Психология управления

2. Стиль распределения и популяризации. Руководитель активен в указаниях и надзоре, с другой стороны он позволяет проявлять инициативу сотрудникам, подчеркивает их достижения, поощряет самостоятельность, проявление ответственности.

3. Уровню В предлагается стиль руководства - участие в управлении. Руководитель концентрируется на улучшении морально-психологического климата, ограничивает прямые указания и контроль над деятельностью, заменяя их повышением квалификации, обучением работников; доля приказов минимальна. Руководитель самостоятельно принимает решения в крайних случаях.

4. Стиль «передача полномочий» (уровень Г): руководитель выступает в качестве последовательного резерва, оставляя большую часть работы другим членам группы, которые имеют желание нести ответственность. Контроль осуществляется самими членами группы.

5. В качестве наиболее современного стиля руководства многие ученые предполагают партисипативный (соучаствующий) стиль руководства (стиль делегирования) полномочий.

Основные черты этого стиля:

- регулярные совещания руководителя с подчиненными;

- открытость в отношениях;

- вовлеченность в разработку и принятие организационных решений;

- делегирование ряда полномочий руководителя;

- создание микрогрупп, наделенных правом самостоятельно разрабатывать, предлагать варианты решения проблем.

Соучаствующий стиль руководства может быть применимо при учете трех факторов:

1) особенности характеристики руководителя, который должен обладать следующими качествами: уверенность в себе; высокий образовательный уровень; способность к анализу и оценке предложений подчиненных; ориентированность на развитие креативных качеств сотрудников;

2) особенность характеристики подчиненных: высокий уровень знаний, умений, навыков; выраженная способность к независимости; доминирование интеранального локус - контроля; сильная тяга к творчеству и личному росту; стремление к равенству в отношениях; ориентация на стратегические цели организации;

3) характеристики стоящих пред группой задач:

- попустительский стиль возможен, если задачи предполагают вариативность решений;

- когда задачи требуют теоретического анализа, высокого профессионального исполнения;

- работа над этими задачами осуществляется средними по напряжению усилиями.

Партисипативный стиль управления применим в узких границах и только при определенных условиях.

В зависимости от того какой стиль является доминирующим в деятельности руководителя выделяют несколько типов менеджеров.

V. Власть и влияние как психологическая основа лидерства и руководства

1. Сущность власти, ресурсы и виды власти.

2. Сущность, средства и виды влияния.

1. Сущность власти, ресурсы и виды власти.

Власть как психологический феномен характеризуется возможностью лидера, руководителя побудить человека сделать нечто, что он иначе не стал бы делать, т.е. потребовать от человека выполнить какое-то действие или не выполнять его при достижении общих целей деятельности, организации (группы).

На первый план выступает поведенческий уровень, когда говорим о влиянии, мы отмечаем нацеленность этого феномена на изменение внутренних психологических установок, мнений, потребностей человека.

Если власть является прерогативой руководителя, а не лидера, то она может быть охарактеризована как легитимное, законное право отдавать приказы подчиненным, а также право поощрять, или наказывать их.

Власть опирается на различные ресурсы, которые могут быть идеальными (воля, характер, организаторские способности человека) или материальными (деньги, средства, поощрения, принуждения), на которых основывается процесс властного влияния.

Средства влияния делят на три группы:

1) Средства влияния, которые не зависят от конкретного человека (являющегося руководителем), но связаны сего официальной позицией, ролью, положением в обществе. Если эта позиция дает возможность контроля над распоряжением благ, имеет поддержку закона, обычая, которая обязует людей подчиняться лицу, обладающим властью.

2) Средства влияния, которые определяются личностью руководителя, авторитетом его в глазах сотрудников.

3) Средства влияния, которые связаны с возможностью влиять на людей при помощи конкретной речи или речей (искусство лидера нужные слова, аргументы, использовать верные интонации и т.д.).

Все эти средства влияния взаимосвязаны между собой.

Виды власти:

1) Власть вознаграждения.

2) Власть принуждения или наказания.

Это простые типы властного влияния, они неэффективны, требую множество усилий со стороны влияющего, основаны на расчете. Если власть основана на насилии, то у объекта влияния возникнут негативные чувства, в результате чего возникает протестное поведению, что приводит к внутренним и внешним конфликтам.

3) Нормативная (формальная) власть, основанная на договоре, предполагает наличие у сотрудника определенного набора анализа, а у руководителя - право контролировать соблюдение обязанностей, в случае необходимости настаивать, используя санкции.

4) Власть эталонная. Руководитель действует на подчиненных силой своих личных качеств и способностей. Он образец для подчиненных.

5) Экспертная власть построена на разумной вере подчиненного в правильности деятельности руководителя.

6) Информационная власть. Руководитель располагает информацией, доступной лишь «избранным», которые позволяют ему принимать квалифицированные решения.

Пятый и шестой вид власти предполагают низкий статус подчиненных по отношению к руководителю. К феномену влияния относится эталонная власть.

2. Сущность, средства и виды влияния.

Психологическое влияние - это воздействие на психическое состояние, чувства, мысли и поступки других людей с помощью психологических средств: вербальных, паралингвистических и невербальных.

При первой встрече каждый из нас на 55% верит невербальным сигналам другого человека, на 38% - паралингвистическим и на 7% - содержанию речи. При последующих встречах это соотношение изменяется.

