О Генри Форде говорят, что он изобрел не автомобиль, а автомобильный бизнес. До Форда автомобили были продуктом кустарного производства, а потому ненадежными и дорогостоящими. На американских дорогах господствовали "Кадиллаки" и "Паккарды", которые могли покупать только богатые. Форд задался целью превратить автомобиль в простой, надежный и недорогой предмет первой необходимости. Задачи, которые встали перед Г.Фордом:

- открыть и внедрить конвейер (автоматизация производства)

- наладить массовое производство,

- сформировать научную систему организации труда.

Только эти достижения могли позволить производить автомобили хорошо и сравнительно дешево.

Первая "модель Т" стоила лишь 850 долларов, она продержалась в производстве 19 лет и за это время выпущено 15,5 млн. автомобилей. Это была подлинная техническая революция. Недаром изобретенный Фордом способ производства и организации труда был назван фордизмом. Фордизм - это система организации поточно массового производства основанная на конвейеризации производства.

Но переворот был не только технический. За короткое время производительность труда на заводах Форда выросла в 2 с лишним раза. Это дало возможность колоссально увеличить прибыль. Так оно и было, но при этом Форд поднял и заработную плату до 5 долларов в день, что было вдвое с лишним выше господствовавшей тогда нормы. Благодаря этому он не испытывал недостатка в рабочей силе, что позволяло долгое время обходиться без профсоюзов. Но Форд не был добряком или филантропом. На его заводах царила собственная полиция, державшая строжайшую дисциплину. Но высокая зарплата давала возможность многим рабочим покупать в кредит собственные недорогие дома и автомобили. Задолго до "Фольксвагена" Форд создал "народный автомобиль", опередив Европу на несколько десятилетий.

Умение сочетать относительно высокую зарплату с высокой прибылью и дешевой продукцией постепенно стало основой перестройки старого капитализма - сначала американского, потом западноевропейского и японского. Форд инстинктивно и справедливо полагал, что бессмысленно налаживать массовое производство, если нет массового потребления. Это значит, что лица наемного труда, составляющие большинство в современном обществе, должны зарабатывать столько, чтобы можно было покупать собственную продукцию. В противном случае достаточного рынка сбыта не будет, и капитализм задохнется от невозможности реализовать продукцию. Рост заработной платы в меру роста производительности труда позволяет параллельно наращивать и рынки, и прибыль. Первооткрывателем этой истины стал, сам того не подозревая, Форд.

Таким образом, можно сформулировать следующие принципы менеджмента Форда:

1. Высокая стандартизация производства (позволяет ускорить и облегчить процесс производства, снизить издержки).

2. Разделение труда (производственные процессы разбиты на операции, которые может выполнять низкоквалифицированный персонал. Высококвалифицированный персонал занят управлением, разработками и совершенствованием процесса).

3. Организация производства "от задач производства", а не от станков (производственные машины располагаются в необходимом производству порядке).

4. Лента конвейера связывает различные стадии процесса, ускоряя и облегчая его.

В настоящее время в Форд Мотор можно выделить следующие особенности модели управления:

1. Система менеджмента Форда направлена на удешевление производимого продукта, потому как стратегия Форд Мотор - производство надежного доступного автомобиля.

2. Удешевление продукта производится за счет инноваций в производстве, организации труда, финансовой политики - но не за счет качества автомобилей. Дополнительные гарантии качества потребителю представлены в виде сети сервисных станций компании.

3. Высокий уровень материального стимулирования рабочих позволяет повысить общественное благосостояние и корпоративные прибыли. Уровень социальной ответственности компании очень высок - функционируют бесплатные школы, где работники-иммигранты учат английский язык, социальный отдел компании выявляет проблемы в семьях рабочих, помогая устранить их.

4. Высокая степень эффективности организации производственного процесса позволяет снизить издержки производства. Рабочие на конвейере не делают больше одного шага в сторону, не делают лишних движений (наклонов и т.п.) - настолько эффективно организовано их рабочее место.

