Проведем анализ динамики финансовых показателей предприятия, характеризующих его платежеспособность, деловую активность и рентабельность (таблица 2).

Таблица 2. Финансовые показатели ООО "Брянсксбыт"

Показатели	2003 г	2004 г	2005 г	2005 г в % к 2003 г
Коэффициент текущей ликвидности	1,84	0,94	0,96	52
Коэффициент быстрой ликвидности	0,43	0,22	0,3	70
Коэффициент срочной ликвидности	-	-	0,01	-
Коэффициент маневренности оборотного капитала	-	-	0,01	-
Затраты на 100 руб. товарной продукции, руб.	98,5	95,8	96,5	98
Коэффициент оборачивае-мости текущих активов	2,4	2,9	2,1	88
Рентабельность продаж, %	0,65	2	1,8	280
Рентабельность основной деятельности, %	2,6	1,2	1,2	46

По результатам анализа финансового состояния ООО "Брянсксбыт" можно сделать следующие выводы.

Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую платежеспособность предприятия по своим краткосрочным обязательствам, за исследуемый период снизился на 48 % и составил 0,96, что значительно ниже нормативного значения (2). По данному критерию уровень платежеспособности предприятия является неудовлетворительным.

Промежуточный показатель покрытия, характеризующий способность предприятия погашать свои обязательства за счет денежных средств и дебиторской задолженности, в исследуемом периоде (2005 - 2007 гг) также снизился - на 30 %

Коэффициенты абсолютной ликвидности и маневренности оборотного капитала находятся на нижнем уровне 0,01.

Затраты на 100 рублей товарной продукции незначительно снизились (на 2 %), что является положительной тенденцией.

Деловая активность предприятия снизилась, о чем свидетельствует понижение значения коэффициента оборачиваемости на 12 % за два года.

Предприятие работает рентабельно, однако уровень рентабельности продаж и рентабельности основной деятельности остается достаточно низким.

Итак, руководству предприятия необходимо направить усилия на восстановление нормального уровня платежеспособности предприятия, а также обратить внимание на повышение рентабельности и деловой активности фирмы.

2.3 Производственно-коммерческий и кадровый потенциал предприятия

ООО "Брянсксбыт" состоит из нескольких основных производственных подразделений, в которых большой удельный вес составляет металлопродукция.

В таблице 3 приведены показатели обеспеченности предприятия основными производственными фондами и эффективность их использования.

Таблица 3. Обеспеченность предприятия основными производственными средствами и эффективность их использования

Показатели	2003	2004	2005	2005/2003 (%)
Объем выручки от реализации продукции, тыс.руб.	265460	325820	371046	140
Среднегодовая стоимость основных псредств, тыс.руб.	1660	1695	2041	123
Среднесписочная численность работающих, человек.	96	98	105	107
Фондовооруженность, тыс.руб.	17,3	17,3	19,4	112
Фондоотдача, тыс.руб	160	192,2	181,8	114
Фондоемкость, руб	6	5	5,5	92

Из данной таблицы видно, что в течении исследуемого периода показатели, которые характеризуют обеспеченность предприятия основными производственными средствами изменялись. Объем выручки от реализации продукции увеличился на 40%, что может свидетельствовать об увеличении производственно-коммерческой активности компании. При этом среднегодовая стоимость основных производственных фондов к 2005 г возросла на 23 %. Происходят постоянные изменения в численности персонала: если в 2005 г среднесписочная численность работающих составляла 96 человек, то к 2006 г она стала составлять 105 человек. Значительные изменения произошли в показателях фондовооруженности, фондоемкости. При этом положительными тенденциями в функционировании предприятия являются:

- рост фондовооруженности на 12 %;

- увеличение фондоотдачи на 14 %;

- снижение фондоемкости товарной продукции на 8 %.

Однако компания не останавливается на достигнутом. На будущее рассчитан ряд проектов, реализация которых уже началась. В планах глобальная реконструкция территории базы, придание более современного вида, перепланировка складских помещений. В планах предприятия также предоставление услуг населению по обработке и изготовлению изделий из металла. Для этих целей будут приобретены необходимое оборудование и станки.

Планируется организация производства, способного выполнить как простейшие операции по нарезке уголков и труб, так и более сложные заказы, например, изготовление систем водопровода, канализации, ограждений, подготовка металлических изделий в размерах по заявке, оформление торговых павильонов, остановок общественного транспорта. Заказчик сможет выбрать материал по вкусу, предложить свой эскиз или воспользоваться нашими разработками.

Открытие магазина, производственных подразделений, реконструкция складских помещений, увеличение объемов работ потребуют привлечения новых рабочих рук.

Предприятие имеет возможность расширения производства и реализации продукции, так как производственные мощности и складские помещения загружены не более чем на 60 %. Однако для развития предприятия необходим также сильный кадровый потенциал.

