа конфликтных ситуаций различных типов и формирование умения принимать управленческие решения в сложных ситуацих социального взаимодействия.

Порядок проведения занятия. Подготовительный этап.

За одну-две недели обучаемые получают установку на проведение занятия в форме решения ситуационных задач. Им сообщают тему и цель занятия. Дают указания по самостоятельному изучению литературы и освоению основных понятий: "конфликт", "причина конфликта", "конфликтная ситуация", "инцидент". Особое внимание обращают на уяснение соотношения между этими понятиями.

В ходе занятия.

Участникам предлагают решить задачи с конкретными ситуациями, ответив на вопросы, приведенные в конце каждой задачи. Варианты решения задач обсуждаются в учебной группе.

Задача 1

Вы недавно назначены руководителем структурного подразделения. Вы еще плохо знаете сотрудников, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на совещание к директору. Проходите мимо курительной комнаты и замечаете двух сотрудников, которые курят и о чем-то оживленно беседуют.

Возвращаясь с совещания, которое длилось один час, вы опять видите тех же сотрудников в курилке за беседой.

Вопрос. Как бы вы поступили в данной ситуации? Объясните свое поведение.

Задача 2

Вы - начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную - молодую женщину, которая уже две недели находится на больничном. Но вы находите ее в полном здравии.

Она кого-то с нетерпением встречает на вокзале.

Вопрос. Как вы поступите в этом случае? Объясните свое поведение.

Задача 3.

Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возникает конфликт.

Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.

Задача 4.

Руководитель принял на работу специалиста, который должен работать в подчинении у его заместителя. Прием на работу не был согласован с заместителем. Вскоре проявилась неспособность принятого работника выполнять свои обязанности. Заместитель служебной запиской докладывает об этом руководителю…

Вопрос. Как бы вы поступили на месте руководителя? Проиграйте возможные варианты.

Задача 5.

В ответ на критику со стороны подчиненного, прозвучавшую на служебном совещании, начальник начал придираться к нему по мелочам и усилил контроль за его служебной деятельностью.

Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.

Семинар-тренинг с использованием кейс-стадий. Фаза, методы. Знакомство (для людей, которые хорошо знают друг друга).

Содержание упражнения. "Если я…". - Ведущий предлагает участникам тренинга определить себя по следующим параметрам:

- если я животное, то я…

- если я песня, то я…

- если я мультфильм, то я…

Фаза, методы. Введение в тему занятия.

Содержание упражнения.

"Дерево ожиданий" (дуб). - Участникам предлагается продолжить фразу: "Я знаю, что тема занятия… и я хочу получить… для этого, конечно, что должен сделать…".

"Ассоциации". - Участники (вариант в группах) семинара предлагают все свои ассоциации, которые у них возникли при слове "конфликт". Слово выписывает на доске вертикально. Инпут модератора. - Определение конфликта, типы, этапы, стадии. На флип-чарте использованы ключевые слова: конфликт, конструктивный,

деструктивный, этапы, способы поведения.

Анализ таблицы поведения в конфликте.

Определение идеального поведения в конфликтной ситуации.

"Мозговой штурм". Работа с кейсами. Объяснение, что такое кейс-стадии.

"Немая групповая дискуссия". Микро-группы расходятся с данными им кейсами, анализируют их и пишут свой вариант решения ситуации. Затем, по команде тренера, передвигаются по часовой стрелке на кейс следующей группы.

Прочитывают ситуацию и предлагают свое решение. Так до тех пор, пока не возвращаются обратно. Прочитывают свой лист и выбирают наиболее оптимальный вариант решения предложенной проблемы. Фаза, методы. Презентация проекта. Каждая группа выступает с презентацией своего кейса. Анализ кейса происходит по следующему алгоритму:

1. Прочтение текста кейса

2. Анализ ситуации

3. Выбор оптимального способа решения

4. Выяснение причины конфликта в ситуации

"Рефлексия". Веревочка - участникам в группах предлагается "пройти по веревочке". Каждая группа выбирает свою манеру передвижения. От того, насколько в группе принимается решения, видно как принимался окончательный результат: конфликтовали или нет участники группы.

