дает возможность руководству лучше контролировать сотрудников;

позволяет четко определить цели проекта, его статус и трудности; . вся группа проекта действует как одно целое;

предоставляет право квалифицированным специалистам работать сразу в нескольких проектах в пределах их профессиональной компетенции;

обеспечивает рост числа руководящих должностей в организации;

способствует улучшению межфункциональных коммуникаций и распространению информации между различными подразделениями и группами, работающими над проектом.

Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно-функциональных связей-матриц.

Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности установлена на том же административном уровне, как и линейное руководство. При матричной структуре требуется больше межличностных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта сложно оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.

В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.

При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить оперативность в принятии решений и на этой основе добиться эффективности инноваций, должна быть обеспечена рационализация структуры управления, эффективное использование специалистов в рамках выбранной структуры проекта. Для принятия оптимального решения имеют значение унификация форм документации и наличие рациональных носителей информации, схемы документооборота, рационализация системы обработки данных.

Матричная модель управления инновационным проектом позволит отразить во взаимоувязанной форме как деятельность любого подразделения (отдела), выполняющего определенные функции в связи с подготовкой и реализацией инновационного проекта, так и организации в целом, ей следует содержать сведения о документах, процессах их движения и обработки, о деятельности управленческого персонала Барков А.В., Баркова Н.А., Азовцев А.Ю. Мониторинг и диагностика роторных машин по вибрации. СПб.: СПбМТУ, 2004 - 169 с..

Матричные модели применяются в различных областях научно-исследовательских работ в России и за рубежом.

Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных работ.

Таким образом, по рассмотренному материалу можно сделать следующие выводы:

- Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне организации.

- Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах.

- Разработкой инновационного проекта является длительный и очень дорогостоящий процесс. От первоначальной идеи до эксплуатации этот процесс может быть представлен в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной.

- При разработке и реализации инновационных проектов существенную роль играют целевые программы. Эти программы концентрируют средства федерального бюджета и внебюджетных источников на финансировании как научных исследований и разработок, так и инновационной деятельности по использованию их результатов.

- Инновационная стратегия - система концептуальных установок, вытекающих из долгосрочных целей, определяющих характер распределения ресурсов между траекториями инновационного развития системы, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирования.

- Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений.

- Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с высшим руководством организации.

- Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаимодействия менеджеров и специалистов проекта.

- На каждой стадии инновационного проекта принципиальное значение имеет принятие эффективного решения о правовой защите результатов исследований и разработок, лежащих в основе нового продукта. Формирование «портфеля» интеллектуальной собственности и стратегия управления ею включают, прежде всего, своевременную идентификацию охраноспособных технических, технологических и коммерческих решений, выбор оптимальной формы и определение наиболее целесообразного момента их защиты, с учетом повышения его коммерческой ценности от стадии к стадии.

Глава 2. Управление инновациями в ООО «Аргон»

2.1 Характеристика предприятия

ООО «Аргон» предоставляет услуги по алмазной резке, алмазному сверлению (бурению), разрушению гидравликой различных строительных конструкций. В строительной сфере компания работает уже более 11 лет.

Основной специализацией фирмы являются - демонтажные работы по быстрому и высокотехнологичному разрушению бетонных и железобетонных конструкций любого размера и объема, разрушение кирпичных, монолитных стен и перекрытий, фундаментов с использованием специальных алмазных и гидравлических инструментов. А также выполняет все сопутствующие работы: расчет проекта демонтажных работ, помощь в оформлении и получении требуемых документов, уборка и вывоз с территории строительного мусора, оставшегося после проведения демонтажных работ.

Ее технологии обеспечивают: высокую производительность, бесшумность, точность, высокое качество обработки среза любого высокопрочного строительного материала.

Виды демонтажных работ , применяемых кампанией:

Производство работ методом алмазного сверления (бурения) алмазными колонковыми бурами (алмазное бурение). Алмазное сверление отверстий полностью заменяет применение отбойного молотка при устройстве отверстий под коммуникации. Алмазное сверление железобетона при помощи сверлильных машин обладает преимуществом отсутствия ударных нагрузок. При использовании данной технологии практически не возникает шума и вибрации, которые часто приводят к появлению трещин в материале. Также при алмазном сверлении внутрь коронки подается вода, что приводит к минимальному образованию пыли.

Сферы применения используемых технологий алмазного сверления очень разнообразна:

- вырезка проходов для прокладки вентиляционных и водосточных труб;

- прокладка кабелей радиотелевизионной и телефонной связи;

- отверстия для подключения отопительных приборов;

- отверстия для установки сантехнических приборов;

- отверстия в фундаменте для подключения систем отопления и водоснабжения здания к городским магистралям;

- проемы в капитальных стенах под горизонтальные воздуховоды;

- проемы в перекрытиях под вертикальные воздуховоды;

- отверстия под вентиляционные клапана;

- проемы в капитальных стенах для прокладки лотков с кабелями систем скрытого видео наблюдения и охраны;

- проемы в капитальных стенах для прокладки лотков с кабелями систем управления централизованным кондиционированием здания;

- отверстия для установки перил на лестничных маршах и перил ограждения;

- отверстия для установки технологического оборудования различного назначения.

Резка бетона алмазными дисками (фрезами).

Компания оказывает услуги по резке железобетона, бетона, кирпича алмазным диском и алмазным канатом.

Конкурентные преимущества.

Используемое оборудование гарантирует работу (алмазная резка, алмазное сверление (бурение)) без вибрации и сотрясений, губительных для строительных конструкций. Кроме того, в процессе работы не образуются трещины, а поверхность спила не требует дополнительной обработки. При этом, алмазные инструменты легко справляются с арматурой и прочими закладными деталями бетонного монолита. Агрегаты компактны, что обеспечивает быстроту их доставки и сборки на месте работы.

Основу организации составляют высококвалифицированные специалисты, обладающие большим опытом, работающие с момента основании компании - уже более десяти лет, что при выполнении работ на объекте позволяет достаточно точно оценить объемы задач, требуемые ресурсы и четко вписываться в технологический и временной график Заказчика.

Сферы применения используемых технологий и алмазных инструментов очень разнообразна:

- работы по демонтажу сооружений;

- работы по демонтажу зданий, стен, перекрытий;

- работы по демонтажу бетонных и железобетонных фундаментов;

- работы по разрушению бетонных, железобетонных, кирпичных конструкций;

- демонтаж рекламных щитов;

- вырезка новых проемов под двери и окна;

- вырезка проходов для прокладки вентиляционных и водосточных труб;

- прокладка кабелей радиотелевизионной и телефонной связи;

- резка любого фундамента;

- выпиливание проёмов в потолках и стенах;

- вырезание ниш под установку сейфов, оборудования или электрощитов;

В работе каждого предприятия важным является анализ и учет основных технико-экономических показателей. На протяжении длительного периода ООО «Аргон» стабильно удерживает высокие темпы роста технико-экономических показателей. Основные технико-экономические показатели работы предприятия приведены в таблице 2

Таблица 2

Технико-экономические показатели предприятия (2008-2010 гг.)

Наименование	Обозначения	Ед.измерения	Абсолютные значения
			2008	2009	2010
Физический объем производства	Q	тонна	47941	48161	49942
Численность персонала	N	чел.	10	13	13
Среднемесячная зарплата	ЗП	руб./мес.	7703	8400	9100
Производительность труда	ПТ	руб./чел.	4794	3698	3889
Себестоимость (калькуляция) единицы продукции	С	руб.	10,445	11,357	11,7
Цена реализации единицы продукции	Ц	руб.	14,093	15,021	15,314
Точка безубыточности	Qк	тонна	34463	35261	36361
Порог рентабельности	QкЦк	руб.	485,2	518,647	556,302
Операционный рычаг	ОР	-	0,35	0,36	0,37
Дифференциал	(Rk - d)	%	3,98	2,04	0,05

За анализируемый период наблюдается рост объема производства. На протяжении всего периода растет и производительность труда, и средняя заработная плата по предприятию. Однако помимо позитивных тенденций, анализ технико-экономических показателей выявил и негативные итоги работы трех лет предприятия (2008-2010 гг.) Это в первую очередь снижение на протяжении всех трех лет дифференциала - за три года он снизился с 3,98% до 0,05%. Причиной этому является понижательная тенденция экономической рентабельности. Кроме этого негативного итога работы ООО «Аргон» за анализируемый период можно обнаружить снижение из года в год численности персонала, хотя и незначительное. Однако если эта тенденция сохранится, предприятие может ощутить потери персонала в снижении производительности труда, объема производства, размера выручки и в конечном итоге прибыли и рентабельности.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что в целом на предприятии за анализируемый период наблюдается относительно стабильно удовлетворительное финансовое состояние.

Анализ себестоимости продукции ООО «Аргон» за 2008-2010 годы представлен в таблицах 3…7

Таблица 3

Затраты на производство продукции (работ, услуг) за 2008 - 2010 год, руб.

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
Объем производства	675633	723426	764812
Себестоимость продукции	500744	546964	584321
Затраты на 1000 руб.продукции	501	547	584

Из таблицы видно, что затраты на производство продукции в 2009г связаны с низкими темпами роста объемов производства а так же обусловлено общими конъюнктурными изменениями: рост цен на энергоносители, темпами инфляции, ростом заработной платы и т.д.

Таблица 4

Материальные затраты за 2008-2010 год, руб.

Статьи затрат	Год
	2008	2009	2010
1 Сырье и материалы	125186	136741	146080
2.Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты	75112	82045	87648
3 Работы и услуги производственного характера, выполненные другими организациями	100149	109393	116864
4 Топливо	25037	27348	29216
5 Электроэнергия	30045	32818	35059
6 Теплоэнергия	65097	71105	75962
7 Прочие материальные затраты	30045	32818	35059
Итого:	450669	492268	525889

Таблица 5

Материальные затраты на 1 руб. товарной продукции

2009 год	2010 год
Товарная	Материальные затраты	Товарная продукция, руб.	Материальные затраты
продукция, руб.	руб.	На 1 руб. ТП		руб.	На 1 руб. ТП
723426	492268	0,680	764812	525889	0,688

Материальные затраты на 1 руб. товарной продукции за 2010 год по сравнению с 2009 годом на ООО «Аргон» увеличились на 7%. В абсолютном выражении материальные затраты за 2010 год по сравнению с 2009 годом по ООО «Аргон» увеличились на 9339 руб..

Таким образом, темпы роста материальных затрат в абсолютном выражении увеличились больше, чем темпы роста объема производства продукции. Рентабельность производства за 2010г составила 8,6 % .что на 6,8 пункта выше чем в 2009 г. что явилось результатом проведения мероприятий по экономии топливно-энергетических ресурсов, по снижению материалоемкости за счет применения более прогрессивных технологий, снижения потерь от брака.

Затраты по работам и услугам производственного характера, выполненных другими организациями за 2010 год составили 4471 руб. (производился ремонт и обслуживание приборов, обслуживание охранно-пожарной сигнализации, производился текущий ремонт зданий).