5. Модель организации управления производством не имеет административной схемы, постов с особыми обязанностями и т.п. В компании предпочитают тратить время на непосредственно работу, чем на бюрократические элементы администрирования.

6. Финансовая политика заключается в том, что компания стремится продать большое количество автомобилей с маленькой прибылью (а не малое количество с большой прибылью).

7. Ускоренный денежный оборот позволяет предприятию тратить меньше денег (оптимизация производства, логистики). Компания предпочитает находить собственные средства, чем брать кредиты и займы. Опыт выхода из экономического кризиса 2008 года доказал, что эта политика очень верна. Из компаний большой автомобильной тройки Америки только Форд предпочла справляться с проблемами за счет собственных ресурсов, не влезая в долги.

Еще до начала первой мировой войны Форд Мотор был настолько впереди своих конкурентов, что они стали объединяться, чтобы совместными усилиями противостоять ему. В результате был создан концерн "Дженерал моторс", который объединил прежде самостоятельные заводы "Шевроле", "Бьюик", "Кадиллак", "Олдсмобил" и др. Объединение возглавил Уильям Дюрант. Дюрант оказался плохим руководителем. При нем "Дженерал моторс" представлял собой рыхлый конгломерат предприятий, не имевших единого плана работы и даже элементарных принципов координации. В начале 20-х годов ХХ в., когда сбыт автомобилей внезапно резко упал, объединенная компания оказалась на краю банкротства. Акционеры изгнали Дюранта, а на его место поставили Альфреда Слоуна, который управлял концерном почти четверть века.

Карьера Слоуна началась с должности чертежника на небольшом механическом заводе в городе Ньюарк, куда он устроился, в 17 лет, окончив Массачусетский технологический институт. Через некоторое время по его предложению завод начал производство шарикоподшипников, а сам Слоун был назначен президентом новоиспеченной компании.

Поглощение фирм, производивших различные марки и детали машин, было излюбленным способом Дюранта развивать свое предприятие. В рамках корпорации эти фирмы действовали как самостоятельные хозяйственные единицы. Их работа не координировалась из центра и не подчинялась единой финансовой и ценовой политике. В 1920 году в Америке началась экономическая депрессия, вызвавшая обвальное падение прежде стабильного спроса на автомобили.

Из-за неэффективного управления "Дженерал Моторс" не успела среагировать на изменившиеся рыночные условия. На ее складах пылились сотни тонн неликвидного сырья и тысячи нераспроданных машин. Курс акций резко снизился. Именно в такие условия работы пришел Альфред Слоун.

Слоун изобрел технологию и выработал принципы управления крупной корпорацией, которая выпускает разнородную продукцию. Он не хотел сводить дело к производству только одной или двух моделей автомобиля, как это делал тогда Форд. Для этого ему пришлось бы либо закрыть, либо радикально перестроить унаследованные им предприятия. Вместо этого он придумал совершенно иную стратегию: выпускать автомобили "для каждого кармана и назначения - от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле".

Корпорация имела пять производственных линий, выпускавших модели "Шевроле", "Понтиак", "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак". Слоун предложил распределить автомобили по разным ценовым категориям так, чтобы рынки их сбыта не перекрывали друг друга.

Таким образом, продукция "Дженерал Моторс" оказалась на первых местах в каждой ценовой нише, привлекая и того, кто был согласен заплатить немного больше за лучшую модель, и того, кого привлекала низкая цена машины, близкой по качеству к более дорогой модели конкурента.

Возник вопрос, как реализовать преимущества крупного многопродуктового производства. Задача Форда была проще: он экономил на себестоимости однородного продукта, для которого годилась однородная технология, применяемая в массовом масштабе. Это была задача скорее для организации производства в рамках больших предприятий. Задача Слоуна заключалась в том, чтобы выявить преимущества крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию. Для этого нужно было правильно поставить и решить задачу планирования многих предприятий, как единого целого.

С приходом Слоуна отказ своевольных руководителей подразделений от корпоративной работы фактически сигнализировал развал компании. Слоун достаточно быстро понял, что это не было мелкой и преходящей проблемой для недавно созданной посредством слияний компании. Это была проблема, присущая всему большому бизнесу.

Слоун понимал, что большой бизнес нуждается в единстве действий, централизованном регулировании и высшем руководстве, обладающем широкими полномочиями. Одновременно большой бизнес нуждается в энергии людей, их энтузиазме и четкой работе. Оперативным руководителям должна быть предоставлена свобода маневра. Они должны быть ответственны за все то, что происходит на вверенном им участке. Им необходимо дать возможность показать, на что они способны, и оценивать их по заслугам. Все это становилось еще более важным по мере ухода в отставку ветеранов компании, что вызывало необходимость подготовки собственного сильного управленческого состава.

До Слоуна эта проблема рассматривалась всеми как проблема личностей, разрешаемая в процессе борьбы за власть, в результате которой побеждал кто-то один. Слоун же рассматривал это как конституционную проблему, то есть видел ее решение в структурной перестройке, децентрализации, которая бы сбалансировала местную автономию в операциях с централизованным регулированием направления и политики.

Слоун дал классическое решение этой задачи, получившее с той поры широкое распространение во всем мире. Корпорация была разбита на оперативные отделения, которые получали от центра все, что необходимо для самостоятельной работы - финансы, материальные ресурсы и т.д. Для контроля над распределением ресурсов центр вводил строгие процедуры планирования, прогнозирования, бюджетирования, отчетности. Отделения были построены на началах, которые много позже в СССР будут названы полным хозрасчетом. Главным критерием успеха их работы были рентабельность и получение прибыли. Отделения так и именовались "центрами прибыли". Но их финансирование, снабжение и многие другие параметры были централизованы. Считалось, что благодаря такой организации "Дженерал моторс" имел правильное сочетание центрального контроля и самостоятельности отделений. С одной стороны, был дан простор для инициативы подразделений, с другой - создана система материального поощрения и выдвижения наиболее успешных менеджеров.

Стратегия Слоуна оправдала себя. Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции по всему социальному спектру различных покупателей принесло свои результаты. С 1921 по 1940 г. доля "Дженерал моторс" в общем числе проданных в США автомобилей выросла с 12,7 до 47,5%, а доля "Форда" сократилась с 55,7 до 18,9%.

"Пролетарские" шевроле успешно конкурировали по цене и качеству с дешевыми фордами, но средним и более состоятельным слоям нужны были автомашины побольше, помощнее, покомфортабельнее и пошикарнее. Эти ниши на рынке заполнили соответствующие модели "Дженерал моторс". Чтобы не быть полностью разгромленным, Форду (точнее его наследникам) пришлось с конца 40-х годов частично перенять стратегию своего главного конкурента и начать варьировать собственные модели. Понадобились и методы организации, внедренные Слоуном, причем не только в автомобильной, но практически во всех отраслях промышленности. Современная корпорация, объединяющая многие отделения и предприятия, в значительной мере происходит от пионерского опыта Слоуна.

Традиции управления Слоуна до сих пор используются в менеджмент "Дженерал Моторс":

1. Четкая координация и регламентированность всех видов работ. Современная структура компании (до процедуры банкротства) построена как система концентрических кругов, в центре которой находятся производственные бригады по 15-20 человек. Их работу координируют и обслуживают группы руководителей компании и профсоюзные деятели, стоящие во главе каждого отделения. Уровень отделений является следующим кольцом - производственно-наблюдательные комитеты, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим развитие всей компании.

2. Дифференциация продукции под группы потребителей. Однако в настоящее время из-за постоянной рационализации производства автомобили Дженерал Моторс стали очень похожи друг на друга, т.е. от идеи дифференциации продукции практически отказались.

3. Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции.

4. Высокая степень электронизации документооборота, обработки и хранения данных. Компания имеет собственную фирму электроники - "Электроник Дейта системз". Это позволяет транснациональной корпорации быстро и качественно работать с большим объемом как внешней, так и внутренней информации.

Перед приходом Ли Якокка в компанию, Крайслер был в стадии кризиса. Рынок был охвачен японскими автомобилями, предлагаемые Крайслером грузовики из-за нефтяного кризиса не продавались, Форд и Дженерал Моторс наращивали темпы производства. Условия были нелегкие. Первое, что сделал Якокка в роли генерального менеджера компании - добился финансовой помощи федерального правительства благодаря своим выступлениям, в которых подробно описывал, как сильно отразится банкротство такой большой компании, как Крайслер, на экономике страны. Государственный заем, разработка новых автомобилей под лозунгом "Если можешь купить лучшую машину - купи" способствовали увеличению объемов продаж. Однако Якокка видел, что очень сложно делить столь насыщенный автомобильный рынок, и компания открыла новый сектор рынка - микроавтобусы. Этот вид транспорта изменил жизнь многих американских семей, произвел настоящую революцию. И в настоящее время доля микроавтобусов Крайслер на рынке США составляет 20 %. С ростом прибыли росла компания, покупая новые направления и производства. Именно под влиянием Якокки было осуществлено объединение с конкурирующей Дженерал Моторс для производства компонентов трансмиссии. По примеру фордовской политики качества Крайслер открывает сеть сервисных станций и дает гарантию на свои машины 7 лет. Крайслер первыми на рынке предлагают подушки безопасности для автомобилистов, заботясь о своих покупателях. Все эти мероприятия способствовали росту компании, наращиванию темпов производства и увеличению прибыли. Однако проводимая кадровая политика не всегда была эффективной - очень часто в компании проводились забастовки (1997 год, например). В настоящее время идет активное сотрудничество и обмен опытом Крайслера со многими автомобилестроительными компаниями мира - Мерседес, Даймлер и пр. В 2009 году компания Chrysler образует глобальный стратегический альянс с Fiat, в его основе лежит традиционная для Chrysler культура инноваций - начало которой положил Уолтер П. Крайслер - и современные технологии Fiat. Новый альянс обладает ресурсами, технологиями и всемирной сетью дилеров и дистрибьюторов - всем необходимым для успешной конкуренции на мировом рынке. Особенностями менеджмента компании Крайслер можно назвать следующие:

1. Постоянный поиск путей развития. Крайслер не отличается консерватизмом, как Форд, или приверженностью к одной корпоративной стретегии, как Дженерл Моторс - компания постоянно сотрудничает с другими производителя автомобилей (конкурентами, казалось бы), чтобы улучшить свою продукцию, сервис, методы управления производством. Результатом таких поисков являются нововведения, очень быстро принятые остальным автомобильным миром (микроавтобусы, подушки безопасности, новые узлы и детали машин и пр.)

2. Продуктовая политика компании не исходит от запросов рынка, а скорее конструирует их самостоятельно (Крайслер открыл новый сегмент рынка - минивэны). Не всегда это приводило к положительным результатам - например, в период нефтяного кризиса в США Крайслер продолжал выпускать грузовики, не пользующиеся спросом.

3. Компания практически не проводит политику снижения издержек, основная цель бизнеса корпорации - не делать деньги, а делать настоящие, качественные, непохожие на остальные автомобили. Авто Крайслер всегда можно отличить про прямоугольному дизайну.

4. Компания сочетает жесткий финансовых контроль всех производственных операций с креативным, творческим подходом к построению производственного процесса. Именно в этом нынешнее руководство видит залог успеха новых моделей авто компании.

Таким образом, каждая из компаний большой автомобильной тройки США прошла свой путь развития, в каждой сформировался свой стиль менеджменты, принципы и традиции управления. Некоторые из них оказались ошибочными, другие наоборот, привели к процветанию.

3.3 Оценка результативности менеджмента в компаниях "Дженерал Моторс", "Форд Мотор" и "Крайслер" и анализ преимуществ и недостатков американской модели менеджмента

За порог оценки результативности компания "Дженерал Моторс", "Форд Мотор" и "Крайслер" был принят 2010 год. Предшествующий этому периоду мировой экономический кризис выявил все недостатки менеджмента компаний большой автомобильной тройки и показал преимущества традиционных или инновационных методов управления.

Таблица 3 - Финансовые итоги 2010 г.

Таким образом, можно выделить следующие основные недостатки американской модели:

- Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

- Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

- Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос "быстро".

- Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие- рост бюрократического аппарата и трансакционных издержек

Положительные особенности американской системы менеджмента:

- Значительное теоретическое обоснование процессов управления.

- Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

- Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

- Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция "делать с первого раза".

- Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) - концепция "точно вовремя".

- Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

- Перспектива карьерного роста в компании.

- Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили).

- Ответственность начальников за действия подчинённых

Заключение

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной "управленческой цивилизацией". Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

В качестве вывода наиболее предпочтительным является выделение двух основных школ: школа "научного менеджмента", основоположником которой был Ф. Тейлор, и школа "человеческих отношений", возникновение которой связано с именами Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера. Полемика между этими двумя доминирующими концепциями, так же как и попытки синтезировать выдвигаемые ими принципы, способствовали возникновению и развитию новых течений. Школа "научного менеджмента" явилась исторически первым направлением развития американской теории управления и именуется как "классическая" или "традиционная" школа, о возникновении которой говорилось чуть ранее.

Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического управления и планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению - партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с наемными менеджерами, возникает и сама наука управления.

Американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, используется не только в Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии. Богатый опыт американского менеджмента может быть учтен и использован и в российском менеджменте.

Список литературы

1. Адамс Б. Бизнес-планирование: Эффективные методики разработки. - М.: АСТ, 2007. - 480 с.

2. Байндер Г., Бэше Ф. Бизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологов. - М.: Манн, Иванов и Фарбер. - 2008. - 272 с.

3. Бахур А.Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в

4. Васильев Ю.П. Инновационное управление развитием производства в США, или Как повысить производительность труда. - М.: Экономика, 2009. - 448 с.

5. Васильев Ю.П. развитие инновационной деятельности в США, или Как удвоить ВВП. - М.: Экономика, 2005. - 408 с.

6. Васильев Ю.П. Управление развитием производства в США, или Взгляд в будущее. - М.: Экономика, 2006. - 480 с.

7. Веблен Т. Теория делового предприятия. - М.: Дело, 2007. - 288 с.

8. Вигери П., Смит С. Рост бизнеса под увеличительным стеклом. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. - 272 с.

9. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

10. Воробьев А. Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - N6. - С. 127-130.

11. Галло К. Правила Джоббса. - М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2011. - 240 с.

12. Герземанн О. Ковбойский капитализм. - М.: ИРИСЭН, 2006. - 270 с.

13. Герчикова, И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ, 2000. - 501 с

14. Голдман М. А. Менеджмент и устойчивый экономический рост // Проблемы теории и практики управления. - М., 2001. - N 4.- С.93-96

15. Димов В. Два гиганта. Россия и США в анналах истории и демократии. - М.: Издательство МГУ, 2004. - 416 с.

16. Дорофеева, Л. И. Менеджмент. - М.: Эксмо, 2007. - 192 с.

17. Ефремов В.С. О национальных и международных проблемах подготовки высококвалифицированных кадров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - N2. - С. 3-7

18. Ильенкова, С. Д., Кузнецов, В. И. Менеджмент. - М.: Изд-во ММИЭИФП. - М., 2003. - 70 с.

19. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2002. - 336с.

20. Картавый, М. А., Нехашкин, А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом - №3 - 2007.

21. Киндлбергер Ч., Алибер Р. Мировые финансовые кризисы. Мании, паники и крахи. - СПб.: Питер, 2010. - 544 с.

22. Козлов А. А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. - М.: Финпресс, 2001. - N 1.- С.46-54

23. Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 320 с.

24. Кохно, П. А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика - 1993. - 224 с

25. Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация. Американская модель. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.

26. Кравченко, А. И. История менеджмента / А. И. Кравченко: Учебник - 5-е изд. - М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. - 560 с.

27. Кругман П. Возвращение Великой депрессии? - М.: Эксмо, 2009. - 336 с.

28. Кузнецов Э.А., Волошина В.В. Транснациональные корпорации. Экономика и менеджмент. - М.: Бурун Книга, 2008. - 320 с.

29. Кэррисон Д., Уолш Р. Всегда верен! Управленческие секреты самой эффективной организации в мире. - М.: Добрая книга, 2006. - 320 с.

30. Маркс Р. Чемпионы продаж. Как набрать, обучить и вести за собой команду. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 176 с.

31. Марцинкевич В. Проблема эффективности в XXI веке. Экономика США. - М.: Наука, 2006. - 392 с.

32. Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - М.: Финпресс, 2001. - N 5.- С.3-10

33. Менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

34. Нагель К. Практика предпринимательства. Анализ. Инструменты. Методика. - М.: Интерэксперт, 1999. - 536 с.

35. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм и удовольствие. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 328 с.

36. Огвоздин В. Ю. Структура и принципы менеджмента / В. Ю. Огвоздин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - N6. - С. 113-122

37. Орлов А. И. Менеджмент. - М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298с.

38. Перкинс Д. Тайная история американской империи. Экономические убийцы и правда о глобальной коррупции. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 448 с.

39. Пирогов А. Н. Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика / А. Н. Пирогов // Менеджмент в России и за рубежом. - М.: Финпресс, 2001. - N 5.- С.11-15

40. Полукаров, В. Л. Основы менеджмента. - М.: Кнорус, 2008. - 240 с.

41. Прохоров А. П. Стабильное и нестабильное состояние российской системы управления / А. П. Прохоров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - N5. - С. 20-31.

42. Роговский Е.А. США. Информационное общество. Экономика и политика. - М.: Международные отношения. - 2008. - 408 с.

43. Розенблатт П., Андерсон Р. Семейный бизнес в США. - М.: NotaBene, 2001. - 296 с.

44. Рой, О. М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы: Конспект лекций / О. М. Рой, А. М. Зараева, 1998. - 116 с.

45. России и за рубежом, № 5, 2005.

46. Сантамария Дж., Мартино В. Стратегия и тактика морской пехоты США в бизнесе. Как использовать философию маневренных боевых действий для управления успешной организацией. - М.: Эксмо, 2005. - 240 с.

47. Стиглиц Дж. Америка и новый экономический порядок после глобального кризиса. - М.: Эксмо, 2011. - 512 с.

48. Уэлч Д., Уэлч С. Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. - 192 с.

49. Федорович В.А., Патрон А.П. США. Государство и экономика. - М.: Международные отношения, 2005. - 390 с.

50. Филиппов В.А., Богатырева Л.В. Аналитические центры и транснациональные корпорации. - СПб.: Ленанд, 2008. - 152 с.

51. Хен Р., Беме Г. Как руководить людьми - Практика менеджмента на предприятии. - М.: Евроменеджмент, 2006. - 236 с.

52. Черников Г.П., Черникова Д.А. Очень крупные транснациональные корпорации и современный мир. - М.: Экономика, 2008. - 400 с.

53. Чингос П. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. - М.: Диалектика, 2004. - 406 с.

54. Яковец Ю.В. Глобальные экономические трансформации XXI века. - М.: Экономика, 2011. - 384 с.

Размещено на Allbest.ru