Разработка инструментов реализации стратегии развития спортивной организации в условиях реформирования (на примере Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили)

Все эти сведения собираются руководителями отрасли физической культуры и спорта по разным каналам и от различных источников. Перечислим основные из них [27]:

1. Данные Федеральной службы государственной статистики. Определенные виды служебной информации топ-менеджеры физической культуры и спорта могут почерпнуть из официальных данных государственной статистической службы, которая ведет учет по установленным перечням наблюдаемых показателей. Службой государственной статистики, например, ежеквартально рассчитываются показатели продолжительности жизни населения в городской и сельской местности, указываются причины смертности (от различных видов заболеваний, в дорожно-транспортных происшествиях и проч.). Помимо этого, органами госстатистики публикуется информация об уровне доходов населения, его половозрастном составе, о величине прожиточного минимума, об уровне заработной платы в сфере физической культуры и спорта. Данные, предоставляемые службой государственной статистики, служат одним из важнейших информационных источников для руководителей физкультурно-спортивной отрасли.

2. Данные маркетинговых исследований. Многие виды данных, необходимых для стратегического планирования физкультурно-спортивной отрасли, служба государственной статистики предоставить не может, так как не отслеживает их. К числу таких данных относятся:

- численность людей, занимающихся физкультурой и спортом;

- численность болельщиков в целом или по видам спорта;

- численность людей, ведущих здоровый образ жизни и т.д.[27]

Федеральная служба государственной статистики не может также ответить на вопросы о том, какие виды спорта набирают популярность, а какие, напротив, ее утрачивают; какие виды физкультурно-спортивного досуга предпочитает население в различных регионах нашей страны; какое физическое воспитание считает наиболее целесообразным и оптимальным. На эти и многие другие вопросы без специальных исследований не может ответить никто. Уменьшить неопределенность и воссоздать картину истинного положения дел в той или иной сфере физической культуры и спорта могут маркетинговые исследования. Проводятся такие исследования силами собственных специалистов по маркетингу в сфере физической культуры и спорта, либо привлеченными организациями. Для выявления мнений и настроений субъектов физической культуры и спорта, маркетологами и социологами проводятся опросы целевых групп. Это могут быть опросы личные, по телефону, с помощью анкет или иных инструментов. Полученные данные обрабатываются, и на их основе конструируется картина мнений и намерений.

3. Данные фокус-групп. Всесторонние маркетинговые исследования - очень эффективный инструмент выяснения рыночных предпочтений, мнений и намерений опрашиваемых. Однако он имеет свои недостатки. В частности, точность результатов опросов зависит от количества опрашиваемых, что, в свою очередь, ведет к затягиванию исследований, росту затрат на их проведение и устареванию информации. Кроме того, целевые группы могут быть малыми по численности (если, например, опросы ведутся среди руководителей спортивных организаций и федераций) или значительно рассредоточены по территориям. В таких случаях применяют метод фокус-групп, который является недорогим и достаточно точным инструментом опроса целевых контингентов. Выборка в фокус-группе составляет от 5 до 20 человек (тогда как в объемных маркетинговых исследованиях эта цифра колеблется от 300 до 2 тыс. респондентов), которые представляют какое-либо профессиональное или иное сообщество. Фокус-группы удобно использовать при опросе тренеров, профессиональных спортсменов, спортивных топ-менеджеров, болельщиков, рядовых граждан различных половозрастных категорий.[13]

4. Экспертные оценки. Важным источником информации о состоянии и перспективах развития физической культуры и спорта являются экспертные мнения, то есть мнения, высказываемые авторитетными специалистами в данной сфере - руководителями организаций физкультурно-спортивной направленности, представителями международных спортивных федераций, аналитиками и маркетологами предприятий спортивной индустрии и т.д. Экспертные мнения бывают незаменимыми в тех сферах, где оперирование конкретными численными показателями затруднено - например, при оценке перспектив развития какого-либо вида спорта или оценке зрительской аудитории на стадионах или у экранов телевизоров. Метод экспертных оценок - недорогой и часто применяемый инструмент получения необходимой информации.

5. Данные служебной отчетности. Каждая спортивная организация осуществляет сбор и обработку служебной информации по специально установленным формам и образцам. Такие формы устанавливаются, как правило, вышестоящими организациями или органами государственной статистики. Спортивные организации ведут финансовый и бухгалтерский учет всех проводимых операций, осуществляют кадровый и воинский учет, учет материальных средств и проч. Руководителями подразделений и организаций физкультурно-спортивной направленности регулярно готовятся отчеты о проделанной работе, указывается процент выполнения или невыполнения плановых заданий, анализируются причины отклонения от контрольных цифр. Данные служебной отчетности представляют собой один из наиболее значимых каналов поступления информации как в органы госстатистики, так и в вышестоящие организации, отвечающие за состояние физической культуры и спорта в стране.

После того, как необходимая служебная информация получена, классифицирована и обработана, на ее основе проводится анализ как в отдельных отраслях физической культуры и спорта (в физкультурно-спортивном образовании и науке, в инвалидном и детско-юношеском спорте, спорте высоких достижений и т.д.), так и по отрасли в целом. В результате анализа обработанных данных делаются выводы о состоянии здоровья нации, о наиболее проблемных местах физической культуры и спорта, о необходимых ресурсах, способных сгладить или устранить недостатки [13].

Помимо этого, по динамике наблюдаемых показателей, по результатам маркетинговых исследований, иным признакам можно установить тенденции развития физической культуры и спорта в стране, сопоставить их с аналогичными показателями зарубежных стран. На основе такого сопоставления и комплексного анализа всех поступающих данных делаются расчеты различных альтернативных вариантов развития физической культуры и спорта в стране, с учетом существующих тенденций и уровней финансирования отрасли. В зависимости от избранной модели стратегического развития физкультуры и спорта в стране устанавливаются приоритеты целенаправленной поддержки тех или иных направлений.

В качестве альтернативных вариантов могут быть избраны:

1. Вариант стратегической поддержки государством сферы физической культуры и спорта. Данная стратегия заключается во всесторонней поддержке государством всех сфер физической культуры и спорта в стране - профессионального и массового спорта, детско-юношеского и инвалидного спорта, спортивной индустрии и спортивного бизнеса, строительства спортсооружений, студенческого спорта, спортивно-образовательных программ и проч. Финансовые затраты на реализацию данной стратегии очень высоки, так как финансирование осуществляется по широкому кругу направлений без сконцентрированных приоритетов. Такая стратегия может быть использована в режиме антикризисного управления отраслью [12].

2. Стратегия «разумной достаточности» в сфере физической культуры и спорта. Суть подобной стратегии заключается в минимизации затрат государства на физкультуру и спорт. В основе стратегии лежит постулат о том, что занятия спортом - дело выбора каждого гражданина. Если он считает, что занятия физкультурой и спортом полезны и необходимы, то покупает себе инвентарь и физкультурно-спортивные услуги на рынке также как и все прочие продукты. Государство в такой системе отношений поддерживает лишь необходимый минимум в части оказания физкультурно-образовательных услуг и оказания помощи наиболее выдающимся спортсменам. Реализация данной стратегии предполагает невысокие затраты на сферу физкультуры и спорта и перенесение акцентов на ее самофинансирование и саморегулирование.

3. Стратегия селективной поддержки отдельных направлений физической культуры и спорта. Государство может избрать стратегию выборочной поддержки ограниченного числа направлений физкультуры и спорта. Такими направлениями могут стать:

- профессиональный спорт, с помощью достижений которого государство добивается идеологических, политических или иных целей;

- массовый и оздоровительный спорт, посредством которого улучшается здоровье нации и утверждается здоровый образ жизни;

- поддержка отдельных «национальных» видов спорта или определенных «прорывных» направлений в физкультуре и спорте, которые могут дать наилучшие результаты [12].

Та или иная стратегия развития физической культуры и спорта в стране избирается на основании преобладающего общественного мнения, а также финансовых и организационных возможностей государства. Предлагаемые альтернативные стратегии оцениваются законодательной и исполнительной властью по критериям стоимости, скорости получения ожидаемого результата, по охвату населения (массовости), по целесообразности и эффективности. В процессе рассмотрения различных доктрин и направлений развития физической культуры и спорта предлагаются различные пути решения тех или иных задач, идут дискуссии, проводятся расчеты экономических и социальных показателей. После всех этих процедур избирается наиболее приемлемая стратегия, которая выступает в качестве основной. Под избранную стратегию закладываются необходимые ресурсы - финансовые, материальные, трудовые, планируются конкретные мероприятия и устанавливаются сроки их выполнения.

Необходимо отметить неудовлетворительное состояние спортивного менеджмента в стране. Например, в ТОП-40 самых дорогих спортивных брендов мира, опубликованным Американским финансово-экономическим журналом Forbes нет ни одного российского бренда.

Также исследование ценности спортивных брендов 3 ноября 2012 года опубликовала авторитетная британская консалтинговая компания Brand Finance plc. В список 250 самых дорогих команд мира вошли всего три российских клуба, и все футбольные. Бренд питерского «Зенита» стоимостью $ 56 млн. занимает 132-е место, московский «Спартак» -- на 198-м месте со стоимостью в $ 30 миллионов. Казанский «Рубин» находится на 222-м месте: его бренд оценен $ 17 миллионов.

Одной из наиболее насущных проблем спортивного менеджмента в России является нехватка квалифицированных кадров.

За 2013 год обучение по специальности «физическая культура и спорт» осуществляется в 80 ВУЗах и их филиалах.

в России действует 14 государственных ВУЗов, специализирующихся на подготовке кадров только для спорта и туризма:

ѕ Великолукская ГАФК;

ѕ Волгоградская ГАФК;

ѕ Воронежский ГИФК

ѕ Дальневосточная ГАФК;

ѕ Камская ГАФК;

ѕ Краснодарский ГУФК;

ѕ Московская ГАФК;

ѕ Российский ГУФК;

ѕ Санкт-Петербургский ГУФК;

ѕ Сибирский ГУФК;

ѕ Смоленская ГАФК СиТ;

ѕ Уральский ГУФК;

ѕ Чайковский ГИФК;

ѕ Чурапчинский ГИФК.

Ниже представлен перечень наиболее известных коммерческих ВУЗов и образовательных спортивных программ при ВУЗах неспортивного профиля, которые, по крайней мере, подготовили по одному выпуску специалистов и проводят регулярно семинары и мастер-классы по наиболее актуальным направлениям спортивной тематики:

ѕ Образовательная компания Russian Management Academy (RMA) совместно с ГОУ ВПО «Государственный университет управления» (с февраля 2000 г.);

ѕ НОУ ВПО «Московский институт физической культуры и спорта» (МИФКиС) - первый коммерческий ВУЗ, образованный в 1999 г.;

ѕ Московская финансово-промышленная академия (МФПА), факультет спортивного менеджмента;

ѕ Московский государственный институт международных отношений (МГИМО), программа МВА «Международный бизнес и деловое администрирование в индустрии спорта»;

ѕ ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», факультет «Высшая школа спортивной индустрии»;

ѕ Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова совместно с Мадридским автономным университетом

Помимо кадровых проблем в спортивной сфере деятельности, в нашей стране существует вечная проблема, связанная с коррупцией высокопоставленных лиц, которая в свою очередь чрезвычайно тормозит развитие спорта в России.

Таким образом, спортивный менеджмент имеет свою специфику и особенности организации. Спортивный менеджмент в России находится в зачаточном состоянии и только начинает активно развиваться, используя мировой опыт. Положительным примером отечественного спортивного менеджмента стали Олимпиада и параолимпиада в Сочи. Однако данные достижения дались слишком дорогой ценой и многих проблем и финансовых затрат удалось бы избежать, обладай государство эффективной системой управления в спортивной сфере.

В связи с этим далее целесообразно рассмотреть опыт реализации стратегии развития на примере конкретной спортивной организации, для разработки на ее примере направлений совершенствования инструментов стратегического управления, что в дальнейшем может быть использовано в работе других спортивных организаций.

2. Анализ реализации стратегии развития спортивной организации

2.1 Общая характеристика менеджмента Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

Академия борьбы имени Д. Г. Миндиашвили - это спортивное учреждение, основанное в июне 1973 года. До 1980 года в школе культивировалась исключительно вольная борьба. Позже появились отделения греко-римской борьбы, бокса, легкой атлетики, борьбы дзюдо и борьбы самбо. С 1986 года учреждение стало работать только по видам борьбы. В 2009 году школе был присвоен статус академии.

Сегодня Академия борьбы объединяет вольную, греко-римскую и женскую борьбу, а также борьбу самбо и дзюдо и работает со сборными командами Красноярского края.

Спортивное краевое государственное автономное учреждение «Академия по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили» является государственным автономным учреждением. Устав учреждения.

Место нахождения Учреждения: 660049, г. Красноярск, ул. Марковского д. 88.

Учреждение создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской федерации, Федеральным законом от 13.11.2006 г. № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях», Постановлением Совета администрации Красноярского края от 20.06.2007 г. № 272-п «Об утверждении Положения о создании краевых государственных автономных учреждений», распоряжением Правительства Красноярского края, путем изменения типа существующего краевого государственного учреждения дополнительного образования «Школа высшего спортивного мастерства по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили» и является правопреемником его прав и обязанностей.

Официальное сокращенное наименование Учреждения: СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили».

Осуществим сравнение уставов СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» и Школы высшего спортивного мастерства по видам борьбы комитета по ФК и С администрации Красноярского края (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Сравнение Уставов и организационных структур СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» и Школы высшего спортивного мастерства по видам борьбы комитета по ФК и С администрации Красноярского края

Критерий	СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили»	Школа высшего спортивного мастерства по видам борьбы комитета по ФК и С администрации Красноярского края
Учредитель	Министерство спорта, туризма и молодежной политики Красноярского края	Комитет по ФК и С администрации Красноярского края
Цель	Содействие проведению государственной политики в области физической культуры и спорта, организации эффективной системы централизованной специализированной подготовки сборных команд Красноярского края и членов сборных команд Красноярского края и членов сборных команд России по видам борьбы	Подготовка сильнейших спортсменов Красноярского края, а также их ближайшего резерва
Управление	Директор, исполнительный директор и 4 заместителя директора	Директор, исполнительный директор и 4 заместителя директора
Штат	329	332
Количество подразделений	13 - бухгалтерия - юрист-консультант -отдел кадров - отдел внешних связей и протокола -столовая - научно-методический отдел - медицинский отдел - отдел планирования и анализа подготовки сборных команд	11 - бухгалтерия -отдел кадров -столовая - научно-методический отдел - медицинский отдел - отдел планирования и анализа подготовки сборных команд - отдел организации и проведения спортивных мероприятий
	- отдел организации и проведения спортивных мероприятий - техническая служба - хозяйственный отдел - автомобильное хозяйство - спортивная база «Кускун»	- техническая служба - хозяйственный отдел - автомобильное хозяйство - спортивная база «Кускун»
Изменения в подчиненности	Столовая передана под руководство заместителя директора
Продолжение таблицы 2.3
Критерий	СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили»	Школа высшего спортивного мастерства по видам борьбы комитета по ФК и С администрации Красноярского края
	по хозяйственным вопросам В непосредственном подчинении директора выделены юристконсульт и отдел внешних связей и протокола
Изменения в структуре и численности сотрудников	Усложнение структуры и увеличение численности подразделения «столовая» и «медицинский отдел»

Можно сделать вывод, что изменение организационно-правовой формы организации повлекло изменение ее структуры управления - изменилась общая численность штатных сотрудников, возросло число подразделений, усложнилась структура подчиненности.

Учредителем Учреждения является Министерство спорта, туризма и молодежной политики Красноярского края.

Финансовое обеспечение деятельности Учреждения осуществляется в виде субвенций и субсидий из бюджета Красноярского края и иных не запрещённых федеральными законами источников.

Целями создания Учреждения являются:

- организация и осуществление специализированной централизованной подготовки сильнейших спортсменов Красноярского края, а также их ближайшего резерва;

- разработка и реализация современных научно обоснованных методик подготовки спортсменов высокого класса и программ развития видов борьбы;

- подготовка сборных команд Красноярского края;

- привлечение оптимального числа перспективных спортсменов для специализированной подготовки;

- обеспечение достижения высоких результатов, позволяющих войти в состав сборных команд Красноярского края, России по видам борьбы;

- организация и проведение спортивных соревнований, турниров, первенств по видам борьбы, а также иных спортивных, массовых, физкультурно-оздоровительных мероприятий;

- информационно - методическое обеспечение и организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации тренерских кадров спортивных учреждений Красноярского края, России по видам борьбы;

- обеспечения содержания и эксплуатации недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, переданного Учредителем и собственником имущества Красноярского края.

Для достижения указанных целей Учреждение осуществляет следующие основные виды деятельности:

- осуществляет организацию тренировочного процесса тренерами Учреждения;

- внедряет современные методики тренировок с применением технических средств и восстановительных мероприятий;

- организует тренировочные сборы, групповые тренировочные и теоретические занятия, тренировки по индивидуальным планам и программам;

- организует проведение и участие в краевых, региональных, республиканских, международных соревнованиях, матчевых встречах и турнирах;

- проводит медико-биологические обследования, восстановительные, профилактические и оздоровительные мероприятия, тестирования;

- обеспечивает спортсменов и тренеров медицинскими средствами (получает, хранит, реализует фармакологические и восстановительные средства, изделия медицинского назначения, предметы санитарной гигиены, лекарственные травы);

- организует работу по экипировке, доставке, размещению и обеспечению информацией спортсменов и тренеров сборных команд края.

Учреждение для достижения целей, ради которых оно создано, может заниматься приносящей доходы деятельностью:

- предоставление в аренду имущества, переданного Учреждению по решению учредителя по согласованию с Агентством по управлению государственным имуществом Красноярского края;

- создание платных групп для начинающих, групп здоровья для людей различного возраста, спортивных клубов;

- проведение спортивных и массовых мероприятий, спортивных праздников и шоу на объектах Учреждения; оказание консультационных, информационных, сервисных, посреднических услуг в области спорта;

- предоставление в прокат спортивного инвентаря и оборудования; организация деятельности столовых, кафе, закусочных и других объектов общественного питания;

- предоставление услуг восстановительного центра;

- предоставление услуг структурных подразделений: бильярд, автотранспорт, автостоянки, база отдыха.

Органами управления Учреждения являются:

- Наблюдательный совет Учреждения;

- Директор автономного учреждения.

В автономном учреждении создаётся Наблюдательный совет в составе пять членов. В состав Наблюдательного совета автономного учреждения входят два представителя учредителя, представитель Агентства по управлению государственным имуществом Красноярского края, представитель Правительства Красноярского края, представитель трудового коллектива.

Наблюдательный совет Учреждения рассматривает:

- Предложения учредителя или директора автономного учреждения о внесении изменений в Устав автономного учреждения.

- Предложения учредителя или директора автономного учреждения о создании и ликвидации филиалов автономного учреждения, об открытии и о закрытии его представительств.

- Предложения учредителя или директора автономного учреждения о реорганизации автономного учреждения или его ликвидации.

- Предложения учредителя или директора автономного учреждения об изъятии имущества, закреплённого за автономным учреждением на праве оперативного управления.

- Предложения директора автономного учреждения об участии автономного учреждения в других юридических лицах, в том числе о внесении денежных средств и иного имущества в уставный (складочный) капитал других юридических лиц или передаче такого имущества иным образом другим юридическим лицам, в качестве учредителя или участника.

- Проект плана финансово-хозяйственной деятельности автономного учреждения и другое.

К компетенции Президента Учреждения относятся вопросы осуществления текущего руководства деятельностью автономного учреждения, за исключением вопросов, отнесённых федеральными законами или Уставом к компетенции Учредителя Учреждения, Агентства по управлению государственным имуществом Красноярского края, Наблюдательного совета Учреждения или иных органов Учреждения.

Президент Учреждения назначается на должность и освобождается распорядительным документом Правительства Красноярского края или приказом (распоряжением) учредителя.

Взаимоотношения работников и Президента, возникающие на основе Трудового договора, регулируются законодательством о труде.

Академия борьбы представляет собой современный развивающийся спортивный комплекс площадью около 8 тысяч квадратных метров. В составе комплекса:

- 4 зала борьбы;

- тренажерный зал;

- медицинская служба, включающая кабинет общего осмотра, физио-кабинет и 2 кабинета для проведения массажа;

- блок питания;

- административные и вспомогательные помещения.

На территории Манского района у Академии имеется спортивно-оздоровительная база «Кускун».

Также в стенах Академии борьбы расположена кафедра борьбы Института физической культуры и спорта им. И. С. Ярыгина. Это подразделение Красноярского государственного педагогического университета, которое готовит тренеров по специальности «физическая культура и спорт» в специализации «борьба». Кроме того, сотрудники кафедры активно участвуют в научно-методической работе Академии борьбы.

В Академии тренируются члены сборных команд Красноярского края по пяти видам борьбы. Учебно-тренировочный процесс проводится в 3х возрастных группах - взрослые, молодёжь, старшие юноши / старшие девушки. Академия является филиалом Центра спортивной подготовки России.

На базе Академии борьбы регулярно проводятся краевые и всероссийские соревнования по видам борьбы, а также учебно-тренировочные сборы.

В целях развития видов борьбы на территории Красноярского края в 2008 году между администрацией края и Федерацией спортивной борьбы России (ФСБР) был заключен договор о совместных действиях. Согласно этому договору ФСБР ежегодно выделяет краю борцовские ковры, инвентарь и оборудование, а Академия борьбы совместно с краевыми федерациями по видам борьбы работает над развитием видов борьбы в муниципальных образованиях края в соответствии с разработанным планом.

Для продуктивного сотрудничества с каждой «подшефной» территорией Академия заключает с ее администрацией договор, согласно которому мы поставляем данному муниципальному образованию борцовский ковёр, а его администрация в свою очередь выделяет помещение для тренировок, ставку тренера и средства на проведение спортивных мероприятий.

За годы работы учреждения воспитано:

- 10 олимпийских чемпионов и 2 бронзовых призера Олимпийских игр;

- 38 чемпионов мира и 29 призёров чемпионатов и первенств мира;

- 43 чемпиона и 22 призера Европы;

- 39 победителей Кубков мира.

За период существования учреждения звания застуженных тренеров СССР и России получили 37 человек. В настоящее время в Академии работают 15 заслуженных тренеров.

Штатная численность сотрудников на конец 2012 года составляла 332 человека при фактической численности 236 человек.

Наглядно обеспеченность Академии сотрудниками показана в таблице 2.4 (на основании данных Отчета о результатах деятельности учреждения за 2012 год). В связи с тем, что более поздние данные о деятельности организации отсутствуют, анализ за 2013 год невозможен.

Таблица 2.4 - Анализ обеспеченности СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» трудовыми ресурсами

Показатель	На конец 2011 года	На конец 2012 года	Отклонение (+/-)
Штатная численность, чел.	329	332	3
Фактическая численность, чел.	233	236	3
В т.ч.
- работники с высшим профессиональным образованием	90	88	-2
- работники со средним профессиональным образованием	25	26	1
- работники без профессионального образования	188	122	4
Количество работников, прошедших подготовку, переподготовку, повышение квалификации, чел.	2	2	-
Обеспеченность кадрами в соответствии со штатным расписанием, %	70,82	71,08	0,16

За 2 года штатная и фактическая численность учреждения возросла на 3 человека и составила 332 и 236 человек соответственно. Обеспеченность кадрами в динамике возросла с 70,82 до 71,08%, однако все еще остается недостаточной (рис. 6).

Необходимо отметить, что большая часть работников не имеет никакого профессионального образования - это 188 человек в прошлом и 122 человека в отчетном году. Численность работников с высшим профессиональным образованием составляет всего 90 и 88 человек, то есть в динамике сокращается, что оценивается отрицательно.



Рисунок 6 - Динамика обеспеченности СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» трудовыми ресурсами, чел.

Рассмотрим структуру штата учреждения по категориям работников (рис. 7).

Рисунок 7 - Структура работников СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» в 2012 году, %

В общей численности работников присутствуют следующие категории работников:

- административный персонал - 21 человек;

- специалисты - 47 человек;

- вспомогательный персонал - 136 человек;

- тренеры - 32 человека.

То есть в структуре работников преобладает вспомогательный персонал - это рабочие, водители, слесари, лифтеры, уборщицы и т.д.

В таблице 2.5 представлены показатели, характеризующие деятельность учреждения.

Таблица 2.5. - Анализ показателей деятельности СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили»

Показатель	2011	2012	Отклонение (+/-)
Количество потребителей, воспользовавшихся услугами учреждения, чел.	360	360	-
В т.ч.
- члены сборной команды Красноярского края	360	360	-
- члены сборной команды России	56	64	8
Количество потребителей, воспользовавшихся бесплатными услугами учреждения, чел.	360	360	-
Количество потребителей, воспользовавшихся частично платными для потребителей услугами, чел.	9345	21106	11761
- услуги столовой	6754	16952	10198
- услуги кафе	2321	3854	1533
- услуги спортсооружений	270	300	30
Средняя стоимость для потребителей получения полностью платных услуг по видам услуг
- услуги столовой	142,75	180,0	37,25
- услуги кафе	80	90	10
- услуги спортсооружений	100	100	-

За 2 года численность потребителей, воспользовавшихся услугами учреждения, не изменилась - 360 человек, что связано с ограниченностью трудовых и материальных ресурсов учреждения. При этом все они получили бесплатные услуги (это услуги оказанные членам сборных края и России).

Кроме бесплатных услуг Учреждение в соответствии с законодательством оказывает платные услуги - это услуги столовой, кафе и спортивных сооружений. Количество потребителей данных услуг возросло более чем в 3 раза несмотря на увеличением их средней стоимости и данный рост в основном связан с ростом оказания услуг столовой. Данная тенденция оценивается положительно, так как свидетельствует о росте финансирования сверх субсидий на выполнение государственного задания.

В результате в 2012 году структура финансирования учреждения приняла вид, представленный на рисунке 8.

Рисунок 8 - Структура финансирования СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» в 2012 году, %

Общая сумма поступлений составила в 2012 году 122998,8 тыс.руб., в том числе:

- субсидии на выполнение государственного задания - 117657,6 тыс.руб.;

- целевые субсидии - 3010,8 тыс.руб.;

- поступления от оказания платных услуг - 2330,4 тыс.руб. (в том числе услуги столовой - 1515,8 тыс.руб., услуги кафе - 784,6 тыс.руб., услуги спортсооружений - 30 тыс.руб.).

Подытожив проведенный анализ можно отметить, что положительной оценки заслуживает использование учреждением возможности финансирования за счет оказания платных услуг в соответствии с Уставом, при это учреждение за год повысило численность обслуживаемого населения втрое несмотря на рост цены услуг.

Отрицательно оценивается недостаточная обеспеченность учреждения кадрами и сокращение численности сотрудников с высшим профессиональным образованием.

Таким образом, в данном пункте был проведен анализ внутренней среды организации. Далее в соответствии с методикой разработки стратегии, рассмотренной в теоретической части работы перейдем к изучению инструментов реализации стратегии развития учреждения в ходе чего осуществим анализ внешней среды по методике СТЭП-анализа и на основании SWOT-анализа выберем стратегию организации.

2.2 Общая характеристика инструментов реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

Рассмотрим инструменты реализации стратегического менеджмента организации в новых условиях - стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль на примере учреждения.

1. Стратегический анализ.

В рамках стратегического анализа руководством организации осуществляется анализ среды, в которой действует учреждение.

Для анализа макросреды как правило формируется группа из 3 экспертов (президент, исполнительный директор, главный бухгалтер) и осуществляется оценка 4 сфер макроокружения (политика, экономика, общество, технология), оказывающих наибольшее влияние на организацию (СТЭП-анализ).

В рамках анализа среды, проводимого в апреле 2014 года, были выделены сферы макроокружения, оказывающие наибольшее воздействие на организацию, по мнению руководящего состава:

1) политические:

- развитие законодательства;

- государственное регулирование рынка;

- свобода предпринимательства;

- стабильность политического режима.

2) экономические:

- рост уровня доходов населения;

- уровень инфляции;

- ставки налогов;

- ставки банков.

3) общество:

- динамика численности населения;

- уровень образования;

- уровень медицины;

- динамика безработицы.

4) технология:

- инновации в отрасли;

- появление новых спортивных технологий;

- новые технологии в области учета.

- технический прогресс.

Далее в соответствии с методикой, проводится оценка нестабильности каждого фактора по трем параметрам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего, шкала 1-5) каждым экспертом и заполняется таблица 2.6. Определяется усредненная оценка нестабильности каждого фактора по всем экспертам. Рассчитывается усредненная оценка по каждой сфере, как среднее значение оценок экспертов по каждому фактору.

В таблицу оценки важности факторов, которая заполняется каждым экспертом, заносятся экспертные оценки значения факторов.

Таблица 2.6- Оценка нестабильности макросреды организации

Сфера, фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3		Итого
	Привыч-ность	Темп изменений	Предсказуемость	Средняя оценка 1	Привыч-ность	Темп из-менений	Предска- зуемость	Средняя оценка 2	Привыч-ность	Темп из-менений	Предсказуемость	Средняя оценка 3	(средняя оценка 1 + средняя оцен- ка 2 + средняя оценка 2 + средняя оцен-ка 3)/3
Экономическая сфера
Уровень доходов населения	3	3	3	3	3	4	4	3,67	3	4	3	3,33	3,33
Уровень инфляции	3	3	2	2,67	3	4	3	3,33	3	3	3	3	3
Ставки налогов	3	4	4	3,67	2	3	3	2,67	3	3	4	3,33	3,22
Ставки банков	4	3	3	3,33	3	3	3	3	3	4	3	3,33	3,22
Итого по сфере	3,25	3,25	3,00	3,17	2,75	3,50	3,25	3,17	3,00	3,50	3,25	3,25	3,19
Политическая сфера
Развитие законодательства	3	4	4	3,67	4	4	4	4,00	4	3	4	3,67	3,78
Государственное регулирование рынка	4	4	4	4,00	3	4	4	3,67	4	4	4	4,00	3,89
Свобода предпринимательства	4	3	3	3,33	4	4	3	3,67	4	3	4	3,67	3,56
Стабильность политического режима	3	4	4	3,67	3	4	4	3,67	3	3	3	3,00	3,44
Итого по сфере	3,50	3,75	3,75	3,67	3,50	4,00	3,75	3,75	3,75	3,25	3,75	3,58	3,67
Общественная сфера
Динамика численности населения	4	5	4	4,33	4	4	3	3,67	4	4	4	4,00	4,00
Уровень образования	4	4	4	4,00	4	5	4	4,33	5	4	4	4,33	4,22
Уровень медицины	4	5	4	4,33	5	4	3	4,00	4	4	3	3,67	4,00
Динамика безработицы	4	4	4	4,00	4	4	4	4,00	4	5	3	4,00	4,00
Итого по сфере	4	4,5	4	4,17	4,25	4,25	3,5	4,00	4,25	4,25	3,5	4,00	4,06
Технологическая сфера
Инновации в отрасли	4	3	3	3,33	4	4	4	4,00	4	3	4	3,67	3,67
Новые технологии	4	4	3	3,67	3	4	4	3,67	4	4	4	4,00	3,78
Новые технологии в области учета	3	3	4	3,33	4	4	3	3,67	4	4	4	4,00	3,67
Технический прогресс	3	4	3	3,33	4	3	3	3,33	3	4	4	3,67	3,44
Итого по сфере	3,5	3,5	3,25	3,42	3,75	3,75	3,5	3,67	3,75	3,75	4	3,83	3,64

Для оценки нестабильности среды предприятия по всем сферам осуществим построение профиля среды (рис. 9).

Рисунок 9 - Профиль макро среды СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили»

На основании проведенного анализа было отмечено, что наибольшая нестабильность среды характерна для экономической сферы - усредненная оценка составила 3,19 балла. Наибольшей стабильностью и предсказуемостью отличается общественная сфера (4,06 балла).

Направленность влияния оценивается по характеру воздействия фактора на деятельность предприятия (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Оценка факторов внешней макросреды (возможности и угрозы)

Сфера	Событие/Фактор	Характер содержания воздействия фактора (фактор как возможность +1; фактор как угроза -1)	Вероятность проявления (0-1)	Важность (1-10)	Влияние (строка 3 ? ? строка 4 ? ? строка 5)
Экономическая	Уровень доходов населения	1	0,8	10	8
	Уровень инфляции	-1	0,9	9	-8,1
	Ставки налогов	-1	0,7	9	-6,3
	Ставки банков	-1	0,8	7	-5,6
Сфера	Событие/Фактор	Характер содержания воздействия фактора (фактор как возможность +1; фактор как угроза -1)	Вероятность проявления (0-1)	Важность (1-10)	Влияние (строка 3 ? ? строка 4 ? ? строка 5)
Политическая	Развитие законодательства	1	0,6	7	4,2
	Государственное регулирование рынка	1	0,7	8	5,6
	Свобода предпринимательства	1	0,7	9	6,3
	Стабильность политического режима	-1	0,6	9	-5,4
Общественная	Динамика численности населения	1	0,9	9	8,1
	Уровень образования	1	0,7	7	4,9
	Уровень медицины	1	0,7	5	3,5
	Динамика безработицы	-1	0,6	8	-4,8
Технологическая	Инновации в отрасли	1	0,6	7	4,2
	Новые спортивные технологии	1	0,5	8	4
	Новые технологии в области учета	1	0,6	7	4,2
	Технический прогресс	1	0,7	7	4,9

Если фактор положительно воздействует на фирму, то в графе 4 указывается направленность +1. Если фактор ухудшает условия осуществления деятельности предприятия, то указывается отрицательная направленность -1. В графе 4 проводится оценка вероятности проявления фактора, данная экспертом (0-1). Для оценок графы 5 важности фактора для предприятия используется следующая шкала: 10 - высокая важность; 5 - умеренная важность; 1 - фактором можно пренебречь. Степень влияния фактора определяется перемножением экспертных оценок граф 3, 4 и 5.

Оценки влияния, полученные тремя экспертами, заносятся в таблицу 2.8.

Таблица 2.8 - Выявление ключевых факторов внешней макро среды

Сфера	Событие/Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя оценка	Ключевой фактор
Экономическая	Уровень доходов населения	3	3,67	3,33	3,33	8
	Уровень инфляции	2,67	3,33	3	3	-8,1
	Ставки налогов	3,67	2,67	3,33	3,22	-6,3
	Ставки банков	3,33	3	3,33	3,22	-5,6
Политическая	Развитие законодательства	3,67	4,00	3,67	3,78	4,2
	Государственное регулирование рынка	4,00	3,67	4,00	3,89	5,6
	Свобода предпринимательства	3,33	3,67	3,67	3,56	6,3
	Стабильность политического режима	3,67	3,67	3,00	3,44	-5,4
Общественная	Динамика численности населения	4,33	3,67	4,00	4,00	8,1
	Уровень образования	4,00	4,33	4,33	4,22	4,9
	Уровень медицины	4,33	4,00	3,67	4,00	3,5
	Динамика безработицы	4,00	4,00	4,00	4,00	-4,8
Технологическая	Инновации в отрасли	3,33	4,00	3,67	3,67	4,2
	Новые спортивные технологии	3,67	3,67	4,00	3,78	4
	Новые технологии в области учета	3,33	3,67	4,00	3,67	4,2
	Технический прогресс	3,33	3,33	3,67	3,44	4,9

Максимальные абсолютные значения важности фактора указывают на ключевые факторы, оказывающими положительное влияние на деятельность организации. Для СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» такими факторами являются:

- уровень доходов населения - поскольку в последние годы наблюдается устойчивая тенденция к росту доходов, это влечет увеличение потребления услуг;

- динамика численности населения - рост численности населения ведет к росту объемов потребления услуг;

- свобода предпринимательства.

Отрицательное влияние на работу организации оказывают:

- уровень инфляции;

- ставки налогов;

- ставки банков.

То есть отрицательно сказываются экономические факторы макросреды, так как рост налоговых ставок и ставок банковских процентов ведет к сокращению прибыльности деятельности организации от оказания платных услуг.

Анализ непосредственного окружения выполняется по схеме, представленной в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ влияния непосредственного окружения (движущие силы)

Факторы конкуренции	Вес фактора	Оценка фактора (1-3)	Средневзвешенная оценка влияния факторов	Прогноз развития (-1; 0; +1)	Прогноз развития конкуренции
Анализ конкурентов
Число аналогичных организаций	0,1	2	2,1	1	0,1
Унифицированность услуг	0,05	2	2,05	0	0
Изменение платежеспособного спроса	0,1	3	3,1	1	0,1
Степень стандартизации услуг	0,05	2	2,05	0	0
Издержки переключения клиентов с одной услуги на другую	0,1	1	1,1	-1	-0,1
Барьеры ухода с рынка	0,1	2	2,1	1	0,1
Барьеры проникновения на рынок	0,2	3	3,2	1	0,2
Ситуация на смежных рынках	0,1	2	2,1	0	0
Стратегии конкурирующих организаций	0,1	3	3,1	1	0,1
Привлекательность рынка	0,1	3	3,1	1	0,1
Итого	1	2,3	2,3		0,6
Анализ потребителей
Статус покупателя	0,4	3	1,2	1	0,4
Значимость услуги у потребителя	0,3	3	0,9	1	0,3
Стандартизация услуг	0,3	3	0,9	0	0
Итого	1	3	3		0,7
Анализ поставщиков
Уникальность канала поставок	0,2	2	0,4	1	0,2
Доля отдельного поставщика	0,4	2	0,8	1	0,4
Значимость покупателя	0,4	3	1,2	1	0,4
Итого	1		2,4		1
Анализ услуги-заменителя
Цена	0,5	3	1,5	1	0,5
Стоимость переключения	0,2	2	0,4	0	0
Качество услуг	0,3	3	0,9	1	0,3
Итого:	1		2,8		0,8
Анализ потенциальных конкурентов
Барьеры для входа на рынок	0,6	3	1,8	1	0,6
Доступ к каналам распределения	0,2	3	0,6	1	0,2
Отраслевые преимущества	0,2	2	0,4	0	0
Итого	1		2,8		0,8
Средневзвешенный бал			2,6		0,78

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

- 1 балл - фактор не проявляется;

- 2 балла - фактор проявляется слабо;

- 3 балла - фактор четко проявляется.

На основании полученного средневзвешенного балла делаются выводы по уровню силы конкуренции:

_ очень высокий, если средневзвешенный балл попадает в интервал 2,5-3;

_ высокий, если 2,0-2,5;

_ умеренный, если 1,5-2,0;

_ пониженный, если 1,0-1,5.

В ходе проведенного анализа, сделан вывод, что в отрасли присутствует очень высокий уровень конкуренции - средневзвешенный бал равен 2,6.

Расчет прогноза конкуренции показал, что средневзвешенная оценка равна 0,78, то есть она попадает в интервал от 0,25 до 1, то есть уровень силы конкуренции на рынке повысился.

Далее оцениваются факторы конкурентоспособности (сильные и слабые стороны) организации (табл. 2.10).

На основании проведенного анализа был сделан вывод, что у СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» имеет следующие сильные стороны:

- квалификация и способности высшего менеджмента;

- материально-техническое обеспечение;

- цены;

- государственная поддержка;

- репутация на рынке.

К слабым сторонам отнесены:

- обеспеченность кадрами;

- стратегическое планирование;

Таблица 2.10 - Оценка конкурентоспособности организации

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Организация
		рейтинг	оценка
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,1	4	0,4
Система стратегического планирования	0,05	1	0,05
Обеспеченность кадрами	0,03	2	0,06
Несоответствие структуры стратегии	0,05	2	0,1
Маркетинг			0
Стратегическое планирование	0,07	3	0,21
Репутация	0,07	4	0,28
Цены	0,05	4	0,2
Постоянные клиенты	0,03	5	0,15
Финансы
Низкий уровень прибыльности дополнительных услуг	0,1	3	0,3
Государственная поддержка	0,05	2	0,1
Соотношение заемных и собственных средств	0,05	4	0,2
Производство
Материально-техническое обеспечение	0,07	5	0,35
Система контроля качества	0,05	3	0,15
Объем услуг	0,08	3	0,24
Затраты на оказание услуг	0,15	5	0,75
ИТОГО	1		3,54

- низкий уровень прибыльности дополнительных услуг;

- затраты на оказание услуг;

- несоответствие структуры стратегии.

2. Выбор и реализация стратегии развития.

На основании проведенного анализа внутренней среды были выделены сильные и слабые стороны анализируемой организации (табл. 2.11).

Таблица 2.11 - Сильные и слабые стороны организации

Сильные стороны	Слабые стороны
- квалификация и способности высшего менеджмента; - материально-техническое обеспечение; - цены; - государственная поддержка; - репутация на рынке.	- обеспеченность кадрами; - стратегическое планирование; - рентабельность; - затраты на оказание услуг; - несоответствие структуры стратегии.

В таблице 2.12 на основании проведенного анализа внешней среды сведены возможности и угрозы деятельности СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили».

Таблица 2.12 - Возможности и угрозы организации

Возможности	Угрозы
Развитие законодательства Расширение спектра платных услуг Модификация структуры управления Совершенствование стратегического управления Повышение обеспеченности кадрами	Сокращение субсидий Устаревание спортивного оборудования и инвентаря Повышение конкуренции за счет открытия аналогичных спортивных организаций Недостаток кадров, в том числе квалифицированных Несоответствие уровня стратегического планирования и структуры управления организации

Далее на основании проведенного анализа осуществляется формирование SWOT-матрицы.

На основе составленной матрицы SWOT, выбирается ряд наилучших стратегий для деятельности организации.

Таблица 2.13 - Матрица SWOT

	Возможности: Развитие законодательства Расширение спектра платных услуг Модификация структуры управления Совершенствование стратегического управления Повышение обеспеченности кадрами	Угрозы: Сокращение субсидий Устаревание спортивного оборудования и инвентаря Повышение конкуренции за счет открытия аналогичных спортивных организаций Недостаток кадров, в том числе квалифицированных Несоответствие уровня стратегического планирования и структуры управления организации
Сильные стороны - квалификация и способности высшего менеджмента; - материально-техническое обеспечение; - цены; - государственная поддержка; - репутация на рынке.	Поле СИВ 1.Стратегия усиления позиций на рынке 2.Стратегия расширения доли рынка 3.Стратегия диверсификации	Поле СИУ 1.Стратегия усиления позиций на рынке 2.Стратегия анализа рынка 3.Стратегия усиления позиций на рынке
Слабые стороны: - обеспеченность кадрами; - стратегическое планирование; - рентабельность; - затраты на оказание услуг; - несоответствие структуры стратегии.	Поле СЛВ 1.Стратегия усиления позиций на рынке 2. Стратегия расширения доли рынка 3. Стратегия анализа рынка	Поле СЛУ 1.Стратегия усиления позиций на рынке 2. Стратегия расширения доли рынка 3. Стратегия анализа рынка

Сформируем стратегические альтернативы на основе результатов SWOT-анализа (табл. 2.14).

Таблица 2.14 - Выбор стратегии организации

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
			для реализации (знак +)	потенциально возможные (знак _ )
Стратегия усиления позиций на рынке	Рост объемов услуг на существующем рынке.	Рынок имеет емкость при достижении которой рост прекратится. Риски перенасыщения рынка.	+
Стратегия расширения доли рынка	Увеличение доли рынка за счет интенсификации сбыта. привлечение новых клиентов	Необходимы существенные финансовые вливания и реорганизация структуры управления.	+
Стратегия анализа рынка	Рост объемов услуг за счет максимального удовлетворения потребностей клиентов	Необходимы существенные финансовые вливания на проведение маркетинговых исследований.		-

Подводя итог проведенному анализу, можно сделать следующие выводы: Исходя из соответствующих оценок, наиболее оптимальной для достижения поставленных целей исследуемой организации можно назвать стратегию усиления позиций на рынке.

3. Контроль.

Для того, чтобы оценить эффективность стратегического менеджмента, необходимо произвести расчет показателей эффективности управления методом анкетирования по 5-бальной шкале (таблица 2.15)

Таблица 2.15 - Анализ эффективности стратегического управления СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили»

Компоненты СУ	Наличие в организации	Оценка экспертов	Итого
		1	2	3	4
1. Механизм СУ: - Миссия	Максимальное удовлетворение спроса	4	5	5	5	19
- Цель	Обеспечение оптимального функционирования организации	4	4	5	4	17
- Задачи	Изучение спроса, оптимальное управление, выработка кадровой политики. При этом недостаточно эффективное планирование и отсутствие ответственности за выполнение планов.	3	4	3	3	13
- Принципы управления	Несоответствие целей, функций, полномочий, все звенья системы несоизмеримы по трудоемкости. СУ присущи иерархическая рациональность, ориентированная на уровень компетентности персонала.	4	5	5	5	19
- Функции управления	Классические функции присутствуют в полном объеме, организацией и контролем занимается высший и средний уровень УП	5	5	4	4	18
- Методы управления	Присутствуют следующие методы управления: экономические, социально-психологические, организационные	4	4	4	4	16
2. Структура управления: -Вид структуры	Линейно-функциональная	5	5	4	5	19
-Система органов управления	Присутствует 3 уровня управления: высший (стратегические решения), средний и низший (выполнение обязанностей)	5	5	5	4	19
- Кадры управления	Высший руководящий состав состоит из 21 человека	5	5	5	4	19
3. Процесс управления: - Коммуникации	Коммуникационные связи недостаточно развиты, что связано с недостаточной эффективностью взаимодействия подразделений.	4	4	4	4	16
- Принятие решений	Осуществляет Президент	5	5	5	5	20
- Организация	Недостаточно эффективное обеспечение квалифицированными кадрами	3	4	3	4	14
- Технология	В недостаточной мере используются современные технологии	3	4	3	4	14
4. Механизм развития СУ - Организация и совершенствование СУ	Организована достаточно рационально	4	5	5	5	19
5. Искусство управленческой деятельности: - Активность	Активность персонала в жизни организации	4	5	5	5	19
- Инициативность	Инициатива присутствует	4	4	5	5	18
- Творчество	Творчество присутствует в рационализаторских предложениях работников	4	4	4	5	17
- Учет конкретной обстановки	Учет конкретной обстановки ведется Президентом	5	4	5	5	19

Эффективность менеджмента исследована через компоненты системы управления. Построим лепестковую диаграмму, в которой наглядно изображены положительные и отрицательные стороны системы стратегического менеджмента (рис. 10).



Рисунок 10 - Лепестковая диаграмма эффективности стратегического менеджмента СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили»

Таким образом, видно, что стратегическое управление СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» является недостаточно эффективным, так как только принятие решений по мнению экспертов осуществляется эффективно - оценка 20 баллов.

Наименее развиты следующие элементы стратегического управления:

- задачи (неэффективное планирование и контроль за выполнением планов);

- коммуникации (неэффективное взаимодействие подразделений);

- организация (недостаточное обеспечение квалифицированными кадрами);

- технология (недостаточно используются компьютерные технологии).

Также необходимо отметить, что при стратегическим планировании применяется исключительно экспертный метод, результаты которого являются как правило субъективными и не всегда оптимальны для использования.

Данный результат говорит о том, что в исследуемой организации существуют проблемы системного характера, которые нужно исправлять и улучшать.

Далее выделим проблемы реализации стратегии развития организации.

2.3 Проблемы реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

Для оценки системы управления до и после изменения целесообразно использовать экспертный метод. С этой целью формируется экспертная группа в количестве 5 человек (сотрудники организации). Экспертам предлагается дать оценки от 0 до 1 (1 - максимальное значение) различным критериям оценки эффективности управления.

Таблица 2.16 - Оценка эффективности системы управления СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» и Школы высшего спортивного мастерства по видам борьбы комитета по ФК и С администрации Красноярского края

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		ШВСМ	СКГАУ
Достижение цели	1. Степень достижения цели.	0,8	0,8
	2. Расширение доли рынка	0,7	0,8
	3. Сохранение организации как целостности	1,0	1,0
Качество функционирования	1. Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность	0,8 0,7 0,9 0,8	0,8 0,8 0,7 0,8
	5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,8 0,7 0,9 0,8 0,7	0,7 0,8 0,9 0,9 0,8
Изменение в качестве рабочей силы	1.Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы.	0,4 0,8 0,6	0,6 0,7 0,8
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений. 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений.	0,8 0,5 0,6 0,8 0,7 0,6 0,9	0,8 0,4 0,5 0,8 0,8 0,8 0,9
	8. Гибкость и последовательность принятия решений.	0,8	0,8
Внешние и внутренние социально-экономические условия

Подобные документы

• Совершенствование стратегии развития предприятия (на примере ООО "Уют")

  Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.
  
  дипломная работа [145,5 K], добавлен 01.03.2013
  

• Разработка стратегии развития бизнеса

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.
  
  курсовая работа [367,9 K], добавлен 21.04.2015
  

• Сокращение рисков при реализации стратегии организационных изменений

  Разделы корпоративной стратегии по Г.Б. Клейнеру и связанные с ними риски. Методы анализа среды организации (SWOT, SNT, STEEPV, STEPL) как условие снижения риска реализации стратегии. Матрица стратегических направлений развития организации с учетом риска.
  
  презентация [268,6 K], добавлен 30.09.2016
  

• Выбор стратегии развития предприятия

  Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия, методы ее построения. Этапы и принципы стратегического менеджмента. Особенности рисков при реализации типовых стратегий организации. Выработка стратегических целей и направлений развития.
  
  курсовая работа [154,9 K], добавлен 07.08.2011
  

• Разработка стратегии развития ОАО "КумАПП"

  Разработка целей и стратегии развития предприятия авиационной промышленности. Оценка рисков и стратегические альтернативы. Анализ макроокружения, сильных, слабых сторон, возможностей организации. Процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания".
  
  курсовая работа [31,9 K], добавлен 30.07.2015
  

• Стратегический план как главный документ стратегического управления организации

  Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.
  
  курсовая работа [159,6 K], добавлен 18.02.2011
  

• Стратегическое управление организацией в условиях рынка

  Стратегический менеджмент как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде. Исследование возможностей разработки и реализации стратегии организации на примере Сбербанка России, проведение SWOT-анализа.
  
  курсовая работа [47,8 K], добавлен 15.01.2012
  

• Выбор стратегии развития организации ООО "Галла"

  Сущность и роль стратегии развития бизнеса в коммерческой организации, ее типы, этапы разработки и реализации. Основные подходы к выработке стратегии. Анализ организационно-экономической деятельности ООО "Галла" и выбор стратегии развития организации.
  
  дипломная работа [83,5 K], добавлен 04.06.2012
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления, его основные понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО НТЦ "РадЭк". Внутренняя среда организации. Планирование ее развития.
  
  курсовая работа [129,4 K], добавлен 02.05.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия (на примере организации ООО "Мегаполис" ресторан "Нихао")

  Анализ внешней среды и построение сценариев развития организации. Оценка кадрового потенциала, ассортимента и сбытовой политики ООО "Мегаполис", его организационная культура. Разработка, выбор альтернатив и реализации стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 16.06.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам