Процесс и методы управления организацией

нормальное, построенное на выполнении принципов общественной морали, допускающее отклонения и недостатки, признающее диалектическое единство добра и зла, власти и денег. В зоне нормального поведения находится большая часть общества и трудового коллектива;

аморальное поведение свойственно людям, постоянно нарушающим моральный кодекс общества. Личные интересы, мотивы и потребности люди данного типа ставят выше сложившихся норм в социальной группе, они не чувствуют угрызений совести при нарушении закона и религиозных заповедей. Аморальное поведение свойственно отсталой части трудового коллектива (пьяницам, бездельникам, прогульщикам, бракоделам), которые со временем переходят в преступную среду или пополняют ряды изгоев общества («бомжей»)

«дьявольское», т.е. абсолютно аморальное, противоправное и противоречащее закону, исключающее соблюдение общественной морали, противостоящее «ангельскому» поведению. В религии хорошо описаны образы дьявола (сатаны и черта). Такое поведение демонстрируют некоторые представители преступного мира (убийцы, насильники).

Классификация людей по приведенным выше формам поведения позволяет правильно подобрать способы психологического воздействия (табл. 1).

Поведение	Способы воздействия
«Ангельское»	Подражание, совет, просьба, похвала, комплимент
Высокоморальное	Подражание, побуждение, совет, просьба, похвала, намек
Нормальное	Внушение, вовлечение, убеждение, побуждение, похвала, просьба, порицание, плацебо, метод Сократа
Аморальное	Принуждение, осуждение, убеждение, требование, внушение, «взрыв»
«Дьявольское»	Принуждение, осуждение, наказание, «взрыв», запрещение

Табл. 1. Поведение и способы воздействия.

Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям. [6]

Примером социально-психологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.

Владелец малого бизнеса может сохранить своих работников и сделать их довольными, например, создав благоприятную рабочую обстановку. Следует продумать, достаточны ли отопление, вентиляция, освещение? Работники будут недовольны, если они должны работать в жарком, душном помещении. Также необходимо подумать о планировке помещения: имеет ли каждый работник своё собственное рабочее место, является ли оборудование офиса современным и лёгким в эксплуатации, могут ли работники удобно сидеть за своими столами на стульях, которые не будут вызывать болей в спине и т.д. Особенно надо подумать о рабочей обстановке, если на предприятии работают инвалиды. Для слепых и слабовидящих работников необходимо, чтобы коридоры и проходы не имели препятствий. Для работников с ослабленным зрением письменные документы должны быть увеличе-ны с помощью ксерокса, любые знаки и объявления написаны ясно и четко.

Глухие или слабослышащие работники будут рады использованию такого оборудования, как мигающие лампочки, наушники или усилители. Для работников, которые ходят с трудом или прикованы к креслам-каталкам, нужно предусмотреть пандусы с перилами на определенной высоте, широкие дверные проемы; чистые нескользкие полы; обозначения, инструкции, палки, выключатели и ручки на удобной высоте, а также приспособленные туалеты и ванные комнаты. Этот список ни в коем случае не является исчер-пывающим. Наилучший способ решить, как удов-летворить потребности инвалида, -- это поставить себя на его место. Например, почему бы не про-вести рабочий день в кресле-каталке, чтобы обеспе-чить хорошую рабочую обстановку для инвалида.

Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.

- 87 -

Глава 2. Практика формирования организационной структуры управления предприятием (на примере ГП Приднестровский ТелеРадиоЦентр).

2.1. Организационная структура ГП ПРТЦ.

Производственно-хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. На ГП ПРТЦ таковым является Устав предприятия связи. Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления ГП ПРТЦ необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.

Между отдельными подразделениями ГП ПРТЦ существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками цехов.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов радиовещания (цеха №№1,2,3) и начальником АФЦ (антенно-фидерный цех).

В основу структуры управления предприятиями положена определенная система. Известно три основные системы управления производством:

· линейная;

· функциональная;

· смешанная.

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. На ГП ПРТЦ также применена разновидность смешанной системы организационной структуры управления. Организационная структура ГП ПРТЦ приведена на Рис. 5. Рассмотрим её более подробно.

Предприятие ПРТЦ возглавляет Начальник (Иван Петрович Ангелов), который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством (собственником предприятия) и трудовым коллективом. Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Основным производственным звеном данного промышленного предприятия являются цеха и службы. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

· Главный инженер;

· Главный энергетик;

· Главный бухгалтер;

· Заместитель начальника по хозяйственной деятельности;

· Отдел кадров.

Главный инженер (В.В.Артёмов) руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране труда и технике безопасности. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

· Эксплуатации;

· Диспетчерский, связи и контроля;

· Охраны труда и техники безопасности,

· Производственной лаборатории,

а также цеха:

· Цеха №№ 1, 2, 3 - цеха радиовещания;

· Антенно-фидерный цех.