В таблице 4 приведены данные по обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Таблица 4. Обеспеченность ООО "Брянсксбыт" трудовыми ресурсами

Показатели	2003 г	2004 г	2005 г	2005 г к 2004 г, %
Численность, чел., в том числе:	96	98	105	107
Административно-управленческий персонал	34	35	38	112
Производственно-коммерческий персонал	62	63	67	108
Степень заполнения штатных единиц, %	95	95	97	102
Текучесть кадров, %	17	21	20	118
Произведено готовой продукции на 1 работника, тыс.руб.	2740,8	3282,7	3500	128
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	6819,8	8048,5	10010,7	147
Средняя зарплата, руб.	5920	6844	7945	134

На предприятии существует отдел кадров, однако в его функции входит преимущественно оформление кадровой документации.

Слабым местом предприятия является очень низкий уровень системы мотивации сотрудников и высокая текучесть квалифицированных работников, что значительно тормозит дальнейшее развитие предприятия

2.4 Характеристика продукции и конкурентные преимущества ООО "Брянсксбыт"

ООО «Брянсксбыт» - надежный поставщик широкого cпектра сортового и листового металлопроката, кабельной и светотехнической продукции, метизов, строительных и отделочных материалов. Работает на Брянском рынке в составе группы компаний “Металлоинвестмаркет" с ноября 2000 года.

Основные партнеры: ОАО “Новолипецкий металлургическмй комбинат”, ОАО “Северсталь”, ОАО “Магнитогорский металлургический комбинат”, ОАО “НТМК”, Челябинский трубопрокатный завод ...

Тринадцатилетний опыт головной компании на рынке металлопроката позволил в короткие сроки присутствия на рынке завоевать доверие более чем 100 крупных компаний и получить репутацию надежного партнера в области поставок металлопроката. В число наших клиентов входят крупнейшие предприятия строительства, промышленности и других отраслей.

Качество и оперативность исполнения заказов гарантируется отлаженной системой отгрузки и оформления заказов.

Высокая квалификация и профессионализм персонала компании, а также мощное управленческое звено позволяют достичь стабильных партнерских отношений с клиентами компании, оперативно решать возникающие проблемы и постоянно совершенствовать условия работы.

Среди основных видов продукции, реализуемой ООО «Брянсксбыт» на рынке брянской области, можно отнести следующие:

ПЛОСКИЙ ПРОКАТ: листы горячекатаные и низколегированные, холоднокатаные, лист и рулоны оцинкованные, листы рифленые…

Сортовой прокат: уголок горячекатаный, швеллер горячекатаный, квадрат, полоса стальная…

Трубы стальные: водогазопроводные, электросварные спиралешовные и прямошовные, профильные квадратные, профильные прямоугольные…

Кабель: силовой, телефонный, сигнальный, установочный, контрольный… Светотехника и электрооборудование: светильники электроустановочные изделия, силовое электрооборудование …

Метизная продукция: сетка сварная арматурная, проволока ВР диаметром от 4 до 6 мм… Строительные и отделосные материалы:: ламинированный паркет, панели МДФ, ПВХ, строительные смеси, гипсокартон, двери (МДФ, массив), краски …

Имеется практически весь ассортимент металлопроката: листы, уголки, швеллеры, трубы, круги, арматура и т.д. Сейчас у нас на базе не только электротехническая продукция, но и весь металлопрокат надежно спрятаны от непогоды в крытых складах. В итоге подверженный коррозии металл реализуется потребителю в том виде, в котором он вышел из цехов предприятий. Именно это и привлекает потребителей не только Брянской области, но и других регионов.

Второе место по объемам продаж занимает кабельная продукция, которой постоянно в наличии не менее 500 наименований. Около 1000 видов электротехнической продукции - от выключателей до электродвигателей и трансформаторов, промышленные светильники и домашние люстры, лампочки любой мощности. У нас имеется широкий ассортимент метизов, цены на которые в ближайшее время будут не выше отпускных цен заводов-изготовителей. Организация работает и под заказ, имеет возможность подготовить к обозначенному потребителем сроку требуемое количество товаров.

Весь коллектив работает над минимизацией по обслуживанию клиентов, сокращению сроков на оформление документов и загрузку автотранспорта. Все виды работ выполняют высококвалифицированные специалисты, которые своей главной задачей видят удовлетворение запросов потребителя.

Качество всей продукции, реализуемой ООО «Брянсксбыт», подтверждается сертификатами качества на каждую партию товара.

Конкурентные преимущества:

1. Отгрузка металла производится с базы в Брянске.

2. Вся продукция хранится в крытых специализированных складах, что надежно укрывает её от непогоды.

3. База оснащена кранами грузоподъёмностью по 20 тн. Производится постоянный контроль весов согласно ГОСТу.

4. Погрузка в открытые машины производится бесплатно.

5. Отпускается любое количество металла, в том числе массой меньше тонны.

6. Наличие железнодорожных подъездных путей на базе, большие партии отгружаются в вагоны.

7. При отпуске металла оформление документов производится на месте.

8. Весь товар сертифицирован.

9. Возможна резка металла по размерам заказчика.

10. Компания оказывает услуги по доставке металлопроката собственным автотранспортом.

11. Загрузка металла производится быстро и без задержек.

12. На базе работает высококвалифицированный и специально обученный персонал.

13. Осуществляется таможенное оформление поставок в страны ближнего зарубежья.