Инициатор влияния - коммуникатор, объект воздействия влияния - реципиент.

Выделяют подчиняющий вид влияния - властное влияние, которое может быть следующих типов: убеждение, внушение, принуждение, заражение, сообщение, пробуждение импульса к подражанию

Некоторые виды влияния более эффективно используются теми людьми, которые не только не обладают властными полномочиями, но и внешне не кажутся авторитарными. К таким видам влияния относятся: просьба, формирование благосклонности, манипулирование, деструктивная критика, игнорирование, самопродвижение.

1. Убеждение - сознательное аргументированное воздействие на другого человека или группу людей, имеющее своей целью изменения их суждений, отношения, намерения или решения. Два способа убеждения:

- прямой - предоставляется системы аргументов, стимулирующей соответствующие мысли и решения;

- косвенный, основан на том, что коммуникатор выглядит человеком компетентным, заслуживающим доверие, привлекательным, обаятельным, производит впечатление искреннего человека.

Средство влияния: предъявление адресату четких ясных аргументов в приемлемых для него: темпе, терминах; а также «уверенность», «убедительность», «привлекательность», «обаяние коммуникатора».

2. Внушение (суггестивное влияние) - сознательное, неаргументированное воздействие на человека или группу людей, имеющее целью изменения их состояния, отношения к чему - либо, изменению предрасположенности к определенным действиям.

Средства оказания влияния: уверенность вербального и невербального поведения; четкая размеренная речь; личность авторитета; магнетизм коммуникатора; использование условий, усиливающих суггестивное влияние (ритуальное прикосновение, звуки, освещение, внушающий партнер).

3. Заражение - передача своего состояния или отношения другому человеку или группе людей, которая каким-то образом перенимает это состояние или отношение. Передаваться и усваиваться состояние может как произвольно, так и не произвольно.

Средства оказания влияния: высокая энергетика собственного поведения коммуникатора, постоянное наращивание интенсивности действий, артистизм в использовании действий, вовлечение партнера в выполнение действий, индивидуализированный взгляд, прикосновение, телесный контакт.

4. Пробуждение импульса к подражанию - способность коммуникатора вызвать стремление быть подобным себе. Это стремление подражать может быть как произвольным, так и непроизвольным. Способность также может быть произвольной и непроизвольной.

Средства оказания влияния: авторитет, демонстрация высоких образцов мастерства, служение идеи, доблести, милосердие, личный магнетизм, публичная известность, модное оформление внешности и модное поведение.

5. Принуждение - требование выполнять распоряжений инициатора, подкрепленное открытыми или подозреваемыми угрозами.

Средства оказания влияния: объявление жестко определенных способов, сроков выполнения работы без каких-либо обоснованных объяснений; наложение не подлежащих обсуждению запретов, ограничений; запугивание возможными последствиями; угроза наказанием в наиболее грубых формах, физической расправой.

6. Сообщение - вид воздействия, основным фактором влияния которого является сама информация, ее содержание, воспринимая которое человек корректирует свое поведение и на ее основе принимает решения.

7. Самопродвижение - открытое предъявление свидетельств своей компетентности квалификации для того, чтобы быть оцененным по достоинству, благодаря этому получить преимущества и назначение на должность.

Средства оказания влияния: реальная демонстрация своих возможностей, предъявление дипломов, сертификатов, грамот, печатных работ, официальных отзывов (самопрезентация).

8. Формирование благосклонности - развитие у адресата положительного отношения к себе при воздействии на адресата на бессознательном уровне.

Средства оказания влияния: высказывание благоприятных суждений (комплименты, лесть), подражание адресата, оказание услуг адресату, разнообразные формы проявления инициатором своей незаурядности.

9. Просьба - обращение к адресату с призывом удовлетворить потребности или желания инициатора воздействия.

Средства оказания влияния: ясные и вежливые формулировки, проявление уважение к праву адресата отказать в просьбе, если его выполнение неудобно ему.

10. Деструктивная критика - высказывание пренебрежительных или оскорбительных суждений о личности человека, грубое агрессивное суждение и осмысление его поступков и дел.

Средства оказания влияния: принижение личности партнера по общению, высмеивание того, что критикуемый не в состоянии изменить; высказывание справедливых критических замечаний адресату, который находится в состоянии подавленности неудачей.

11. Игнорирование - умышленное невнимание по отношению к партнеру, его высказываниям и действиям. Чаще всего воспроизводиться как признак пренебрежения и неуважения, но в некоторых случаях игнорирование выступает как тактичная форма прощения оплошности или неловкости, допущенной партнером.

Средства оказания влияния: демонстративное пропускание слов партнера «мимо ушей», уводящие в сторону вопросы, внезапная смена темы.

12. Манипуляция - скрытое от адресата побуждение его к принятию решений или выполнению действий, необходимых для достижения инициатором собственных целей, т.е. это использование другого человека в своих интересах.

Средства оказания влияния: «невинный» обман, введение в заблуждение, преувеличенная демонстрация своей слабости, неопытности, «глупости», чтобы пробить у адресата стремление помочь, сделать за адресата его работу; «невинный шантаж».

Эффективность воздействия, влияния инициатора на адресата зависит от пола, возраста, социального статуса, опыта, авторитета, психологических качеств. С содержательней стороны влияние может быть управленческим, педагогическим, идеологическим и т.д. и осуществляется на разных уровнях психики осознаваемом и неосознаваемом.

Влияние - процесс, через который поведение одного изменяет состояние других людей, их отношение, поведение, знание, ценности и т.д.

VI. Межличностные коммуникации в организации

1. Управленческое общение как коммуникация.

2. Виды управленческого общения.

3. Диалог как актуальное коммуникативное взаимодействие.

1. Управленческое общение как коммуникация.

Общение - разнообразные контакты (взаимодействия) между индивидами, в ходе которого они обмениваются информацией и оказывают влияние друг на друга.

Управленческое общение - специфический вид общения, целью и результатом, которого является решение управленческих задач.

Стороны управленческого общения:

1) коммуникативная сторона (обмен информацией);

2) интерактивная сторона (обмен действиями);

3) перцептивная (процесс восприятия одним человеком другого).

Характеризуя интерактивную сторону общения, следует учитывать, что в процессе организации совместной деятельности, возможно, пять основных стратегий взаимодействия:

1. Сотрудничество, направлено на полное удовлетворение участниками взаимодействия своих потребностей, целей, интервью - это стратегия максимализации общественного выигрыша.

2. Компромисс - стратегия, реализующаяся в частном достижении целей партнера при помощи при получении относительного выигрыша для себя - реализуется мотив относительного выигрыша.

3. Уступчивость, предполагает жертву собственных целей ради реализации целей и интересов по взаимодействию - реализуется альтруистический мотив - мотив максимализации выигрыша другого.

4. Противодействие - предполагает ориентацию лишь на собственные цели, без учета интересов партнера - максимализация собственного выигрыша.

5. Избегание - отрицательное равенство, потеря собственных интересов ради исключения выигрыша другого.

Перцептивная сторона общения включает процесс восприятия одним человеком другого в процессе общения, эмоциональную оценку другого, попытку прогнозировать поведение другого.

Выделяют следующие механизмы, обеспечивающие процесс социальной перцепции:

a) в процессе познания и понимания людей друг друга используются механизмы: эмпатии, аттракции (форма познания, понимания другого человека, основывается на формировании устойчивого позитивного чувства к нему), идентификации;

b) в процессе познания самого себя используются рефлексия - механизм самопознания в процессе общения, в основе которого способность человека представлять то, как он воспринимается партнером по общению;

c) прогнозирование поведения другого человека на основе каузальной атрибуции (приписывание мотивов поведения).

Для того чтобы общение было эффективным, необходимо учитывать социальную перцепцию, поэтому коммуникатор должен стараться вызвать к себе симпатию, сформировать аттракцию. Для этого он действовать как приятный человек и стремиться удовлетворить потребности партнера, возникающие в процессе общения. На этом основан закон управленческого общения: при прочих равных условиях легче понимают и принимают позицию того человека, к которому используют эмоционально-положительное отношение, и наоборот. Второй закон управленческого общения: общение будет эффективным, если подчиненный не просто понимает, что хочет руководитель, но и внутренне принимает его позицию. Для установления взаимодействия между руководителем и подчиненными важно единство смыслового поля общения или профессионального языка, логичность изложения информации, полнота информации, ее доступность с учетом уровня интеллекта партнера.

В основном делают акцент на коммуникативной стороне общения. Коммуникация в организации - информированные взаимодействия, осуществляемые с целью:

- получения или сообщения информации необходимой для качественного выполнения функциональных и должностных обязанностей;

- собственно воздействия на поведение других людей.

Результат взаимодействия людей друг с другом сказывается не только на эффективности деятельности организации, но и проявляется во взаимоотношениях людей друг с другом, социально-психологическом климате.

Управленческое общение выступает не только условием, но и важным компонентом управленческой деятельности. Любой руководитель от 50% до 90% времени тратит на различные виды общения, причем доля межличностного общения с руководителем среднего и низшего звена.

Управленческое взаимодействие осуществляется в следующих семи сферах деятельности руководителя организации:

1) Экспертное взаимодействие, т.е. взаимодействие в процессе организации деятельности, когда руководитель задает образец требований к процессу и качеству совместной деятельности. Здесь он выступает в роли специалиста.

2) Представительная сфера, т.е. руководитель представляет интересы своего подразделения в более широкой организационной структуре взаимодействия с вышестоящим руководством, общественными и иными организациями.

3) Организационная сфера - управленческое взаимодействие осуществляется при планировании, регулировании, организации и контроля над деятельностью соответствующего коллектива и отдельных его представителей.

4) Кадровая сфера - руководитель оценивает профессионализм подчиненных с последующей аттестацией и т.д.

5) Социально-психологический климат - регулирование межличностных отношений (неформальных), разрешение конфликта, при необходимости воспитательная работа.

6) Условия и режим труда коллектива - руководитель должен добиваться условий организации деятельности с учетом санитарных норм, норм безопасности.

7) Организационная культура - взаимодействие направлено на создание и поддержку традиций, символов, мифов организации.

2. Виды управленческого общения:

1) формальные и неформальные виды управленческого общения. Формальные коммуникации определяются должностными инструкциями, функциональными обязанностями и т.д. Неформальные - складываются на основе симпатий, общих интересов. Но даже тогда, когда руководитель общается неформально он всегда «первый» среди равных;

2) индивидуальные и групповые коммуникации. Индивидуальные - это беседы, диалоги и т.д. К групповым коммуникациям относятся совещания, переговоры, публичные выступления. Они отличаются по форме организации проведения и целям, по количеству;

3) индивидуальные формальные и индивидуальные неформальные; групповые формальные и групповые неформальные;

4) управленческие и неуправленческие виды коммуникаций. Управленческие опосредованы технологическими процессами деятельности, зафиксированы в должностных инструкциях; неуправленческая коммуникация возникает на основе потребности людей в общении;

5) в зависимости от уровня коммуникативного воздействия выделяют:

- межличностный уровень коммуникации - общение типа: «человек - человек», «человек - группа», «человек - межличностная среда»;

- межгрупповой уровень коммуникации - общение типа: «подразделение - подразделение», «подразделение - организация», «подразделение - внешняя среда»;

- организационный уровень коммуникации - общение типа: «организация - организация», «подразделение - организация», «организация - внешняя среда».

Доля межличностного общения увеличивается среди менеджеров среднего и низшего звена.

6) Вертикальная и горизонтальная коммуникация (в связи с направленностью информационных потоков). Горизонтальная коммуникация характеризует взаимодействие между равными по служебному положению и статусу работниками. Вертикальная коммуникация - характеризует взаимодействие между работниками и группами работников, находящихся на разных уровнях иерархии. Горизонтальные информационные потоки чаще всего имеют неформальный характер общения, являются самыми эффективными с коммуникативной точки зрения.

Вертикальные информационные потоки могут быть нисходящими (от руководства к работникам) и восходящими (от нижестоящих к вышестоящим сотрудникам).

Нисходящие вертикальные потоки могут быть формальными и неформальными, их эффективность определяется следующим: чем больше передаточных звеньев переходит нисходящая информация, тем она более искажается. Каждое передаточное звено забирает около 50% информации.

Факторы, влияющие на искажение информации:

- сознательное и бессознательное искажение информации человеком в зависимости от ее субъектной значимости и оценки;

- социально-демографические особенности персонала организации;

- наличие функциональных, должностных и прочих фильтров;

- феномен испорченного телефона;

- коммуникативная некомпетентность управляющего персонала;

- особенности социально-психологического климата организации;

- отсутствие контроля над качеством поступающей информации.

Восходящие вертикальные потоки редко бывают неформальными, исходящими искажение могут достигать 90%, вследствие того, что информация меньше всего анализируется.

Для улучшения восходящих потоков информации используют:

1) систему действий, обозначенных термином «политика открытых дверей»;

2) систему действий, называемую «выведением управления за пределы кабинета» - управление путем обхода рабочих мест.

Большую роль эффективной организации коммуникации играет коммуникативная культура руководителя как совокупность коммуникативных умений и навыков.

К основным коммуникативным умениям руководителя относятся:

- умение провести деловую беседу (эффективный диалог);

- умение провести совещание;

- умение вести переговоры.

Навыки, приемы общения, которыми должен обладать руководитель:

- прием, установление контакта (приветствие, улыбка);

- прием поддержания контакта;

- прием устранения коммуникативных барьеров;

- прием эффективного слушания;

- прием составления и постановки вопросов перед собеседником;

- прием убеждения;

- приемы завершения контакта;

- приемы противодействия манипулирования.

3. Диалог как актуальное коммуникативное взаимодействие.

Все коммуникативные взаимодействия в организации делят на четыре группы:

1) коммуникативный акт;

2) диалог;

3) парциальное взаимодействие, взаимоотношения как совокупность всех составляющих актов диалога;

4) полное взаимодействие взаимоотношений.

Основным методом стоящих перед людьми проблем средствами коммуникации является диалог, представляющий собой совокупность коммуникативных собеседников.

Диалог используется при ведении переговоров, дискуссий, при желании понять собеседника, при необходимости скорректировать поведение другого человека с целью воздействовать на состояние.

Для того чтобы диалог был эффективным используют поэтапную стратегию ведения диалога:

1. Подготовительная фаза диалога. Цель: составить общий план предстоящего разговора, продумать весь диапазон решений. Следует продумать свои мотивы поведения, а также цели, мотивы и коммуникативные особенности собеседника, подбирать аргументы, факты, определять логику документов с учетом интересов, состояния отношения собеседника (ИСО); продумать какие контраргументы может привести собеседник; найти область пересечения своих ИСО с ИСО собеседника; заранее продумать компромиссы, составить общий план разговора, предусмотрев техники коммуникации.

Необходимо учитывать объективные и субъективные факторы, которые могут влиять на диалог.

Объективные: уровень нормативности предстоящего разговора; пространственный и временной факторы; степень значимости; степень ответственности; типичность обсуждаемых вопросов.

Субъектные факторы:

- постоянные: социально-демографические особенности собеседника, пол, возраст, стаж работы, индивидуально-психологические особенности собеседника, компетентность собеседника; его мировоззрение, морально - этические принципы собеседника.

- переменные факторы зависят от соматического и физического состояния партнера, его эмоциональное состояние, уровень личного и профессионального интереса к вопросу, степень осведомленности собеседника.

Эта фаза завершается состоянием общего плана диалога.

2. Контактная фаза диалога. Цель: создать такую атмосферу, чтоб у реципиента появилось желание дольше продолжать разговор. Примерно через 40-50 минут формируется первое впечатление друг о друге, желание продолжать разговор или нет.

На этой стадии используются следующие тактики поведения коммуникатора:

- активное видение - наблюдение за вербальным и невербальным поведением собеседника с целью определения его желания.

- пассивное слушание - предоставление возможности собеседнику высказаться;

- синхронизация поведения - подстраивание темпа речи, эмоционального состояния коммуникатора к ритму поведения и эмоциональному состоянию реципиента.

В этой фазе важно оценить объективные и субъективные факторы, которые могут не позволить провести конструктивный разговор, лучше обсудить время и место следующей встречи.

3. Фаза взаимной ориентации в диалоге. Цель: понять ИСО реципиента, информировать его о своих намерениях, найти область пресечения своих ИСО и ИСО собеседника, продумать аргументы к ИСО собеседника

Задачи: сохранение контакта и желания реципиента продолжать разговор; установление взаимопонимания между партнерами.

4. Фаза аргументации или принятия решения в диалоге. Цель: убеждение собеседника в принятии нужного решения или совершения требуемого действия.

Задачи: сохранить контакт с собеседником; высказать аргументы, обращенные к ИСО собеседника; определить зону компромисса; принять совместное решение.

5. Фаза завершения диалога. Цель: обеспечение хорошего делового контакта с человеком на будущее, сохранение желания у собеседника сотрудничать после окончания разговора.

Задачи: получить от реципиента обратную связь и дать краткую обратную связь коммуникатора о ходе диалога.

VII. Управленческое решение как важное составляющее управленческой деятельности

1. Сущность и виды управленческих решений.

2. Факторы, определяющие качество управленческих решений.

3. Причины принятия «удовлетворительных решений».

4. Этапы принятия управленческих решений.

5. Методы принятия групповых решений.

1.Сущность и виды управленческих решений.

Принятие решения в системе управления является центральным моментом управления. Решение проявляется в реализации всех функций управленческой деятельности.

Принятие решения - сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и выбор средств для реализации данной цели.

Виды управленческих решений:

1) По широте охвата выделяют: общие и частные управленческие решения.

2) По функциональному признаку: оперативные, тактичные, стратегические.

3) По функциональному признаку: решения направленные на совершение планирования, организации, регулирования и контроля.

4) По содержанию: технические, технологические, политические.

5) По степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано: контурные решения, обозначающие лишь общий контур предстоящих действий; структурирующие, определяющие относительно строгие рамки деятельности; жестки решения - решения алгоритмы.

6) По степени новизны: рутинные, стандартные, творческие, уникальные.

7) По обращенности к различным сферам личности: интеллектуальные, волевые, эмоциональные.

8) По подходу к выработке решения: интуитивные, принимаемые на основе ощущения по направленности без анализа всех «за» и «против»; прагматически-ориентированные, основанные на знаниях и опыте; рациональные решения, обосновываются аналитически, не зависят от прошлого опыта. Такой подход является стратегическим решением. В реальности задействованы все три подхода, только один из них является доминирующим.

9) По уровню определенности проблем, которые это решение призвано разрешить: решения, принимаемые в условиях определенности; решения, принимаемые в условиях неопределенности; решения, принимаемые в условиях риска.

2. Факторы, определяющие качество управленческих решений.

Работа по приятию решений основывается на трех факторах:

1) личностный фактор, при принятии решения руководитель всегда пытается и должен соотнести собственные цели деятельности с целями организации, конкретных групп, лиц;

2) процедурный фактор требует определения текущего состояния проблемы, степени последующих изменений и разработки мероприятий по преодолению разрыва между ними;

3) технологический фактор требует определения результата риска, поиск ресурсов.

При принятии стратегических решений необходимо учитывать интегративную составляющую деятельности, выражающуюся в формировании миссии, т.е. социально-значимого проекта для общества.

На процесс принятия решения также влияют следующие особенности:

- Индивидуально-психологические особенности личности руководителя. В зависимости от этого руководитель может принимать такие решения: импульсивные; решения уравновешенного типа; инертные, которые характерны для стержневого руководителя; рискованные решения; решения осторожного типа.

- Свойства самого решения.

- Индивидуальные ограничения, связанные с недостаточностью, избыточностью, неопределенностью информации.

- Среда принятия решений, включая время принятия.

- Взаимосвязанность решений.

- Отношение подчиненных к принимаемому решению.

3. Причины принятия «удовлетворительных решений».

Одной из причин принятия удовлетворительных решений является ограниченный рационализм - ограниченность возможностей человеческого интеллекта в переработке информации; сжатые временные сроки; желание руководителя быстро разрешить данную ситуацию и перейти к разрешению других; нежелание заниматься детальным анализом ситуации, который требует большого опыта, компетентности; могут быть трудности , связанные с проблемами понимания и общения в коллективе, а также трудности, возникшие из-за ограниченности влияния, памяти, связанные с эмоционально-психологическим состоянием руководителя; желание руководителя произвести впечатления о себе на вышестоящее руководство.

4. Этапы принятия управленческого решения.

Если говорить о технологии процесса принятии решений - это всегда процесс выбора одной из нескольких альтернатив.

1) Осознание проблемной ситуации.

2) Формулировка целей и постановка задач (необходимо выявить причины, порождающие проблему).

3) Поиск решений (выработка альтернативных решений).

4) Выбор критериев оценки (оценивание альтернатив).

5) Сравнение альтернатив (вариантов решений), согласование решений (иногда четвертый и пятый этапы объединяют в один).

6) Принятие решения, т.е. выбор одного решения, его санкционирование.

7) Реализация и контроль над реализацией решения.

5. Методы принятия групповых решений.

- «Мозговой штурм» («бреймсторминг»): на первом этапе фиксируются все идеи без критики, поощряются все идеи даже самые абсурдные. На втором этапе критики анализируются предложенные идеи; затем начинается обсуждение группы в целом тех идей, которые отложены (А. Осборн).

- Метод синектики - метод соединения, совмещения разнородного. Основан на принципе «мозгового штурма» (У. Гордон). Необходимо предварительное обучение.

- Метод «кингисе»: на рассмотрение готовиться проект новшества. Он перелается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) большинство голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

б) диктатора - за основу берется мнение одного лица.

в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений в чрезвычайных обстоятельствах, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) Принцип Пятеро используется при принятий решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

- Метод аналогий.

- Метод «635».

- Метод Дельфы.

- Метод блокнота.

- Метод «за» и «против».

- Метод утопических игр.

- «Мета план».

Недостатки методов принятия групповых решений - затрата большого количества времени.

VIII. Социально-психологические аспекты управленческой деятельности

1. Трудовой коллектив как социальная группа и как объект управления. Развитие трудового коллектива.

2. Понятие «социально-психологический климат».

3. Факторы формирования социально-психологического климата.

4. Показатель социально-психологического климата и его диагностика.

5. Пути регуляции социально-психологического климата.

1. Трудовой коллектив как социальная группа и как объект управления. Развитие трудового коллектива.

Трудовой коллектив как социальная группа - совокупность людей определенным образом взаимодействующих друг с другом, занятых общим делом, осознающих свою принадлежность к данной социальной группе и считается ее членами с точки зрения других людей.

Уровни развития группы по Л.И. Уланскому:

1) Конгломерат - группа раннее незнакомых людей, оказавшихся в одно и то же время на данной территории. Общая деятельность отсутствует, общение поверхностное и ситуативное.

2) Номинальная группа - группа людей собравшихся вместе и получивших наименование. Это кратковременный этап группообразования. Основное занятие номинальной группы - общение, знакомство друг с другом, с условиями совместной деятельности.

3) Ассоциация - группа людей, объединенных совместной деятельностью и характеризующаяся высоким уровнем интегрированности в сфере эмоциональных отношений. Происходит развитие неформальной структуры, на уровне симпатий и антипатий формируется лидерство.

4) Кооперация - группа активно взаимодействующих людей, добивается определенного результата в совместной деятельности. Это группа сотрудников.

5) Группа - автономия, характеризуется высоким уровнем интегрированности в сфере эмоциональных отношений. Это обособленная группа людей, работающих для достижения общих целей и получающих не только материальный результат совместной деятельности, но и удовлетворения от участия в ней. Это группа соратников.

6) Далее группа развивается по двум направлениям:

- коллектив - группа людей, осуществляемая совместную деятельность на основе гармонизации индивидуальных, групповых и общественных целей, интересов, ценностей;

- корпорация - группа, которая характеризуется гипер - автономией, замкнутостью, закрытостью, изолированностью от других групп. Эта группа начинает удовлетворять свои потребности и интересы любой ценой: и за счет интересов членов своей группы и за счет интересов других групп, за счет общественных организаций (преступные кооперации).

Появление социально-психологического коллектива необходимо группе при решении трудных задач, в конфликтных и стрессовых условиях. Но если постоянно поддерживать высокое напряжение жизнедеятельности группы, то моральные и физические силы ее членов иссякнут. Поэтому, справившись с трудностью, коллектив может перейти на более спокойный, работоспособный, стабильный уровень - уровень автономии и кооперации.

Коллектив - группа единомышленников.

Трудовой коллектив как объект управления - организованное объединение людей, направленных на достижение общественно-значимых целей на производстве.

Этапы развития трудового коллектива:

1) Подготовительный состоит в создании необходимых материально-технических и организационных предпосылок, предшествующих фактическому рождению коллектива Т.е. на этом этапе осуществляется стратегическое планирование, в соответствии с которым осуществляются капитальные вложения, принимается персонал, уточняются должностные обязанности.

2) Организационный. На этом этапе номинальная группа должна перейти на уровень группа - ассоциация. Необходимо оптимизировать условия нормального существования коллектива, разработать систему наказаний и поощрений, сформировать то, что называется «социально-психологический климат».

3) Этап стабильной жизнедеятельности. На этом этапе коллектив функционирует как группа сотрудников - группа кооперация, группа автономия, как коллектив - группа единомышленников.

Существует набор мероприятий, с помощью которых можно добиться повышения уровня трудового коллектива:

1) Мероприятия по профессиональной и социально-психологической адаптации новичков. В некоторых организациях предпринимают быстрый ввод новичка в деятельность по принципу: «справишься - наш работник, нет - уволим», т.е. мероприятия по профессиональной адаптации отсутствуют; но стратегически более правильным является другой способ адаптации - с помощью наставничества или ментерства, менторинга. Ментор - более опытный сотрудник, обладающий навыками эффективной работы, заслуживающий доверие новичка и способный оказать помощь в первичной адаптации профессиональной и социально-психологической, которые предполагают усвоение ценностей, норм, традиций и культуры компании.

2) Мероприятия по стимулированию самореализации личности в коллективе, которые должны обеспечить возможность самовыражения, добиться признания со стороны коллектива, ощутить себя причастным к делам организации. Этим целям служат мероприятия по рационализации работы на основе предложений сотрудников, соревнования, конкурсы.

3) Мероприятия по усилению сплоченности трудового коллектива, по созданию позитивного, оптимального социально-психологического климата.

2. Понятие «социально-психологический климат».

Впервые термин «социально-психологический климат» в отечественной психологии использовал Мансуров Н.С., который изучал эффективность работы производственных коллективов в советские годы. Но развернутую характеристику дал В.М. Шепель, по его мнению, социально-психологический климат имеет три климатических зоны:

1) социальный климат, который определяется тем, насколько в данной группе осознаны цели и задачи, гарантировано соблюдение гражданских обязанностей и прав работников;

2) моральный климат, который определяется тем, какие моральные ценности в данной группе являются принятыми (добросовестность, ответственность и т.д.);

3) психологический климат, характеризующий неофициальные отношения, которые складываются между работниками в непосредственном контакте друг с другом;

Все эти зоны существуют на двух уровнях:

1. Статический (постоянный) уровень: устойчивые взаимоотношения членов коллектива и их заинтересованность в работе в достижении целей общей совместной деятельности.

2. Динамический уровень, меняющийся, колеблющейся в течение суток; каждодневный настрой сотрудников в процессе работы, их психологическое настроение. Это психологическая атмосфера в коллективе.

Социально-психологический климат (СПК) - преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляется в многообразных формах их деятельности.

Здоровый социально-психологический климат вызревает медленно, трудно поддерживается на необходимом уровне. Состояние социально-психологического - один из ведущих показателей работы руководителей, так как СПК дает обобщенную интегральную характеристику психологического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как объединяет в себе взаимодействие всего многообразия групповых настроений.

3. Факторы формирования социально-психологического климата.

Две группы факторов формирования СПК:

1) внешние - факторы макросреды;

2) внутренние - факторы микросреды.

Внешние факторы:

- общественный фон, на котором развиваются отношения: общественно- политическая ситуация в стране, стабильность политических, экономических программ развития общества;

- экономическая ситуация в обществе - баланс между уровнем технического и социального развития;

- уровень жизни населения - определенный баланс между заработной платы и уровнем цен;

- организация жизни населения - развитие социальной сферы - система бытового медицинского обслуживания;

- социально - демографический фон - удовлетворение потребностей общества в трудовых ресурсах;

- региональный уровень - уровень технологического и экологического развития регионов;

- этнические факторы, связаны с наличием или отсутствием межэтнических конфликтов.

Внутренние факторы: материальное и духовное окружение личности в организации:

- объективные факторы - комплекс технических, санитарно-гигиенических управленческих элементов каждой конкретной организации (отлаженность трудового процесса, стиль руководства);

- субъективные факторы - личностные качества работников, их психологическая совместимость, сработанность, соотношение мужчин и женщин в коллективе, возрастная структура коллектива, корпоративная (организационная) культура, физическая удаленность работающих членов коллектива, размер коллектива (от 10 до 25 человек - наиболее оптимальный коллектив);

- характеристики руководителя, определяющие отношение его к подчиненным: качества личности руководителя, авторитет руководителя в глазах членах коллектива, стиль руководства.

4. Показатель социально-психологического климата и его диагностика.

Важнейшим показателем сложившегося СПК является удовлетворенность или неудовлетворенность человека работой, который зависят от следующих факторов: характер труда, размер заработной платы, престижность профессии, перспективы карьерного роста, повышение квалификации и т.д.; сопутствующие возможности интересных встреч; специфические условия, особенности работы (удобный режим работы, удобное месторасположение, наличие друзей). Интегральной характеристикой сложившегося СПК выступает ценностно-ориентационное единство коллектива (ЦОЕ) - совпадение мнений, оценок, установок и позиций членов группы по отношению к объектам (событиям, явлениям, лицам).

Признаки благоприятного СПК:

1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

2) доброжелательная и деловая практика;

3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

6) удовлетворенность принадлежанию к коллективу;

7) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у какого-либо члена коллектива;

8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Методы диагностики отношений: наблюдение, опрос, интервью, анкетирование, тестирование.

Методы диагностики эффективности трудовой деятельности: анализ документации организации, которая отражает качество, производительность труда и общую трудовую активность.

Показатели сформированности СПК: отношение сотрудников друг к другу и к руководителям; уровень конфликтности сотрудников; удовлетворенность самого человека характером и содержанием труда; удовлетворенность системой морального и материального стимулирования; реальная и потенциальная текучесть кадров; ценностные ориентации, установки сотрудников; возможности повышения квалификации и карьерного роста; удовлетворенность стилем руководства.

5. Пути регуляции социально-психологического климата.

Для оздоровления климата руководителю необходимо применять ряд организационных и психологических приемов.

Организационные: проведение эмпирического исследования с целью диагностики СПК в коллективе; информирование о результатах этого исследования и принятия коллективного решения о нейтрализации факторов негативно влияющих на климат; приглашение профессионального, психолога конфликтолога; отметить, кто и как будет организовывать контроль над организацией мероприятия по улучшению СПК,

Социально-психологические приемы: коррекция формальной и неформальной группы, социально-педагогическая коррекция взаимоотношений в коллективе на основе тренингов, консультаций, проведение мероприятий, которые связаны с успешной адаптацией новичков в коллективе.

IX. Конфликт в управленческой деятельности

1. Понятие, структура и фазы развития конфликта.

2. Типология конфликтов и причины их возникновения.

3. Стратегии конфликтного взаимодействия.

4. Типы конфликтных личностей.

5. Управление конфликтами.

1. Понятие, структура и фазы развития конфликта.

Ключевым элементом любого конфликта является противоречие, но только в том случае противоречие становится источником конфликта, когда они осознаются и вызывают отрицательные переживания, сопровождающиеся конфликтным поведением.

Конфликт - столкновение противоречий мнений, интересов, противоположно направленных, не совместимых друг с другом тенденций в межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями, которые выражены в конфликтном поведении.

Основные составляющие конфликта.

1) Сторона конфликта (участники, оппоненты). Участниками могут быть отдельные индивиды, социальные группы, организации, государства. Каждый участник конфликта характеризуется своими мотивами, ценностями, установками, занимают определенное социальное положение, моральную позицию, что составляет личный ресурс участников конфликта.

2) Условия протекания конфликта - тот внешний социальный контекст, в котором возникает и развивается конфликт (общественное мнение, отношение к власти, к митингам, забастовкам, демонстрациям).

3) Предмет конфликта, т.е. проблема, которая послужила причиной раздора (материальные ценности, идеи, принципы, власть, престиж и т.д.).

4) Потребности и позиции сторон.

5) Образы конфликтной ситуации или особенности восприятия конфликта сторонами. Важно сформировать адекватную оценку восприятия конфликта.

6) Возможные действия участников конфликта - стратегии поведения сторон.

К. Томас выделяет пять стратегий поведения:

- борьба, соперничество;

- приспособление;

- компромисс;

- сотрудничество;

- избегание, уход от разрешения конфликта.

Нет хорошей или плохой стратегии поведения в конфликте. В зависимости от ситуации каждая стратегия может быть психологически грамотной, адекватной ситуации

7) Последствия конфликтных действий, которые могут быть конструктивными, деструктивными в зависимости от способа разрешения конфликта.

8) Динамика протекания конфликта.

Стадии развития конфликта.

1. Предконфликтная (конфликтная) стадия, когда есть предмет конфликта, но нет открытых столкновений оппонентов, может отсутствовать осознание предмета конфликта одним из оппонентов; накапливается недовольство, состояние дискомфорта. Иногда конфликт может закончиться на этом этапе.

2. Инцидент - открытое осознаваемое оппонентами столкновение участников конфликта. Инцидент является толчком для конфликта, делает предмет конфликта зримым, а его участников активными. Иногда конфликт может закончиться на этом этапе.

3. Эскалация - верхняя точка развития конфликта. Ее признаки: другая сторона воспринимается в образе врага, растет эмоциональное напряжение, происходит переход от аргументов к претензиям и личным выпадам. Достигается кульминация протекания конфликта, после которой отношения оппонентов достигают такого накала, что сторонам становится ясным необходимость прекращения конфликта.

4. Деэскалация - стадия завершения конфликта, т.е. это переход от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта по любым причинам.

Несмотря на то, что последовательность стадий неизменна, возможен пропуск каких-либо стадий, также конфликт может закончиться на любой из стадий.

Однако чтобы определить существо конфликта и наметить способы его разрешения, необходимо изучить причины его возникновения, которые в свою очередь определяют и типы конфликта.

2.Типология конфликтов и причины их возникновения.

Чаще всего выделяют объективные и субъективные причины, пи этом объективные причины - причины, вызванные трудовыми процессами; субъективные - причины, вызванные личностными особенностями сторон конфликта. Существуют также объективно-субъективные причины, вызванные личностными особенностями сторон конфликта; объективно-субъективные причины, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений.

К объективным причинам относят: экономические, технологические и организационные факторы, которые проявляются в недостаточных ресурсах времени, нечетком распределении ответственности, отсутствии технологий деятельности, сложной иерархии подчинения.

К субъективным причинам относятся личностные качества участников конфликта и индивидуальные особенности их поведения. К группе субъективных факторов относятся: нарушение служебной этики, грубость, высокомерие, необязательность, нетерпимость критики, обман подчиненных, оценка трудового поведения подчиненных, которая выражается в несправедливом распределении работой между исполнителя, распределении оплата труда, морального поощрения, неверное отношение к критике.

3.Стратегии конфликтного взаимодействия.

У. Томас, Килмен выделил пять видов стратегий:

1) доминирование (конкуренция) - стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб сохранения своих взаимоотношений;

2) уступчивость (приспособление) - принесение собственных интересов в жертву и ради поддержания взаимоотношений

3) уход (избегание, уклонение) - отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции достижения собственных целей из-за чего произошел конфликт.

4) компромисс (интеграция) - тактика второстепенных уступок;

5) сотрудничество (кооперация) - участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обоих сторон и сохраняющей отношения.