В задачи отдела Эксплуатации (Потапова Л.М.) входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др. Вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел Диспетчерский, связи и контроля (Тарасевич В.Д.) осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства, осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака. Осуществляется также подача программ радиовещания на линейные входы вещательных передатчиков цехов №№ 1,2,3; контролируется выполнение обслуживающим персоналом цехов частотного, временного, программного расписания работы средств радиовещания. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Отдел Охраны труда и техники безопасности (Головачук Л.А.) обеспечивает надзор и контроль за соблюдением требований охраны труда в соответствии с положениями 'Трудового Кодекса' ПМР от 3 июля 2002 года и иных нормативных актов, регулирующих взаимоотношения в области охраны труда; несёт ответственность за выполнение требований техники безопасности на рабочих местах предприятия, обучение обслуживающего персонала безопасным методам работы, проведение соответствующих экзаменов; организует совместно с отделом кадров прохождение регулярных медицинских осмотров персонала предприятия и т.п.

Отдел Производственная лаборатория (Шелякин В.Д.) отвечает за поддержание в рабочем состоянии закреплённого высокотехнологического оборудования, внедрение в производство современных технологий и оборудования, обучение обслуживающего персонала и т.п.

Производственные Цеха №№1,2,3 (Клепальский В.С, Кучеренко В.И, Кутыркин Е.С.)несут основную производственную нагрузку и заняты выпуском профильной продукции. Начальники цехов отвечают за соответствие выпускаемой продукции установленным стандартам, за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение технической учёбы и т.д. Начальникам цехов подчиняются начальники смен и ведущие инженера ремонтных групп. Начальникам смен подчиняются старшие электромеханики, электромеханики и электромонтёры смен, ведущим инженерам ремонтных групп - персонал ремгрупп.

Начальник Антенно-фидерного цеха (Глусский А.С.) отвечает за поддержание антенно-фидерного хозяйства в рабочем состоянии и его соответствие эксплуатационным требованиям, своевременное проведение техосмотров и профилактических ремонтов на закреплённом оборудовании и т.д. и т.п.

Отдел Главного энергетика (В.А.Векшин) вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим, а также отвечает за бесперебойное снабжение жилого посёлка (пгт. Маяк) электроэнергией, подачу тепла в жилые дома и административные здания, подачу воды и т.п. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива,, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических службах и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна (например, в 2001-2002гг. был выполнен большой объём работ по переводу котельной п.Маяк, работающей на мазуте, на экологически чистое топливо - природный газ), проводит работы по научной организации труда в энергетических службах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями. Следует отметить, что ГП ПРТЦ является самым мощным потребителем электроэнергии в Григориопольском районе, так как электроэнергия является сырьём для существующего производства - радиовещания. На ГП ПРТЦ установлены одни из самых мощных в мире радиопередающих устройств, например, выходная мощность каждого из передатчиков ПКВ500М цеха №1 составляет 1000 кВт, а потребляемая - 2250 кВт; выходная мощность каждого из передатчиков «Кондор» цеха №2 составляет 2000 кВт, а потребляемая - 4250 кВт. К сожалению, учитывая реалии сегодняшнего дня, производственные мощности предприятия ГП ПРТЦ используются далеко не полностью.

Главный бухгалтер (Мельник Л.В.) осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др., а также, являясь заместителем начальника ПРТЦ по экономическим вопросам, руководит (через зам. гл. бухгалтера по экономике) работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрицехового хозрасчета и др. Главному бухгалтеру подчиняется планово-экономический отдел и экономическая служба, бухгалтерия, финансовый отдел, а также отдел организации труда и заработной платы.

Планово-экономический отдел, возглавляемый заместителем главного бухгалтера по экономике (Тарасевич В.Н.), разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов и цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношения с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель начальника по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением, работой жилищно-коммунального хозяйства, работой подсобного хозяйства и участка переработки сельскохозяйственной продукции и т.д.

Заместитель по кадрам руководит отделом кадров, совместно с отделом по охране труда и технике безопасности организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате, осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда и т.п.

2.2. Сфера деятельности и рынки сбыта предприятия.

Основной сферой деятельности предприятия является предоставление услуг связи (радиовещания и телевещания) заказчикам. В настоящее время предоставляются технические средства различной выходной мощности для ведения радиовещания в диапазонах длинных, средних и коротких волн. Следует отметить, что возможности предприятия позволяют доставить радиовещательные программы на коротких волнах практически в любую точку земного шара, а с использованием средних и длинных волн область покрытия распространяется на Приднестровье, Молдову, Румынию, Украину. В области телевещания используются маломощные телевизионные передатчики для ретрансляции телепрограмм «ОРТ» и «Россия», а также мощный телевизионный передатчик, транслирующий канал «ТВ ПМР», покрывающий большую часть территории ПМР, а также близлежащую часть территорий Молдовы и Украины.

Существуют также вспомогательные производства, играющие незначительную роль сравнительно с основной сферой деятельности, такие, например, как подсобное сельскохозяйственное производство, участок переработки сельхозпродукции и др.

Рынки сбыта продукции предприятия достаточно специфичны, узконаправлены, определяются возможностями заказчиков и задачами, стоящими перед ними же. Следует понимать, что радиовещательная продукция ГП ПРТЦ достаточно дорогостоящая по причине высокой энергоёмкости. Основными заказчиками являются информационные компании России (Государственная ТелеРадиоКомпания “Россия”, ТелеРадиоКомпания “Останкино” и др.), перед которыми стоят задачи доставки своих вещательных радиопрограмм в различные точки планеты. Цели, которые при этом достигаются, в данной работе рассматриваться не будут. Достаточно только отметить часть основных географических направлений радиовещания: Западная Европа; Молдова; Украина; страны Балтийского региона; Афганистан, Пакистан и т.п. Значительно меньший объем продукции реализуется в ПМР - заказчиком в данном случае выступает Министерство Связи и Телекоммуникаций ПМР. Основной заказ - ежедневное телевещание канала «ТВ ПМР», а также радиовещание программ станции «Радио ПМР» на государственных языках (и один раз в неделю на английском языке на страны Западной Европы в течении получаса). Совсем незначительным является рынок сбыта услуг по переработке сельхозпродукции местному населению, таких как помол зерновых, переработка семян подсолнечника и некоторых других.

2.3. Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Нижеприведённые данные предоставлены планово-экономическим отделом ГП ПРТЦ, руководитель - Тарасевич В.Н. по согласованию с главным бухгалтером предприятия ПРТЦ - Мельник Л.В.

Объём предоставленных услуг в отчетном 2002 году - 8670615 рублей, по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (5511088 рублей) увеличился в связи с увеличением времени работы и за счет увеличения тарифов на услуги.

Себестоимость предоставленных услуг увеличилась на 2248395 рублей - это 64%, в связи с увеличением амортизации (в 2 раза) и увеличением тарифа на оплату электроэнергии - почти в 1,4 раза и прочих расходов, доходы увеличились всего на 911132 рубля.

Рентабельность реализованной продукции и рентабельность хозяйственной деятельности в сравнении с соответствующим периодом прошлого года уменьшилась, что говорит о том, что ПРТЦ реализует свои услуги по заниженным тарифам, т.е. не выгодно для себя.

Дебиторская и кредиторская задолженность увеличилась -задолженность заказчиков за выполненные, но неоплаченные услуги связи, увеличение суммы долга ВЭС за электроэнергию, стоимость которой выражена в у.д.е. и по курсу ПРБ ежемесячно увеличивается примерно на 4% от суммы текущих платежей.

Более подробные данные по показателям производственно-хозяйственной деятельности ГП ПРТЦ приведены в приложениях №1, 2, 3.

Заключение.

Основными чертами первого этапа становления рыночной экономики в России, а также и в ПМР являются: приватизация; формирование предпринимательских структур малого бизнеса; формирование многоукладной экономики; отказ от одномерного мышления и переход к многомерному системному мышлению; создание цивилизованной системы менеджмента.

На этом этапе ощущается большой дефицит знаний и опыта для внедрения базовых научных методов активизации деятельности рыночных субъектов. Эти методы базируются на принципах экономической свободы и жесткой ответственности, самоорганизации и самоуправления.

Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике рассмотренные в данной работе процессы и методы управления организацией, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к самопрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Всё это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его фирме.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: "Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач". Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство нашим хозяйством в условиях экономической перестройки, кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

Административные методы управления

Организационные воздействия

Рис. 1. Классификация административных методов управления персоналом

Экономические методы управления

Рис. 2. Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управления

Рис. 3. Схема классификации элементов, регулируемых социологическими методами

Рис. 4. Элементы, регулируемые психологическими методами

Рис. 5 Организационная структура ПРТЦ.

Литература.

1. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 1997 г.

2. «Справочник директора предприятия», Москва, 1996 г.

3. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1996 г.

4. Старобинский Э.К. «Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва, 1994 г.

5. Грачёв М.В. «Суперкадры : Управление персоналом в международной корпорации», Москва, 1993 г.

6. Ян Мейтланд «Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе» Москва, 1996 г.

7. Мерсер Д. «ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Москва, 1991 г.

Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Таганрог, 1997 г