14. Предоставляются товарные кредиты постоянным клиентам

15. Осуществляется индивидуальный подход к каждому клиенту.

16. Осуществляем прямые вагонные поставки с заводов-изотовителей на реквизиты клиента.

17. Работаем с любой формой оплаты (при наличном расчёте с юридическими лицами выдаётся полный пакет документов с договором и кассовым чеком).

18. Постоянно расширяющийся список поставщиков металла.

19. Постоянное улучшение условий поставки металла клиентам.

20. Все процессы в фирме проходят в соответствии с лозунгом "Клиент всегда прав!".

21. Не конкурирование на рынке металла, а сотрудничество с конкурентами.

22. Готовность оказывать благотворительную помощь и поддержку нуждающимся.

23. Организация прямой поставки крупных заказов от производителей.

24. Выделение клиенту персонального менеджера, который, согласно заключенному договору, составляет планы поставок, просчитывает график работы и предоставляет необходимые документы.

26. Организация прямой поставки крупных заказов от производителей.

27. Выделение клиенту персонального менеджера, который, согласно заключенному договору, составляет планы поставок, просчитывает график работы и предоставляет необходимые документы.

28. Предоставление идеального сервиса в обслуживании.

Данные конкурентные преимущества дают возможность укрепления позиций ООО "Брянсксбыт" на рынке и увеличения своей доли на рынке по основной продукции.

2.5 Анализ внешней среды ООО "Брянсксбыт"

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ среды считается исходным пунктом в процессе стратегического планирования, так как он дает информацию для создания или изменения миссии, определения целей фирмы и выработки стратегий.

Анализ включает изучение:

ь внешней среды косвенного воздействия (макросреды);

ь внешней среды прямого воздействия (непосредственного окружения);

ь внутренней среды фирмы.

Анализ среды косвенного воздействия

Проведем анализ макросреды с помощью принятого в мире стандарта PESTЕ:

Политические и правовые факторы

Экономическая стабильность в стране помогла правительству начать долгожданные реформы по сокращению налогов, подготовить законопроекты по борьбе с отмыванием денег, бюрократизмом. Но, несмотря на создание и принятие новых законов, многие из них игнорируются, не выполняются, что говорит о плохой действенности правовой системы, незавершенности формирования нормативно-правовой базы применительно к новым экономическим условиям, отсутствии законодательного разграничения предметов ведения между федеральными и региональными органами исполнительной власти и т.д.

Политическое положение Брянской области на сегодняшний день не является устойчивым и благополучным. Многие крупные предприятия города находятся на грани банкротства из-за недостаточного финансирования. В настоящее время действующие законы не в состоянии предотвратить всех потенциальных злоупотреблений в области маркетинга, а новые законы часто бывает нелегко воплотить в жизнь.

Экономические факторы:

Для претворения новых экономических стратегий нужен темп роста ВВП не менее 7%. Процентная ставка российских банков выше, чем за рубежом. НДС снижен с 20% до 18%. Объем инвестиций в основной капитал в России в феврале 2006 года увеличился лишь на 1,7% по сравнению с февралем 2005 года и составил 203,9 млрд. рублей Средняя заработная плата по РФ в 2006 г. составила 180 $, что на 20 % выше показателя предыдущего года. Реальный доход населения увеличился в 2006 г. на 7,1%, что увеличило его покупательную способность. Естественный прирост населения наблюдается лишь в 16 регионах РФ. В 18 происходит снижение населения с темпами более 1% в год. Уровень образованности населения растет, особенно число людей, имеющих высшее образование. Слабо развита инфраструктура: плохие дороги; их необходимо еще 1,5 млн км, что почти в 2 раза больше, чем сейчас, 20% - в режиме перегрузки. Доля транспортных затрат в себестоимости продукции - 15-20% (в европейских странах - 7-8%).

Нашими потребителями являются крупнейшие производственные предприятия, находящиеся преиму щественно в непростом экономическом положении. Во всем мире существует государственное регулирование развития промышленности. Подобные тенденции прослеживаются и в нашей стране. Они тесно связаны с деятельностью Е.М. Примакова на посту как раньше премьер-министра РФ, так и сегодня президента Торгово-промышленной палаты РФ, выступившей с концепцией промышленной политики России. Понимая, что от работы предприятий по производству товаров народного потребления и другой продукции зависит экономическое положение как страны, так и региона, мы оказываем помощь нашим потребителям. А заключается она в том, что мы отпускаем продукцию в кредит, даем отсрочку платежа на срок до 30 дней.

Вывод: В 2005-2006 годах в целом удалось сохранить положительную динамику важнейших показателей развития российской экономики, сформировавшуюся в посткризисный период, и исключить возможность возникновения в ближайшее время финансовой катастрофы. В это же время на мировом рынке произошел рост цен на энергоносители, что способствует выполнению или даже перевыполнению бюджета и при разумной политике правительства ведёт к росту инвестиций в российскую промышленность.

Социальные факторы:

В течение 2004-2005 годов среднегодовая численность населения России уменьшилась на 2,1 млн. человек. Положительный миграционный прирост не компенсирует естественных потерь населения.

Численность населения в трудоспособном возрасте увеличилась с 86,4 млн. в 2002 г. до 88,2 млн. человек в 2005г. Доля лиц старше трудоспособного возраста в общей численности населения достигла в 2005 г. 21%. Численность людей моложе трудоспособного возраста сократилась с 29 млн. человек в 2002г. до 25,4 млн. человек в 2005г.

Период 2003-2005г. с точки зрения трудовых ресурсов и предложения рабочей силы является наиболее благоприятным для социально-экономического развития страны. Особое внимание уделяется эффективности использования рабочей силы, восстановлению мотивационной функции заработной платы, повышению роли государства в регулировании цены рабочей силы, совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнерства и реформированию трудового законодательства.

С каждым годом в России становится все больше людей, имеющих высшее и среднее профессиональное образование. В 2005 году государственными средними специальными учебными заведениями было выпущено на 3,4% специалистов больше, чем в 2003 г. Выпуск ВУЗов увеличился за тот же период на 10,8%.

Технологические и технические факторы:

Компания ООО "Брянсксбыт" должна внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках развития технологий ведения бизнеса оптовых и розничных продаж продукции производственного назначения.

Но поскольку разработка и внедрение новых методов работы являются дорогостоящими, ООО “Брянсксбыт” предпочитает вместо рискованных глобальных нововведений ограничиться незначительным усовершенствованием своих услуг и методов работы. Большие издержки и риск коммерческого провала заставляют ООО “Брянсксбыт” проявлять осторожность при инвестировании в развитие.

Экологические факторы

Россия унаследовала все экологические беды, связанные с бесхозяйственным использованием ресурсов и энергии в СССР. 15% территории России, на которой сосредоточена основная часть населения и производства, находится в неудовлетворительном экологическом состоянии. При этом удельные показатели негативных воздействий на окружающую среду в расчете на душу населения и единицу валового внутреннего продукта в России являются одними из самых высоких в мире.

В последние годы идет постоянное сокращение выбросов в атмосферу вредных веществ от стационарных источников. Существенную роль сыграли новые меры экономического стимулирования и контроля природоохранной деятельности: установление платы за природопользование (за вредные сбросы и выбросы, за размещение отходов), а также усиление материальной ответственности за нарушение природоохранного законодательства.

Вывод: Таким образом видно, что макроокружение ООО “Брянсксбыт” с одной стороны, предоставляет новые возможности для развития рынков металлопродукции и электрооборудования, а с другой стороны - остаётся крайне напряженным (высокий уровень конкуренции, ужесточение требований к ведению бизнеса, усиление контроля со стороны уполномоченных государственных органов, возможность появления новых сильных конкурентов при дальнейшей интеграции России в ВТО, невысокие темпы роста национальной экономики, низкий уровень жизни большинства российского населения).

Проведенный качественный PESTE-анализ определил состояние данных факторов в настоящее время, тенденции развития и степень их изменчивости, скрытые в них возможности и угрозы для компании.

Анализ среды прямого воздействия

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий, имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции развития той отрасли, в которой работает рассматриваемая компания.

Для анализа используется модель пяти сил Портера.

1. Внутриотраслевая конкуренция - соперничество фирм внутри отрасли.

Конкуренты борются за более выгодную позицию в стремлении завоевать большую долю на рынке. Поведение конкурентов ограничивается антимонопольным законодательством России. Каждое предприятие стремится увеличить объем реализации и максимально снизить издержки производства.

ООО "Брянсксбыт" на рынке металов конкурирует с целым рядом фирм.

Кроме того, следует отметить, что цены у всех конкурентов различаются незначительно.

2. Cила влияния поставщика.

Компания имеет постоянных и надежных поставщиков, с которыми у ООО "Брянсксбыт" налажены прочные и стабильные связи. Это эвляется одним из конкурентных преимуществ фирмы.

3. Конкурентная сила потребителей

Угроза со стороны потребителей достаточно реальна для ООО "Брянсксбыт", т.к. количество потребителей на региональном рынке ограничено, и покупатели легко могут найти альтернативную фирму, поэтому предпочтение потребителей в данном случае играет весьма значительную роль.

Угроза также может заключаться в неустойчивом финансовом положении потребителей - коммерческо-производственных предприятий.

4. Угроза со стороны потенциальных конкурентов не слишком высока, т.к. существует множество барьеров для входа на исследуемый рынок:

Эффективный масштаб продаж в отрасли;

Приверженность потребителей к ''старым'', известным компаниям, имеющим сформированный положительный имидж;

Большой объем требуемых инвестиций для бизнеса;

Преимущество ''старых'' фирм на финансовых рынках, их доступ к дешевым источникам финансовых ресурсов, удобным местам расположения офисных центров;

Ужесточение контроля государства в отрасли.

Вывод: С учётом факторов внешней среды прямого воздействия можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее неблагоприятный характер. ООО "Брянсксбыт" входит в группу компаний "Металлоинвест-Маркет", которая функционирует на российском рынке более 10 лет. Предприятие завоевало прочные позиции на рынке сбыта металлопроката, кабельной, электротехнической продукции и метизов. Характерная особенность деятельности предприятия - высокое качество, широкий ассортимент продукции, конкурентоспособные цены и надежное партнерство в бизнесе.