Заключение

Таким образом, в данной курсовой работе выполнены поставленные задачи: то есть, рассмотрены типы конфликтов и причины их возникновения. Типы конфликтных личностей, сущность конфликта, его функции и значение, определено само понятие конфликта, приведены способы конфликтных ситуаций, мы рассмотрели структурный метод управления конфликтами, проанализировали понятие управление конфликтами и стрессами в библиотеке, выделены основные методики и направления по разрешению и регулированию конфликтов.

Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности людей в обществе, при этом он выполняет не только деструктивные функции, но может нести в себе и созидание, инновации, новые подходы и решения.

Именно в основном для раскрытия позитивной функции и изучается такая наука, как управление конфликтами.

Благодаря методикам воздействия на конфликт можно не только погасить и предупредить какой-либо возникший или возникающий конфликт, но и при необходимости дать зародиться новому конфликту, если это необходимо для подстегивания некоторых сил общества.

Однако чаще всего методы управления конфликтами используются для того чтобы направить в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.

Список использованной литературы

1. Анцупов, А. Я., Шипилов, А. И. Проблема конфликта: Аналитический обзор. М.: изд. центр "Академия", 2002. - 125 с.

2. Апаев, Г. А. Общий менеджмент: искусство управлять собой и людьми. Йошкар-Ола: изд-во "Статус", 2006. - 110 с.

3. Гагаринская, Г. Конфликты и их предотвращение. - М.: изд-во "Кадры", 2006. - 110 с.

4. Громова, О. Н. Конфликтология. - М.: изд-во "Наука", 2003. - 110 с.

5. Дарендорф, Р. Элементы теории социального конфликта. Социологические исследования. - М.: изд-во "Мысль", 2004, № 5. - с.6.

6. Дмитриев, А., Кудрявцев, В., Кудрявцев, С. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: изд-во "АСТ", 2003. - С. 57-66.

7. Долгов, В. Ф. Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом. - М.: изд-во "Логос", 2006. - 115 с.

8. Зазыкин, В. Г., Нечаева, Н. С. Введение в психологию конфликтов (на примерах конфликтов в коллективных организациях) - М.: изд. центр "Академия", 2006. - 115 с.

9. Здравомыслов, А. Г. Социология конфликта. - М.: изд-во ТЦ "Сфера", 2005. - 110 с.

10. Козер, Л. "Функции социальных конфликтов".- М.: изд-во "Просвещение", 1998. - 110 с.

11. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: изд-во "Прогресс", 2004. - 110 с.

12. Крогиус, Н. В. Познание людьми друг друга в конфликтной деятельности. Саратов, 2004. - 110 с.

13. Рапопорт, А. Социальный конфликт. - Новосибирск: изд-во "Новосиб. ун-т", 2004. - с.101-102.

14. Скотт, Дж. Г. Способы разрешения конфликтов.- СПб., 1993. - 115с.

15. Тонков, Е. Е. Управление конфликтом. - М.: изд-во "Наука", 2004. - 154 с.

16. Чумиков, А. Н. Управление конфликтами. - М.: изд-во "АСТ", 2005. - 89 с.

17. Руденко, А. М. Менеджмент для студентов вузов. - Ростов н / Д: изд-во "Феникс", 2010. - 123 с.

18. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента. - Мн.: изд-во "Новое знание", 2002. -336 с.

Приложение

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

Опросник

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.

12. А. Зачастую я стараюсь занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне на встречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я стараюсь настойчиво добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому, в чем-то остаться при своем мнении, если, он также идет ко мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и затронутые вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Я зачастую избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих вопросов.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

КЛЮЧ
№	Соперни- чество	Сотрудни- чество	Компро- мисс	Избега- ние	Приспособ- ление
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11		А			Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16				Б	А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А

Тест возможно использовать в групповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты времени - не более 15-20 минут.

Размещено на Allbest.ru