Затраты по топливу за 2010 год уменьшились по сравнению с соответствующим периодом 2009 года на 1868 руб. Расходы на теплоэнергию за 2010 год возросли по сравнению с соответствующим периодом 2009 года на 4856 руб. Это связано с увеличением тарифов на теплоэнергию. Расходы на электроэнергию в стоимостном выражении за 2010 год по сравнению с соответствующим периодом 2009 года возросли на 2241 руб. Однако в натуральном выражении по электроэнергии получена экономия в размере 316 тыс.кВт/часов. Рост затрат по этой статье связан с ростом тарифов на электроэнергию и высокими темпами роста объемов производста.

Удельный вес затрат на электроэнергию в общем объеме продукции за 2010 год составил - 6%.

За 2010 год прочие материальные затраты по сравнению с соответствующим периодом 2009 года увеличились на 2241 тыс. руб. (увеличение ставки экологического налога).

Таблица 6

Показатели	2009 год	2010 год	Темп роста, %
Расходы на оплату труда	109393	116864	1,07

Расходы на оплату труда увеличились в связи с увеличением объема производства. Соответственно росту заработной платы пропорционально возросли отчисления на социальные нужды.

Амортизационные отчисления возросли за 2010 год по сравнению с 2009 годом по ООО «Аргон» на 7%, или на 7471 руб. Это связано с тем, что увеличилась остаточная стоимость основных фондов в результате переоценки основных фондов на 01.01.2010 года (1546 руб.), приобретением основных средств за 2010 год на сумму 7110 руб., а выбытие основных средств за 2010 год составило 3991 тыс. руб.

Таблица 7

Показатели	2009 год	2010 год	Темпы роста, %
Прочие затраты	32818	35059	1,06

Прочие затраты за 2010 год по ООО «Аргон» возросли в меньшей степени, чем объемы производства товарной продукции (6%). Это говорит о том, что удельный вес прочих затрат в общем объеме затрат на производство продукции снизился.

Платежи по страхованию увеличились в связи с обязательным государственным страхованием.

Начисленные налоги и отчисления, включаемые в себестоимость продукции, работ, услуг увеличились на 12,3% в связи с увеличением фонда заработной платы.

Согласно данным предприятия, себестоимость товарной продукции в 2010 году составила 492228 тыс. руб., в 2010 году планируется 525889 тыс. руб. Ее структура не претерпит значительных изменений: по прежнему наибольший удельный вес в общей сумме затрат составят материальные затраты и заработная плата.

Для достижения проектного уровня себестоимости товарной продукции в 2010 году на предприятии планируется ряд организационно-технических мероприятий, направленных на снижение издержек производства и, как следствие, себестоимости:

- снизить материалоемкость продукции. Снижение материальных затрат планируется достичь за счет снижения в производстве технологических потерь;

- снизить трудоемкость изделий за счет увеличения объема производства и совершенствования технологии производства;

- снизить уровень энергоемкости продукции за счет увеличения объема производства, рационального использования и экономии топлива и энергии и организационно-технических мероприятий;

- сократить норму технологических потерь и исключить сверхнормативные потери за счет организационно-технических мероприятий;

- внедрить новые технологии и приобрести оборудование для технического перевооружения.

2.2 Инновационные цели организации и оценка инновационной позиции

Одним из интереснейших управленческих феноменов нового столетия становится особая форма научно-технического сотрудничества крупных промышленных предприятий (корпораций), научных и учебных учреждений, мелких инновационных фирм, обслуживающих сферу НИОКР организаций - научно-промышленные конгломераты, то есть технопарки.

Ярким примером такой формы научно-производственного сотрудничества является успешно функционирующий консорциум, созданный по инициативе ООО «УГМК-холдинг», в который входят: ООО «Аргон» (Челябинск, Россия), Уральский Федеральный университет (Екатеринбург, Россия), «SIAD MI» (Бергамо, Италия), «DANIELI» (Буттрио, Италия).

Создание этого консорциума было вызвано реконструкцией комплекса ООО «Аргон». В результате создания консорциума стало возможным проектирование, изготовление и апробирование новой наукоемкой продукции.

ООО «Аргон» в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.

Так, например, к реализации идеи алмазной резки привлечены многие известные научные институты, в том числе такие академические институты, как УралГипроМез, Уральское отделение Российской Академии Наук и другие.

В практике ООО «Аргон» активно используются комплексные формы сотрудничества с иностранными партнерами. Это в первую очередь развитие непосредственной научно-производственной кооперации между отечественными предприятиями, а также с иностранными фирмами на договорной основе без объединения собственности, в т.ч. в форме консорциума.

Такое сотрудничество обеспечивает субъектам прибыль, повышает эффективность их деятельности и конкурентоспособность производимой продукции. В научно-производственной кооперации соединяются и материализуются передовые идеи, достижения в областях фундаментальной науки, НИОКР, производственных, управленческих и информационных технологий.

Новаторскими среди компаний отрасли были решения относительно коренной ломки на ООО «Аргон» старых схем управления и активного внедрения в хозяйственную практику принципов и методов современного стратегического менеджмента.

Проведенные фундаментальные структурные и системные изменения в организационно-управленческом обеспечении производства позволили в сжатые сроки:

1) осуществить радикальную реорганизацию традиционной функциональной системы управления и создать децентрализованную основанную на корпоративных принципах дивизионально-продуктовую систему управления

2) провести широкомасштабную диверсификацию основного производства и на этой основе почти на 80% обновить номенклатуру выпускаемой продукции

3) разработать системный подход и реализовать новую стратегию управления конкурентоспособностью предприятия

4) реформировать с учетом требований стратегического менеджмента мотивационный механизм управления персоналом.

Большой производственный и интеллектуальный потенциал, накопленный опыт, высокая квалификация специалистов, использование современных технологий производства позволяют предприятию производить работы, соответствующий мировому уровню и отличающееся высокой надежностью. Несмотря на нелегкие условия, сложившиеся в экономике, предприятие и ныне во многом определяет технический прогресс в бурение и алмазном сверлении.

Расширяя свое сотрудничество с потенциальными заказчиками ООО «Аргон» исходит из следующих деловых принципов:

- реализация отношений взаимовыгодного партнерства;

- обеспечение качества продукции и условий поставки в соответствии с требованиями рынка;

- достижения оптимального для потребителя соотношения «качество-цена».

Решение задачи минимизации затрат предприятия в долгосрочном периоде связано с вовлечением в производство новой техники, технологии, проведение технического перевооружения, модернизации и реконструкции.

В течение 10 лет с момента вхождения предприятия в структуру Уральской горно-металлургической компании были проведены следующие мероприятия в области инноваций.

Внедрение оборудования, которое позволяют изготовить отверстия в железобетоне с высокой производительностью.

Плавная регулировка скорости диска, автоматическая система резания тяжелоармированного бетона осуществляется благодаря цифровой системе управления. Благодаря светодиодной панели достигается максимальная производительность бурения с минимальным износом колонковых буров. Пневматическая подача алмазного каната позволяет плавно регулировать процесс резания. Уникальные сменные модули позволяют восстанавливать изношенные буры быстро и просто.

На сегодняшнем этапе развития предприятие придерживается стратегии развития рынка. При выборе данной стратегии предприятие стремится осуществить:

- удержание и расширение рынка сбыта продукции по сравнению с прошлыми периодами;

- обеспечение соответствия продукции мировым стандартам и ее сертификации на соответствие международным нормам и требованиям эксплуатации;

- повышение потребительских свойств выпускаемой продукции с целью повышения ее конкурентоспособности.

2.3 Инновационный потенциал предприятия

Оценим инновационный потенциал, или максимальные экономические возможности эффективной реализации, на условном  предприятии  каждого из имеющихся проектов. Для этого сначала рассчитаем достаточность собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и краткосрочных займов для формирования запасов и нормального обеспечения затрат текущей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (Ес, Ет, ЕУ). Затем на основе полученных показателей найдем величины, дающие оценку размера источников для покрытия производственных запасов и затрат, с учетом возможностей излишка или недостатка собственных оборотных средств ( Ес), а также привлечения долгосрочных ( Ет) и краткосрочных ( ЕУ) заемных источников. При анализе данных величин в состав затрат также включим расходы, связанные с реализацией двух вариантов стратегий инновационного развития (УСб и УСу). Это позволит оценить финансово-экономические возможности  предприятия  по реализации стратегий  инновационного  развития и одновременному обеспечению текущей производственно-хозяйственной деятельности. Расчеты представим в табл. 10.

Таблица 10

Анализ инновационного потенциала ООО «Аргон»

Показатель	Условное обозначение и расчет	Финансово-экономическое обеспечение внедрения
		Новой технологии	Улучшающей технологии
Источники собственных средств	Ис	5 724	5 724
Внеоборотные активы	F	7 436	7 436
Собственные оборотные средства	Ес = Ис - F	- 1 711	- 1 711
Долгосрочные кредиты и заемные средства	Кт	3 850	3 850
Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных займов	ЕТ = Ес + КТ	2 138	2 138
Краткосрочные кредиты и займы	Кt	670	670
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат	ЕУ = ЕТ + Кt	2 808	2 808
Величина запасов и затрат	Z	1 964	1 964
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования производственных запасов и затрат	Ес = Ес - Z	- 3 676	- 3 676
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования производственных запасов и затрат	Ет = Ет - Z	+ 173	+ 173
Излишек (недостаток) общей величины источников для формирования производственных запасов и затрат	ЕУ = ЕУ - Z	+ 843	+ 843
Трехмерный показатель типа финансовой устойчивости	S	(0; 1; 1)	(0; 1; 1)
Величина затрат на реализацию стратегии по освоению новой технологии	У Сб	237	-
То же улучшающей технологии	У Су	-	142 780
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования производственных затрат и освоения новой технологии	Ес = Ес - Z - У Сб	- 3 913	-
То же улучшающей технологии	Ес = Ес - Z - У Су	-	- 3 818
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования производственных запасов и затрат и освоения новой технологии	Ет = Ет - Z - У Сб	- 63	-
То же улучшающей технологии	Ет = Ет - Z - У Су	-	+ 31 092
Излишек (недостаток) общей величины источников для формирования производственных запасов и затрат и освоения новой технологии	ЕУ = ЕУ - Z - У Сб	+ 606	-
То же улучшающей технологии	ЕУ = ЕУ - Z - У Су	-	+ 701
Трехмерный показатель типа  инновационной  устойчивости ( потенциала )	S	(0; 0; 1)	(0; 1; 1)

Проведенный анализ инновационного потенциала позволяет сделать следующие основные выводы.

На настоящий момент предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и платежеспособностью, эффективно использует заемные средства и характеризуется высокой доходностью производственной деятельности (S (х) = 0; 1; 1). Однако, если в состав запасов и затрат включить расходы по реализации стратегий инновационного развития, то ситуация может несколько измениться.

В частности, если предприятие остановит свой выбор на стратегии лидера, то оно может потерять свою финансовую устойчивость. Об этом свидетельствует трехмерный показатель S (х) = (0; 0; 1). Отсюда можно сделать вывод, что для внедрения новой технологии у  предприятия  еще нет достаточных финансово-экономических ресурсов, и ему необходимо дополнительно наращивать инновационный потенциал.

Глава 3. Планирование и реализация инновационного проекта в ООО «Аргон»

3.1 Планирование процесса инновационных изменений

График осуществления инновационного изменения будет являться наглядным руководством к действию и индикатором отклонения от намеченного плана. График изображен в таблице

В 2011 г. предполагается выполнение следующих работ, которые представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1

Наименование ОКР	Источники финансирования	Ориентировочная стоимость, тыс. руб.	Ожидаемые сроки выполнения
Разработка оборудования для алмазной резки	Инновационный фонд	75	31.03.2011 г
Внедрение VoIP-телефона, VoIP-шлюза, VoIP-конвертора	Инновационный фонд	125	30.06.2011 г
Разработка технологии для подачи окатышей на аглоленту	Инновационный фонд	120	30.09.2011 г
Разработка манипулятора-кантователя	Собственные средства	5	31.03.2011 г
Разработка механизма для сцепки тележек	Собственные средства	25	31.03.2011 г
Разработка конструкторской документации на очистную станцию	Собственные средства	5	31.05.2011 г
Разработка конструкторской документации для коробки грозозащиты на участок УФК	Собственные средства	5	28.02.2011 г
Разработка новой модификации загрузочного аппарата	Собственные средства	30	30.06.2011 г
Разработка конструкторской документации на оборудование для комплекса единой цифровой системы управления, контроля и мониторинга производства.	Собственные средства	30	31.10.2011 г

1. Анализ предложений рынка, выбор оптимального предложения по приобретению технической литературы, руководств использованию нового оборудования. Заказ, приобретение. Пополнение инструментальной базы и необходимого оборудования.

2. Изменение позиции предприятия на рынке алмазной резки, расширение ряда отрасли по выполняемым работам. Изменение внешних логотипов предприятия в соответствии с позицией. Проведение краткосрочной рекламной компании в виде 3-4 объявлений в газете «Наш Город».

3. Оказание услуг по профилю работы компании. Параллельно проводится анализ результатов введенных изменений, динамики изменения клиентуры, качества проведения работ, определяется момент возможного расширения фирмы. Одновременно производится концентрация собственных средств предприятия для возможных реинвестиций.

4. Начало анализа по предложениям диагностического оборудования. Проверка соответствия технических параметров потребностям рынка, возможностям гарантийного обслуживания. Соответствие используемых помещений, возможностям предприятия по приобретению. Выбор оптимального варианта. Принятие решения по самостоятельному приобретению или возможности использования услуг кредитных организаций.

5а. В случае недостатка собственных средств, анализ предложений рынка кредитования, выбор оптимального варианта кредита. Заключение кредитного договора. Получение необходимых средств.

6.(6а) Заказ необходимого диагностического оборудования, подготовка мест установки. Проведение первоначального ознакомления (обучение) сотрудников, назначенных на совмещенную должность оператора диагностического оборудования. Получение, монтирование и наладка оборудования.

7. Подача в газету «Наш Город» 3-4 рекламных объявлений о расширившихся возможностях предприятия. Работа с постоянными клиентами по возможности распространения информации.

8. Оказание услуг с использованием диагностического оборудования. Анализ реакции рынка. Определение момента расширения производства. Параллельно проводится анализ удовлетворенности клиентов, возможности по устранению недостатков в оказываемых услугах.

9. В случае, если предприятие с изначальными возможностями (два места по техническому обслуживанию) не удовлетворяет потребности клиентов (образование очереди, отказ потенциальных клиентов из-за невозможности оказать услуги немедленно, недостаточно четкое формулирование даты начала ремонта и т.д.), анализируется и прорабатывается вариант расширения предприятия путем привлечения клиентов новых отраслей.

Первоначально руководство предприятия вступает в переговоры с поставщиками о возможностях приобретения нового оборудования. Заключается новый договор купли-продажи оборудования.

10. Изменение организационно-штатной структуры предприятия. Производится набор с испытательным сроком четырех специалистов. В случае необходимости обучение или приобретение ими недостающих навыков происходит под руководством уже набранного персонала.

Введение должности снабженца ТМЦ, в обязанности которого войдет поиск необходимых материалов для осуществления алмазной резки.

11. Подготовка вновь приобретенного оборудования, выбор, получение, монтирование и наладка на производственных площадях.

В случае недостатка средств в план-график расширения производства добавляется блок 5а - получение кредита.

12. Работа расширенного предприятия. Доведение качества обслуживания до первоначальной отметки. Анализ результатов нововведения.

Процесс инновационных изменений всегда сопровождался риском возникновения неопределенных проблем, которые могут повлиять, как на ход реализации самого изменения, так и на результативность. Поэтому при планировании процесса изменении и формулировании целей, которых хочет добиться организация, всегда необходим анализ возможных проблем и варианты их преодоления.

Для предприятия «Аргон» при внедрении усовершенствования оказываемых услуг и/или расширения производства возможны различные варианты проблем. Вот некоторые из них:

1 Отсутствие спроса на предлагаемый продукт.

При расширении спектра предлагаемых работ круг клиентов может не изменится в связи с отсутствием рекламы.

Причина: - плохая информированность потенциальных клиентов о возможностях фирмы и качестве оказываемых услуг.

Возможный путь разрешения: - провести более широкую рекламную акцию с привлечением возможностей прессы, телевидения.

2 Отклонение по времени при реализации план-графика инновационных изменений.

Не выдерживаются сроки начала, окончания или продолжительности какого-либо из этапов проведения изменении.

Причина: - некачественный анализ или мал объем собранной информации, необходимой для реализации этапа.

Возможный путь разрешения: - уделить более пристальное внимание сбору и анализу информации, либо гибко корректировать план-график инновационных изменений.

3 Некачественное или несвоевременное принятие управленческих решении директором предприятия.

Изменение объема информации и требование к документированию экономической, коммерческой, бухгалтерской и др. отчетности не позволит реализовать их одному человеку при одновременном выполнении еще нескольких функции.

Причина: - не продумана организационно-штатная структура предприятия. Отсутствует четкое разделение функций и обязанностей.

Возможные пути решения: - изменение организационно-штатной структуры путем введения новой должности. Например - бухгалтер.

Этот список проблем не является полным и законченным. Проблемы являются потенциально возможными и не факт, что они возникнут.

3.2 Результаты реализации инновационной стратегии ООО «Аргон»

Анализируя предстоящие инновационные изменения и их цели, можно сделать вывод о том, что изменению, возможно, подвергнется все предприятие в комплексе.

Изменению подвергнутся в первую очередь знания, умения, навыки персонала организации. Расширение обслуживаемых отраслей обязательно потребует процесса обучения и закрепления, чтобы довести качество обслуживания до первоначальной отметки.

Далее можно рассматривать компоненты организации, основываясь на таблице потенциала организации.

Продуктовый блок.

Одно из основных изменений. Изменению подвергнуться непосредственно продукты - оказываемые услуги:

- сверление отверстий под прокладку водопровода, газопровода, линий электроснабжения, отопительных труб;

- сверление отверстий под инженерные коммуникации, монтаж технологического оборудования и промышленной аппаратуры;

- прокладка в бетоне, железобетоне (монолитном железобетоне) инженерных коммуникаций (шахтных колодцев), технологических каналов;

- прокладка энергетических сетей в железобетонных, бетонных, кирпичных стенах.

Функциональный блок.

Производство. Изменятся особенности выполняемых работ.

Ресурсный блок.

Материально-технические ресурсы. В связи с возможностью расширения предоставляемых работ за счет увеличения количества обслуживаемых отраслей необходимо увеличение и расширение инструментов. Также для совершенствования системы диагностики качества выполняемых работ необходима закупка диагностического оборудования, программного обеспечения к нему.

Трудовые ресурсы.

При условии расширения производства необходимо увеличение штата как руководства, так и специалистов, с обязательным повышением квалификации.

Организационный блок.

В связи с возможностью расширения и введения в эксплуатацию нового оборудования возникает необходимость реорганизации организационной структуры, введения новых штатных должностей, перераспределения обязанностей.

Также необходимо повышение организационной культуры на предприятии. Начать необходимо с более четкой миссии организации, провести четкое мотивирование сотрудников, ввести легкоузнаваемую униформу или спецкостюмы. Обязателен анализ дестабилизирующего поведения сотрудников, так как в организации до сих пор не исключены случаи употребления алкоголя на рабочем месте или прогулы по той же причине.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Учитывая проведенный анализ ситуации, и определившись с базовой стратегией, выявлено, что для успешной реализации запланированных изменений необходимо вмешательство во все уровни функционирования организации. В нашем случае предприятия за основу более благоприятен вариант разработки стратегии сверху вниз, при условии заинтересованности всех сотрудников предприятия. Изменения проводятся в первую очередь продуктовые, или усовершенствование продукта, что при успешном их осуществлении приводит к изменениям организационным.

Эти изменения уже затрагивают все процессы организации: управленческие, основные и вспомогательные. Как в горизонтальных, так и в вертикальных связях.

Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться.

Основными же критериями всегда будут:

- прибыль предприятия,

- количество обслуживаемых клиентов.

Влияние на эти критерии будут оказывать различные показатели деятельности, которые в результате инновационных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:

- расширение отрасли работы;

- время сверления;

- количество одновременно обслуживаемых объектов;

Команда для осуществления организации и руководства изменениями для предприятия не может быть создана ввиду малого числа сотрудников.

Инициатором изменения может быть собственник, он же директор предприятия при поддержке сотрудников предприятия.

Проведение инновации также основано на опыте данных сотрудников, можно сказать, нацелено на их клиентскую базу.

Закупки инструментов, оборудования будут происходить по рекомендации специалистов. Принятие на вновь сформированные рабочие места осуществляется только после рекомендации ведущего специалиста.

Таким образом, можно сказать, что командой инноваторов будет практически весь персонал предприятия.

Составляя проект примерной стоимости введения и реализации инновационных изменений учитываем тот факт, что первоначальные инвестиции будут относительно небольшими и, возможно, предприятие способно самостоятельно инвестировать их в совершенствование своего продукта.

В дальнейшем, при увеличении потребности в средствах, возможен вариант банковского кредита или приобретении оборудования по лизинговым схемам.

Расчетная потребность в средствах, сроки их вложения и предполагаемые источники сведены в таблицу 3.2.

Перечень оборудования для технического перевооружения ООО «Аргон» в 2011 году с учетом инвестирования собственных средств приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Перечень оборудования для технического перевооружения

№п/п	Модернизируемое производство (инвестиционный проект)	Наименование оборудования	Ориентировочная стоимость, тыс. руб.
1	Механосборочное	Листогибочный пресс с ЧПУ	480
2		Аппарат для приваривания шпилек	7
3	Инструментальное	Ленточно-отрезной станок	10
4	Сборочно-монтажное	Станция ремонтно-паяльная с комплектом инструмента.	10
ИТОГО: собственные средства ООО «Аргон»	507

Необходимость технического перевооружения в 2011 году обусловлена значительным износом имеющегося оборудования и развитием производственно-технических возможностей предприятия.

Выбор оборудования для технического перевооружения обоснован. Все планируемое к приобретению оборудование окупается в нормативные сроки.

Итак, в силу особенностей производственной деятельности, предприятие «Аргон» приняло решение приобретения нового оборудования.

Рассчитаем расходы предприятия.

Персонал и заработная плата

Должность	Количество человек	Зарплата (руб.)
Генеральный директор	1	20000
Ведущий специалист	2	15000
Оператор	2	10000
Менеджер по рекламе и снабжению	1	10000
Специалисты по бурению	6	9000
Вспомогательные рабочие	4	6000

Оборудование

Наименование	Количество	Стоимость
Листогибочный пресс с ЧПУ	1	400000
Аппарат для приваривания шпилек	4	250000
Ленточно-отрезной станок	1	10000
Станция ремонтно-паяльная с комплектом инструмента.	1	40000
Орг. техника	1	20000
Инструмент	1	40000
итого	1510000

Финансовые расчеты

Налоги

Наименование	База налогообложения	Ставка
Налог на прибыль	прибыль	20%
Налог на имущество	имущество	2,2% в месяц
ЕСН	зарплата	34% в месяц

На имущество - 2,2% в месяц

Наименование	Количество	Стоимость	Налоговые отчисления
Листогибочный пресс с ЧПУ	1	400000	8000
Аппарат для приваривания шпилек	4	250000	20000
Ленточно-отрезной станок	1	10000	200
Станция ремонтно-паяльная с комплектом инструмента.	1	40000	800
Орг. техника	1	20000	400
Инструмент	1	40000	800
Итого		1510000	30200

Налог на имущество в месяц 30200 рублей

Единый социальный налог - 34% в месяц

Должность	Зарплата	Налоговые отчисления
Генеральный директор	20000	5200
Старший механик	2*15000	7800
Оператор	2*10000	5200
Менеджер по рекламе и снабжению	10000	2600
Механик	6*9000	6*2340
Мойщик	4*6000	4*1560
Итого	158000	41080

Единый социальный налог 41080 рублей в месяц

Расчет амортизационных отчислений

Объект амортизации	Стоимость (руб)	Годовая норма амортизации (%)	Амортизационные отчисления (руб)
Листогибочный пресс с ЧПУ	400000	12,5	50000
Аппарат для приваривания шпилек	4*250000	12,5	4*125000
Ленточно-отрезной станок	10000	10	1000
Станция ремонтно-паяльная с комплектом инструмента.	40000	10	4000
Орг. техника	20000	10	2000
Инструмент	40000	10	4000
Итого	1510000		561000

Прочие затраты возникающие в процессе работы в месяц составят в размере 20000 рублей.

3.3 Оценка Финансово-экономических показателей

Метод оценки привлекательности проекта основан на определении чистой текущей стоимости, которую может иметь предприятие в результате реализации проекта.

Основные показатели:

ЧДП - чистый денежный поток, рассчитывается как разность между

притоком и оттоком;

КДП - кумулятивный денежный поток, рассчитывается путем сложения ЧДП нарастающим итогом;

ДЧДП - дисконтированный чистый денежный доход, находится по формуле

ДЧДП = ЧДП п /( l +r ) ,

где n - период, для которого рассчитывается ДЧДП

r - ставка дисконтирования.

Ставка дисконтирования квартальная рассчитывается по формуле

r кв = v 1+R год -1

Ставка дисконтирования месячная рассчитывается по формуле

r мес = v 1+ R год -1

Для нашего проекта ставка дисконтирования - 20%.

Привлекательность проекта по NPV

NPV - чистая текущая стоимость проекта; рассчитывается как разность между выручкой и всеми видами расходов за весь период жизни проекта с учетом фактора времени (с учетом дисконтирования).

Таким образом, мы получим значение NPV.

NPV=1724469, это больше О, следовательно проект является привлекательным.

Расчет индекса рентабельности

РI - индекс рентабельности проекта рассчитывается, как отношение сгенерированных продисконтированных чистых денежных потоков к сумме продисконтированных инвестиций. Для того, чтобы проект являлся привлекательным по критерию PI, его значение должно быть больше или равно 1.

n i

PI=(NPV/(?INV/(1+r) ))+1

I=0

т.к. 2,0027 больше 1 проект по критерию РI является привлекательным.

Расчет внутреннего коэффициента эффективности проекта

IRR - ставка дисконтирования, при которой NPV=0 (ставка подбирается путем подбора).

Внутренний коэффициент эффективности указывает на максимально возможную доходность инвестиций и на максимально возможную ставку дисконтирования.

Для того чтобы найти значение IRR надо задаться исходной ставкой дисконтирования. Если при исходной ставке дисконтирования значение NPV будет больше 0, то ставку дисконтирования надо повышать до тех пор, пока значение NPV

Не будет самым близким к 0. Если при исходной ставке дисконтирования NPV будет меньше 0, то ставку дисконтирования следует понижать. Найденная таким способом ставка дисконтирования и будет являться значением IRR .

Таблица подбора различных ставок дисконтирования

r	0,6	0,56	0,5554	0,5553855	0,55538	0,55	0,4
NPV	-114792	-12518	-38,4	1,15	16,72	14812	533679

Для данного проекта IRR=55,5553855%. Построим график зависимости NPV от r (рисунок 3.1.).

Рисунок 3.1. Зависимость NPV от г.

Анализ точки безубыточности призван определить минимально допустимый объем производства, при котором покрываются все расходы на его выпуск. Чем ниже этот уровень, тем более вероятно, что проект будет жизнеспособен в условиях непредвиденного снижения сбыта и тем ниже будет его риск. Анализ точки безубыточности базируется на условном разделении всех издержек на переменные и постоянные.

Под переменными издержками понимают издержки, которые непосредственно зависят от объема производства. Постоянные издержки, которые не меняются в течение определенного времени при изменении объема производства.

Произведем расчет точки безубыточности нашего предприятия на третий год жизни предприятия. Рассчитаем переменные и постоянные издержки для нашего предприятия.

Переменные издержки:

Затраты ГСМ + налог на прибыль

1200000+715232=1915232

Постоянные издержки:

Повышение квалификации + зарплата + налог на имущество + ЕСН + коммунальные платежи + амортизация + реклама + прочие

240000+ 1896000+ 372000+ 49960+120000+ 189996+ 30000+ 80000=3420956

Р=( C*D)/(D-V)

где Р - точка безубыточности

V -переменные затраты

С - постоянные затраты

D - выручка (доход)

Выручка за 2013 год равняется 6060132 рублям

Р=5001675

Предприятие при выручке 5001675 рублей в год не имеет прибыли, но и не несет убытков.

Рассчитаем запас финансовой прочности (ЗФП). ЗПФ показывает, какое минимальное снижение объема производства предприятие может допустить, чтобы не стать убыточным. Чем выше запас финансовой прочности, тем ниже предпринимательский риск.

F - запас финансовой прочности F=D-P

F%=(D-Р)/D * 1 00

F=1058457

F%= 17,4859%

Таким образом, предприятие может снизить объем производства на 17,48% и не быть убыточным.

Построим график точки безубыточности на третий год жизни нашего проекта, из расчета, что за третий год на предприятии пройдет бурение и сверление 276 объектов. (усредненная стоимость бурения одного объекта = 21957 рублей) (рисунок 3)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Графический расчет точки безубыточности

Из графика видно, что предприятие становится безубыточным в случае бурения 228 объектов в год. При средней цене обслуживания 21957 рублей это составит 5006196 рублей в год

Таким образом, в динамичной внешней экономической и социально-политической среде деятельности организации, достижение долгосрочных положительных результатов невозможно без постоянного обновления применяемых технологических, управленческих и заготовительно-сбытовых процессов, ассортимента продукции (товаров, услуг) и поиска новых рыночных возможностей (освоения новых сегментов рынка).

Основные факторы, вызывающие необходимость осуществления инновационных процессов, - научно-технический прогресс, создание новых, более эффективных технологий, развитие инфраструктуры, в том числе информационной, и изменение предпочтений потребителей, ведущие к сдвигам структуры спроса и возникновению новых рынков сбыта, новых методов управления и организации производства и труда. Таким образом, инновации представляют собой изменения функционирования организации как системы, вызванные необходимостью достижения ее стратегических целей в условиях меняющейся внешней среды.

Проект имеет положительный NPV = 1724469, при ставке дисконтирования 20%, что указывает на привлекательность проекта.

Запас финансовой прочности составил F%= 17,4859%. Индекс рентабельности PI= 2,0027.

Внутренний коэффициент эффективности IRR= 55,53855.

На третий год жизни проекта определена точка безубыточности - 5001675 рублей в год, т.е. при данной выручке предприятие не имеет убытков, но и не несет прибыли (что составляет приблизительно бурение 228 объектов в год.

Полученные значения указывают на привлекательность проекта.

Заключение

Таким образом, инновация есть реализованный на рынке результат, полученный от вложения капитала в новый продукт или операцию (технологию, процесс). При реализации инновации, предложенной к продаже, происходит обмен «деньги-инновация».

Важным условием осуществимости инновационного проекта является выбор надежной базы прогнозирования и анализа новшества и привлечение к участию в проекте команды специалистов профессионалов высокого класса, высококвалифицированных исполнителей, ответственных учредителей и кредиторов, заинтересованных в успехе реализации всех этапов нововведения.

Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией фирмы. Оно должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут возникать проблемы различного рода. Например, фирма ориентирована на получение краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли. Вместе с тем новшества, являющиеся результатом научных исследований и разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени, следовательно, понадобится не один год, прежде чем новшество начнет приносить прибыль. У каждой инновации свой цикл подготовки и реализации, множество альтернативных подходов, различные возможности регулирования.

Объектом исследования в данной работе было ООО «Аргон» предоставляет услуги по алмазной резке, алмазному сверлению (бурению), разрушению гидравликой различных строительных конструкций. Основной специализацией фирмы являются - демонтажные работы по быстрому и высокотехнологичному разрушению бетонных и железобетонных конструкций любого размера и объема, разрушение кирпичных, монолитных стен и перекрытий, фундаментов с использованием специальных алмазных и гидравлических инструментов.

ООО «Аргон» в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.

По итогам анализа было обоснована необходимость технического перевооружения в 2011 году. Причинами являются - значительный износ имеющегося оборудования и развитием производственно-технических возможностей предприятия.

Выбор оборудования для технического перевооружения обоснован. Все планируемое к приобретению оборудование окупается в нормативные сроки.

На настоящий момент предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и платежеспособностью, эффективно использует заемные средства и характеризуется высокой доходностью производственной деятельности (S (х) = 0; 1; 1). Однако, если в состав запасов и затрат включить расходы по реализации стратегий инновационного развития, то ситуация может несколько измениться.

Список использованных источников и литературы

инновационный стратегия проект

1. Анышин В. М., Филин С. А. Менеджмент инвестиций и инноваций в малом и венчурном бизнесе. Учебное пособие- М.: «Анкис», 2003, 360с

2. Инновационная и инвестиционная политика фирмы: Учебное пособие/ П. А. Березина, М. М, Волкова, Л. С. Исаков; Балтийский государственный технический университет. СПБ., 1998 39с.

3. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник; 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001

4. Инновационный менеджмент: Учебник / Медынский В.Г.-М.: ИНФРА-М,2005.Стр. 5-53

5. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / Морозов Ю.П.. М.: ЮНИТИ, 2000. Стр. 15-27

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.М. Хотяшева.-Спб.: Питер, 2005. Стр. 201-211

7. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильинова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой.-2-е изд., перераб и доп.- М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.Стр. 3-8

8. Петрович И.М. Атаманчук Р.П. Производственная мощность и экономика предприятия. - М., 2000.

9. Промышленная логистика. Логистико-ориентированное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде/И. Н. Омельченко, А.А. Колобов, А.Ю. Ермаков, А.В. Киреев; Под ред. А.А. Колобова. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1997.