Анализ PESTE - факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для ООО "Брянсксбыт" представляют экономические факторы. В большей степени положительно на предприятие влияет политическая и экономическая обстановка. Предприятию стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы. Технологические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

В наибольшей степени неблагоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и потенциальные конкуренты, со стороны которых имеют место существенные угрозы.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внешние факторы, влияющие на экономику предприятия

Под методом продвижения на рынок мы будем понимать способы, с помощью которых фирма «отвоевывает» себе место на этом рынке. Данное предприятие использует не один, а целый комплекс методов продвижения своей продукции на рынок. Перечислим некоторые из них.

Самый главный из них это ценовая борьба за рынок, т.е. фирма, предлагает товар при покупке его оптом по очень низкой цене. И в результате оптовику выгоднее купить больше по низкой цене, а затем продать по такой же цене что и товар-аналог, но с более крупной оптовой ценой.

Также для продвижения товаров, на какой либо конкретный сегмент рынка используется специально разработанная для этого сегмента рынка рекламная кампания, различные мероприятия по стимуляции сбыта При продвижении товара - предприятие показывает потенциальным потребителям его преимущества по сравнению с другими аналогичными товарами.

На данном этапе ООО «Брянсксбыт» занимается реализацией широкой гаммы металлопродукции, электропродукции, строительных составляющих. инструментов и других товаров главным образом на брянском рынке. Поэтому здесь можно говорить о том, что фирма уже захватила свою долю рынка сбыта.

Прежде всего, необходимо учитывать спрос на данном рынке. Определяя спрос на какой-либо товар, фирма решает вопрос о рентабельности этого рынка. Далее определяется емкость данного, потому что фирма просчитывает, окупится ли переориентирование производства на данный рынок или нет.

Так же фирме необходимо определиться со своими потенциальными конкурентными позициями на данном рынке и с позициями конкурентов на данном рынке. Необходимо также определиться и с путями достижения конкурентных преимуществ на данном рынке.

При выборе рынка необходимо руководствоваться и «возрастом» рынка. Потому что, если для фирмы это товар-новинка, а для конкурента уже рынок, не приносящий дохода (устаревший рынок), то на него и не стоит выходить. При определении критерия выхода на рынок необходимо руководствоваться и таким фактором как наличие достаточных мощностей и капиталов для производства своей продукции и захвата доли рынка.

Любую маркетинговую стратегию можно рассматривать с разных точек зрения. Нельзя однозначно сказать, что что-то плохо, а что-то хорошо. Здесь необходимо учитывать состояние данного рынка в настоящий момент и прогнозировать его изменение, а значит, и изменять маркетинговую стратегию. Т.е. предприятие не должно замыкаться на какой либо определенной маркетинговой стратегии.

Выбранная компанией текущая маркетинговая стратегия для данного момента имеет свои преимущества и недостатки. Попытаемся выявить их.

Основное достоинство данной маркетинговой стратегии заключается в ее гибкости, т.е. предприятие оперативно реагирует на коньюктурные изменения рынка.

К достоинствам так же можно отнести широкую ассортиментную политику, проводимую компанией, т.е. компания не специализируется на каком либо одном виде товара, а выпускает большой ассортимент.

По оценкам специалистов по сбыту ООО "Брянсксбыт", спрос на продукцию предприятия не удовлетворен и емкость рынка дает возможность предприятию увеличить объемы производства и реализации своей продукции до 30 %.

2.6 SWOT - анализ предприятия, определение стратегии и целей развития

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT - анализ.

SWOT - анализ - оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ среды предприятия осуществляется с целью:

1. - выявления в ее потенциале силы

2. - выявление в ее потенциале слабости

3. - установление возможностей, предоставляемых организации ее внешней средой

4. - выявление угроз для организации со стороны внешней среды.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые не чувствительны к такому управлению. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для осуществления процесса стратегического планирования, представляющего собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих перспективных целей.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Поэтому для успешного применения SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить их с точки зрения того, какое влияние они оказывают, сколь важным для нее является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для ООО «Брянсксбыт» наиболее существенными являются угрозы, связанные с нестабильностью цен на ресурсы: горюче-смазочные материалы, электроэнергию, газ, запасные части и комплектующие изделия, колебания цен на продукцию со стороны поставщиков, возможность появления новых сильных конкурентов.

Таблица 5. Матрица SWOT - анализа ООО «Брянсксбыт»

Возможности: Увеличение спроса в результате увеличение производственных мощностей промышленными предприятиями и малым бизнесом. Ослабление позиций со стороны конкурентов. Стабильность налоговых ставок по упрощенной системе налогообложения. Емкий рынок товаров и услуг, возможности роста объемов продаж. Реформы жилищно-коммунального хозяйства и планируемый рост темпов строительства жилья увеличить потребность в товарах фирмы	Угрозы: Рост цен на материалы и энергоносители. Ухудшение демографической ситуации в России (и особенно в Брянской области). Снижение реального уровня жиз-ни населения Брянской области. Трудность в налаживании пос-тоянных связей с поставщиками и покупателями продукции. Высокие ставки по кредитам. Высокие цены на запасные части и комплектующие изделия на оборудование и автомашины. Возможность появления новых сильных конкурентов. Финансовая неустойчивость поставщиков и оптовых потребителей
Сильные стороны: Широкий ассортимент продукции. Достаточно квалифицированные кадры Хорошо отлаженный процесс осуществления торговой деятельности. Расширение торговых мощностей в перспективе. Хорошее техническое состояние оборудования. Достаточная известность. Упорядоченная структура предприятия.	Слабые стороны: Неэффективная система мотивации персонала. Трудности в достижении поставленных целей Высокая текучесть кадров Периоды колебания покупательского предпочтения. Недостаточный уровень маркетингового опыта. Нестабильность цен на закупаемое сырье у поставщиков. Недостаточный уровень качества обслуживания клиентов Слабая система анализа рынка и продвижения продукции

Метод SWOT - анализа выявил некоторые характеристики текущего состояния ООО «Брянсксбыт», оказывающие негативное влияние на эффективность его деятельности, именно данный метод позволяет определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

С целью повышения эффективности торговой деятельности ООО «Брянсксбыт», необходимо ориентироваться на подход, связанный с усилением доли на рынке, в полной мере используя экономию на масштабе закупок и продаж, большее внимание следует уделить подбору сети поставщиков, находящихся на небольшом расстоянии по территориальной удаленности и налаживании с ними долгосрочных связей, приобретение продукции крупными партиями, где цены наиболее низки.

В ходе анализа выявлено, что изучаемое предприятие располагает значительным производственно-коммерческим потенциалом: это и площади складских помещений, и складское и производственное оборудование, достаточные трудовые ресурсы и технические средства, налаженная технология. Необходимо не только обеспечить максимальное и эффективное его использование, но и обеспечить получение дополнительных средств с целью вложения их в расширение как оптовой, так и развитие собственной розничной торговли.

С другой стороны, анализ конкурентной ситуации показал, что рынок продукции, на котором работает предприятие, не насыщен и у ООО "Брянсксбыт" есть возможность практически без конкурентной борьбы значительно (до 30 %) увеличить объемы производства и сбыта продукции.

В связи с вышеизложенным, предприятию целесообразно принять стратегию роста и увеличения доли на рынке.

Основная цель предприятия на 2007 год - повышение объема продаж продукции на 20 %.

С учетом наличия резервных производственных мощностей, складских помещений и автотранспорта, основным препятствием развитию предприятия является практически отсутствие системы мотивации сотрудников. Поэтому необходимо более детально рассмотреть используемые на предприятии способы стимулирования работников и и предложить меры по совершенствованию мотивации сотрудников всех категорий в достижении высоких результатов.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала

3.1 Анализ существующей системы мотивации и постановка целей ее совершенствования

Характер деятельности предприятия ООО "Брянсксбыт" - деятельность по приобретению, переработке и реализации на рынке металлопродукции -обусловливает высокий уровень зависимости достигаемых результатов производственно-коммерческой деятельности от степени мотивации сотрудников на эти результаты.

Основной общекорпоративной целью предприятия в 2007 году является повышение объемов реализации продукции и прибыли на 20 % с использованием имеющихся резервов мощностей и производительности труда. Учитывая существующую непокрытую потребность рынка и отсутствие необходимости дополнительных маркетинговых затрат, основным условием достижения этой цели является высокий уровень мотивации сотрудников к ее достижению.

В то же время, результаты SWOT-анализа и исследования внутренней среды предприятия, проведенного в разделе 2, свидетельствуют о том, что мотивация персонала является одним из наиболее слабых мест компании, тормозящим ее дальнейшее развитие.

Рассмотрим более детально существующую систему мотивации работников ООО "Брянсксбыт". При этом все инструменты мотивации сотрудников целесообразно разделить на две традиционные группы - элементы материальной мотивации (главным образом денежное вознаграждение труда) и элементы нематериальной мотивации (не денежное вознаграждение труда). В таблице 6 приведены данные по анализу мотивационных инструментов для различных категорий сотрудников предприятия, начиная от вспомогательных рабочих и заканчивая высшим руководством.

Таблица 6. Мотивационные инструменты управления результативностью трудовой деятельности в ООО "Брянсксбыт"

Категория персонала	Элементы материального вознаграждения	Элементы нематериального стимулирования
Руководители высшего и среднего звена	Должностной оклад, премия по результатам работы	Престижность занимаемой должности
Менеджеры по коммерческой работе	Комиссионное вознаграждение	-
Производственные менеджеры	Должностной оклад, премия за выполнение плана	-
Основные производственные рабочие	Сдельная заработная плата	-
Вспомогательные рабочие	Тарифная ставка	-

Таким образом, по большинству категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточным. Более того, система материального вознаграждения имеет слабую мотивировочную составляющую, так как недостаточно внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. Так, в 2005 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы сотрудников ООО "Брянсксбыт" в целом составила всего 14 %, что явно недостаточно для мотивации труда.

Рассмотрим также эффективность существующей системы мотивации с позиций удовлетворения основных потребностей сотрудников, воспользовавшись подходом, изложенным в содержательной теории мотивации Альдерфера.

Согласно этому подходу, процесс удовлетворения потребностей сотрудников будем рассматривать на трех уровнях:

1) потребности существования (existence) - физиологические и иные материальные потребности человека;

2) потребности родственности (relatedness) - потребности человека в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке;

3) потребности роста (growth) - потребности развития и саморазвития личности.

Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающееся на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности более низкого уровня.

Индивиды склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей. Это допущение увеличивает возможность менеджера к мотивации работников.

При экспертной оценке мотивации сотрудников будем основываться на исследовании существующей системы мотивации на предприятии, в частности - уровня заработной платы данной категории работников по отношению к средней заработной плате в Брянской области, организации корпоративного общения, развития персонала, участия его в принятии решений.

Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ООО "Брянсксбыт" по пятнадцати бальной шкале приведена в таблице 7.

Таблица 7. Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ООО "Брянсксбыт"

Категория персонала	Потребность в существовании	Потребность в родственности	Потребность в росте	Интег-ральная оценка
Руководители высшего и среднего звена	Высокая (5)	Средняя (3)	Средняя (3)	0,73
Менеджеры по коммерческой работе	Выше средней (4)	Ниже средней (2)	Средняя (3)	0,6
Производственные менеджеры	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,33
Основные производственные рабочие	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,33
Вспомогательные рабочие	Низкая (1)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,2

Таким образом, мы видим, что у всех категорий сотрудников ООО "Брянсксбыт" имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников.

Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация).

Производственные менеджеры и рабочие, имея средний размер оплаты труда, практически лишены доступа к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по развитию фирмы. Для этих категорий работников возможности развития и карьерного роста неясны и сомнительны. Недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом характерен для категории вспомогательных рабочих, чья эффективная работа необходима для обеспечения деятельности всех подразделений компании.

Необходимо отметить, что для последних трех категорий сотрудников характерна высокая текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а с другой - негативно сказывается кадровом потенциале компании и достижении ее целей.

В связи с этим, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования труда сотрудников.

3.2 Совершенствование материальной составляющей мотивации сотрудников

Очевидно, что в ООО «Брянсксбыт» не в полной мере реализованы возможности материального стимулирования сотрудников, в то время как в российских условиях оно сохраняет наибольшую значимость для сотрудников.

Важную мотивационную функцию в материальном вознаграждении, помимо основной заработной платы, выполняет система дополнительных выплат и прежде всего премиальных надбавок.

В таблице 8 приведены предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять.

Таблица 8. Предложения по премиальным надбавкам к основной заработной плате по категориям работников ООО "Брянсксбыт"

Категория работников	Премиальные надбавки	Показатели
Руководители высшего и среднего звена	40 % от должностного оклада	Выполнение плана по прибыли
Менеджеры по коммерческой работе	20 % от основной заработной платы	Выполнение плана по реализации
Производственные менеджеры	40 % от основной заработной платы	Выполнение плана по производству
Основные производственные рабочие	20 % от основной заработной платы	Выполнение плана по производству
Вспомогательные рабочие	40 % от основной заработной платы	Выполнение плана по производству

В результате принятия предложенных мероприятий общий фонд оплаты труда по компании претерпит существенную реструктуризацию: доля премиальной составляющей в заработной плате при выполнении всех показателей увеличится с 14 % до 34 %. Это позволит значительно усилить мотивирующую функцию материального вознаграждения.

Важным является также тот факт, что все показатели, по которым предлагается определять назначение премии, четко увязаны с достижением корпоративных целей, а значит, денежное вознаграждение будет способствовать достижению целей организации.

На рис. 2 показано изменение структуры денежного вознаграждения сотрудников ООО "Брянсксбыт" в сторону усиления его мотивировочной составляющей (премиальной надбавки).

Размещено на http://www.allbest.ru/

26

Размещено на http://www.allbest.ru/

26

Рис. 2. Существующая и предлагаемая структура денежного вознаграждения сотрудников в ООО "Брянсксбыт"

Кроме того, предлагается ввести систему предоставления ссуд на льготной основе на получение высшего образования для сотрудников, успешно проработавших на предприятии более 3 лет.

Беспроцентная ссуда предоставляется сотрудникам в случае, если в отчетном периоде (году) предприятие отработало более успешно, чем запланировано, то есть перевыполнены цели по объемам реализации и прибыли. Финансирование - из прибыли предприятия.

Таким образом, предлагаемая корректировка системы материального вознаграждения будет способствовать:

- повышению степени удовлетворения материальных потребностей сотрудников;

- повышения стремления и заинтересованности сотрудников в достижении общекорпоративных целей;

- обеспечение возможности удовлетворения потребностей сотрудников в личностном развитии и росте;

- развитию кадрового потенциала предприятия.

3.3 Разработка предложений по нематериальному стимулированию сотрудников

Как показал проведенный анализ мотивационных механизмов, используемых в ООО «Брянсксбыт», на предприятии практически полностью отсутствует нематериальная мотивация труда сотрудников всех категорий.

Вместе с тем, материальные меры не способны в полной мере удовлетворить все личностные потребности персонала, поэтому исходя из результатов проведенного анализа, разработаем инструменты нематериального стимулирования работников. При этом целью в данном случае является дать возможность сотрудникам удовлетворить потребности главным образом в родственности (общение, причастность), а также в росте (личностное развитие, повышение по службе, самоактуализация).

В таблице 9 приведены предложения по внедрению нематериального стимулирования сотрудников ООО "Брянсксбыт".

Таблица 9. Предлагаемые элементы нематериального стимулирования сотрудников ООО "Брянсксбыт"

Инструменты нематериальной мотивации	Достигаемый результат
Организация корпоративных мероприятий	Удовлетворение потребности родственности (общение, признание, причастность) и повышение приверженности компании, развитие корпоративной культуры
Создание более комфортных условий труда	Повышение удовлетворенности процессом труда (внутренне вознаграждение)
Внедрение системы кадрового резерва	Удовлетворение потребности сотрудников в карьерном росте, самоактуализации
Создавать на рабочих местах обстановку единой команды, внедрить систему командного первенства	Повышение сплоченности, удовлетворение потребности родственности, самовыражения, осознание работниками значимости своего вклада в общее дело
Предоставление льгот для отдыха, лечения, спорта при успешной работе компании	Повышение степени удовлетворения потребности в существовании и корпоративном общении
Поддерживать и поощрять обучение и переподготовку	Удовлетворение потребности в росте, личностном развитии, развитие кадрового потенциала организации
Проводить периодические совещания с подчиненными, обеспечив участие сотрудников в принятии решений	Повышение стремления к достижению корпоративных целей, осознания значимости своего вклада сотрудниками их причастности к интересам компании, обеспечение самовыражения и самореализации

Целью внедрения предложенных рекомендаций является:

- повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в существовании как за счет роста заработной платы при достижении целей фирмы, так и за счет получение более свободного доступа к качественному лечению, отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий;

- повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в родственности как за счет повышения возможности к корпоративному общению, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения сотрудников в процессы выработки совместных решений;

- повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах компании;

- повышение сплоченности коллектива;

- повышение приверженности сотрудников фирме, стремления к достижению общекорпоративных целей;

- развитие кадрового потенциала.

В таблице 10 приведены прогнозируемые результаты изменения степени удовлетворенности различных уровней потребностей сотрудников организации после внедрения предложенных рекомендаций.

Предоставление возможности наиболее полного удовлетворения потребностей сотрудников в процессе труда является основной задачей и показателем эффективности любой системы мотивации, так как значительно повышает качество выполнения трудовых функций и результативность труда, а также обеспечивает более высокое качество жизни сотрудников и возможности для их личностного развития.

Табл. 10. Степень удовлетворенности трудом сотрудников после оптимизации системы мотивации

Категория персонала	Потребность в существовании	Потребность в родственности	Потребность в росте	Интег-ральная оценка
Руководители высшего и среднего звена	Высокая (5)	Выше средней (4)	Высокая (5)	0,93
Менеджеры по коммерческой работе	Выше средней (4)	Высокая (5)	Высокая (5)	0,93
Производственные менеджеры	Выше средней (4)	Средняя (3)	Выше средней (4)	0,73
Основные производственные рабочие	Выше средней (4)	Средняя (3)	Средняя (3)	0,67
Вспомогательные рабочие	Средняя (3)	Средняя (3)	Средняя (3)	0,6

Таким образом, мы видим, что по всем категориям сотрудников ООО "Брянсксбыт" в результате совершенствования системы мотивации следует ожидать повышения степени удовлетворения потребностей в существовании и особенно в родственности и росте. Это способствует более высокому уровню общей удовлетворенности сотрудников своим трудом, а значит - повышению его качества и результативности.

3.4 Эффективность предложений по совершенствованию системы мотивации

Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации обусловлена тем, что предложенные меры нацелены на повышение удовлетворенности трудом сотрудников, повышением сплоченности и стремления к достижению высоких результатов деятельности компании. Учитывая резервы производственных мощностей и емкости рынка, обеспечение высокой мотивации сотрудников в повышении корпоративной эффективности является основным и необходимым условием достижения поставленной цели на 2007 год - повышение объема реализации продукции и прибыли на 20 % по отношению к уровню соответствующих показателей в 2005 году.

При определении прогнозируемого экономического эффекта необходимо также учесть, что финансирование части мероприятий, требующей расходов, планируется из прибыли предприятия в объеме 20 % от планируемого роста прибыли.

Исходные данные для расчета экономической эффективности:

Объем реализации в 2005 году - 371046 тыс. руб.

Прибыль от продаж в 2005 г - 6681 тыс.руб.

Прогнозируемое увеличение прибыли от продаж - 20 %

Затраты на совершенствование мотивации - 15 % от величины прироста прибыли при повышении объемов реализации.

Прогнозируемый экономический эффект в 2007 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (П) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):

Э = П - З = 0,2 6681 - 0,15 0,2 6681 = 1135,8 тыс. руб.

Необходимо отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности компании.

Кроме того, предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности фирмы благодаря: