Для анализа мотивации (на примере кредитного отдела и управляющего филиалом) был проведен тест (приложение 1). Тест основан на теории мотивации А. Маслоу. Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному.

В этом случае за основу взята пятиступенчатая иерархия Маслоу:

- физиологические потребности;

- потребность в безопасности;

- в любовь, принадлежность;

- потребность в уважении;

- потребность в самовыражении.

Данный тест заключается в том, что нужно из разных высказываний, начинающихся со слов "Я хочу…", и принадлежащих к разным категориям потребностей, выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.

На вопросы данного теста отвечали работники кредитного отдела и управляющий Костромским филиалом ОАО "Газпромбанк". Результаты ответов по каждому работнику следующие.

Зоны удовлетворенности по уровням:

- Зона неудовлетворенности - в диапазоне между 26 и 39 баллами.

- Зона частичной удовлетворенности - в диапазоне между 13 и 26 баллами.

- Зона неудолетворенности - в диапазоне между 0 и 13 баллами.

Управляющий филиалом:

Рисунок 2.1 - Профиль удовлетворенности руководителя

Из результатов теста (рис.2.1) видно, что первичные потребности физиологические у данного респондента находятся в зоне неудовлетворенности, а потребности в безопасности и защищенности в зоне частичной удовлетворенности. Вторичные потребности удовлетворены полностью или частично.

Профиль удовлетворенности наглядно показывает, что в зоне удовлетворенности находится лишь одна группа потребностей -- это потребность в межличностных связях, это объясняется постоянным общением с клиентами, желающие обслуживаться в данном банке или получить кредит.

Потребности в безопасности и защищенности частично удовлетворены. Потребность в уважении находится также в зоне частичной удовлетворенности. Но видно, что потребность в самореализации находится на границе зон частичной и полной удовлетворенности. Это можно объяснить тем, что респондент уже является управляющим филиалом и дальнейшее продвижение проблематично, на данный момент самореализовался в жизни.

Материальные потребности находятся в зоне неудовлетворенности, т.к. скорее всего данный респондент испытывает нехватку денежных средств или от уровня его дохода может зависеть материальное положение его семьи.

Начальник кредитного отдела:



Рисунок 2.2 - Профиль удовлетворенности начальника кредитного отдела

Результаты теста отражены на рисунке 2.2. Из профиля удовлетворенности видно, что наиболее близко к зоне полной удовлетворенности находятся социальные потребности. То есть на данный момент ее вполне устраивают отношения с людьми, круг ее друзей и место в нем.

Степень самореализации данного респондента в работе и в других сферах ее жизни на данный период времени мы считаем незначительным, что отражает профиль удовлетворенности (в зоне неудовлетворенности). Это говорит о том, что данная работа не помогает ему реализовать все его качества, они скрыты внутри и нет соответствующих потребностей для их реализации. Данному респонденту есть куда стремиться, т.к. он является лишь начальником кредитного отдела и у него много внутренней силы самореализации себя в будущем.

Экономист по работе с ценными бумагами:



Рисунок 2.3 - Профиль удовлетворенности экономиста по работе с ценными бумагами

У данного респондента (рис. 2.3) заметна сильная неудовлетворенность в потребностях первого уровня, это объясняется тем, что он сильно зависим от заработной платы и ему ее постоянно не хватает.

Причина этого низкий уровень доходов. Потребности в защищенности и безопасности находятся в зоне частичной удовлетворенности, но близки к неудовлетворенности.

Можно предположить, что респондент, подвержен каким -- либо страхам и переживаниям, скорее всего связанных с работой. Потребности в уважении находятся в зоне частичной удовлетворенности. Остальные уровни у данного респондента вполне удовлетворены.

Экономист по работе с денежным обращением:



Рисунок 2.4 - Профиль удовлетворенности экономиста по работе с денежным обращением

Из результатов теста (рис. 2.4) видно, что первичные потребности у данного респондента находятся в зоне частичной удовлетворенности, потребности в безопасности и защищенности в зоне удовлетворения. Вторичные потребности удовлетворены частично или не удовлетворены вообще.

Из них выделяется потребность в уважении, это объясняется тем, что для данного респондента самое главное как к нему относятся.

Экономист по работе с юридическими лицами:

Рисунок 2.5 - Профиль удовлетворенности экономиста по работе с юридическими лицами

По полученным результатам рисунка 2.5 видно, что первый уровень потребностей перешагнул в зону неудовлетворённости, причиной чего стала, скорее всего, расширение спектра потребляемых товаров и услуг при неизменном уровне заработной платы, что привело к неудовлетворенности данного уровня.

Так же замечена потребность в четвертом уровне, данному респонденту не хватает ответственных заданий, но может объяснением этого служит начальный занимаемый уровень в данном отделе.

Из всего исследования видно расхождение с теорией Маслоу. Он утверждал, что потребности удовлетворяются в определенном порядке. Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Результаты теста свидетельствует о некоторой несостоятельности теории Маслоу в данном случае, которая выражается в отсутствии иерархии. Данная теория не учитывает индивидуальные особенности людей и рассчитана на среднестатистического человека.

Итак, по кредитному отделу видно, что основными потребностями являются потребности первого уровня -- материальное положение и четвертого -- потребность в уважении.

Существует мнение, что если человек работает в банке, то он получает большую заработную плату. Результаты этого опроса показывают, что рядовые сотрудники также ощущают необходимость в денежных средствах.

Работа в банке связана с большой ответственностью, возлагаемой на каждого работника, но все-таки четвертый уровень потребностей остается неудовлетворенным, причиной этого может служить желание повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.



2.3 Анализ методов мотивации и их эффективность

Для банковского работника, как и для любого работника, важна мотивация. Данной мотивацией в ОАО «Газпромбанк» является хорошая оплата труда, здоровый психологический климат в коллективе, отличные отношения с вышестоящими менеджерами. Но при этом ОАО «Газпромбанк», как работодатель, вырабатывает мотивацию работников к добросовестной работе, радению за общее дело, репутацию банка, получение им прибыли. Во многом выработка подобного отношения к своей работе - это заслуга начальства, представители которого проводят целенаправленную политику в отношении сотрудников банка.

В основу работы с кадрами ОАО «Газпромбанк» положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Средний возраст работающих в ОАО «Газпромбанк» - 35 лет .

Основными задачами ОАО «Газпромбанк» по работе с персоналом являются:

1. проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

2. обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

3. разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;

4. создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров.

В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Она является главным источником повышения благосостояния работающего населения, поскольку составляет три четверти их доходов.

Расходы на оплату труда состоят из:

- основной заработной платы - вознаграждение за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

- дополнительной заработной платы - вознаграждения за труд сверх

- установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда, в нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, премии, связанные с выполнением производственных функций;

- других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты. Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли. Это как правило полугодовой, годовой, рождественский бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Есть бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет и т.п.;

- система участия в прибыли представляет собой выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда и распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании.

Нематериальное стимулирование труда включает в себя:

- социальное стимулирование (страхование, медицинское обслуживание, путевки);

- социально-психологическое или моральное стимулирование (общественное признание, престиж в компании);

- творческое стимулирование ( повышение квалификации);

- стимулирование свободным временем (свободное время, дополнительные отпуска).

Трудовой коллектив Банка отличается постоянством. Большинство сотрудников работают здесь не менее четырех лет. При этом набор персонала за отчетный период сокращен в несколько раз и к кандидатам предъявляются повышенные требования.

В 2013 году в связи с изменением макроэкономической ситуации Банк принял меры, направленные на повышение эффективности труда работников и оптимизацию расходов на содержание персонала.

В частности, был серьезно ограничен рост численности персонала (он сократился в 2,3 раза по сравнению с 2012 годом), а к кандидатам на занятие вакантных должностей теперь предъявляются более высокие требования. Начата оптимизация форм присутствия Банка в регионах.

Заработные платы пересматриваются дифференцированно: по итогам ежегодной оценки персонала и в сопоставлении с рыночными уровнями оплаты труда.

Среди проектов, завершенных в 2013 году, стоит отметить конкурс рационализаторских предложений среди сотрудников. По его итогам Банк внедрил целый ряд инновационных идей по совершенствованию бизнес-процессов, исключению непроизводительных расходов и повышению эффективности операций. ГПБ (ОАО) -- один из пионеров применения современных кадровых технологий в России. Принятые в 2013 году регулятором (ЦБ РФ) нормативные акты, предполагающие отложенность выплат с возможностью последующего удержания, выделение групп работников, принимающих риски, и создание профильных коллегиальных комитетов, подтвердили правильность HR-стратегии Банка. Последовательно реализуемая уже несколько лет, она включает многие инструменты, внедряемые сейчас по требованию Банка России.

В связи с жесткой политикой, проводимой Центральным Банком, начиная с 2014 года, возросла потребность в подготовке персонала, что видно из таблицы 2.1

Таблица 2.1 - Подготовка персонала

№ п/п	Наименование	2012	2013	2014
		план	факт	план	факт	план	факт
1	Подг. и переподготовка сотрудн.	50	52	50	62	100	221
2	Повышение квалификации сотрудников в т.ч.:	470	549	470	616	695	1109
	- производ.-экономические курсы	65	84	65	106	80	141
	- обучение по инновационным внедрениям в процесс труда	70	94	70	96	100	255
	- курсы целевого назначения	300	319	300	370	480	660
	- школа передовых методов труда	20	34	20	26	20	22
	- курсы и тренинги	15	18	15	18	15	31
3	Повышение квалификации руководителей и специалистов	150	179	150	167	450	552
	ВСЕГО В процентах к 2012 году	670 100	780 116,4	670 100	845 126,1	1245 185,8	1882 280,8

Рисунок 2.5 - Динамика подготовки персонала

Одним из ведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейся современной бизнес-организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников. Приоритетными направлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие системы обучения и совершенствование методов обучения работников Общества; формирование школы наставничества. Также в ходе анализа необходимо рассмотреть динамику численности и движения персонала, чтобы проанализировать движение и текучесть кадров (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Движение кадров, чел.

	2012	2013	2014	изменение, в абсол. величинах	изменение, в %
число принятых на работу	198	219	243	45	22,73
количество уволенных, в том ч.	75	97	136	61	81,33
по собственному желанию	43	58	89	46	106,98
перевод в другое подразделение	12	15	19	7	58,33
по инициативе работодателя	20	24	28	8	40,00

Как видно из таблицы, наибольшую проблему представляет огромная текучесть кадров. Работники увольняются по собственному желанию. Причинами увольнения часто служат: неблагоприятные условия труда, низкая оплата труда, взаимоотношения в коллективе, психологические факторы, переезд на другое место жительства, не сложившееся отношения с коллективом, отсутствие социальных гарантий и прочие факторы.

В целях снижения текучести кадров необходимо придерживаться следующей методики:

1. Этап адаптации.

Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь необходимы следующие мероприятия.

2. Этап первоначальной (ложной) лояльности

Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать.

На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

3. Этап принадлежности к компании

Здесь-то и происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании. Он ощущает себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.

4. Этап истиной лояльности, приверженности

Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже играют ключевые роли в компании. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.

Снижение текучести кадров будет способствовать повышению имиджа банка как работодателя. Однако следует помнить, что достичь результата можно только тогда, когда работа с проблемой текучести персонала носит системный характер. Все перечисленные меры одинаково важны и взаимосвязаны, т.к. вместе они нацелены на единый результат - сокращение текучести персонала и, как следствие, укрепление корпоративной культуры внутри компании, ведь именно лояльные, мотивированные и обученные сотрудники приносят прибыль бизнесу.



Заключение

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации.

Организуя совместную деятельность, менеджер должен осуществлять процесс мотивации (функцию мотивации). Мотивация - это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы.

ОАО «Газпромбанк» зарекомендовал себя как надежный работодатель. Банк организовывает обучение, подготовку и переподготовку сотрудников, проводит тренинги и семинары, также участвует в благотворительных акциях, разрабатывает рекламные компании, продвигая линейки продуктов. Исходя из того, что маркетинг персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, можно сказать, что ОАО Газпромбанк реализует эффективную политику по обеспечению персоналом.

Основная проблема в данной организации - текучесть кадров. Поэтому в качестве мероприятий по совершенствованию системы маркетинга персонала предлагается разработка эффективной кадровой политики в области принятий и адаптации сотрудника на новом месте.

Изучив классические теории мотивации, можно сказать, что для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность. Чтобы более полно осветить данную проблему, необходимо обратиться к различным теориям мотивации человека. В данной работе был проведен анализ теорий и методов мотивации в системе трудовой мотивации в целом.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2014.-232с.

2. Варданян, И. Мотивационная система персонала [Текст] / И. Варданян // Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 21-25.

3. Головачев, А.С. Организация, нормирование и оплата труда [Текст]: учеб. пособие / А.С. Головачев [и др.] - Минск: Новое знание, 2007. - 603 с.

4. Гэлэгер, Р. Душа организации [Текст] / Р. Гэлэгер. - М.: Добрая книга, 2006. - 352 с.

5. Лукичева, Л.И. Управление персоналом [Текст] / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2006. - 264 с.

6. Магура, М.И. Секреты мотивации или мотивация без секретов [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: 2007. - 653 с.

7. Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации [Текст] / Э. Мерманн. - Х.: Гуманитарный Центр, Е.И. Высочинова, 2007. - 184 с.

8. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах [Текст] / Н.В. Самоукина. - М.: Вершина, 2007. - 224 с.

9. Старков, А.М. Проблемы процесса воздействия социальных факторов на повышение эффективности экономики предприятий [Текст] / А.М. Старков // Вестник Московского университета. - 2006. - №3. - С. 88-105.

10. Теория управления [Текст]: Учебник / Под. ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 608 с.

11. У-28 Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖ- МЕНТА: Учебное пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. - 363

12. http://www.gazprombank.ru



ПРИЛОЖЕНИЕ

Даны 15 утверждений, которые необходимо оценить, попарно сравнивая их между собой.

Сначала нужно оценить 1-е утверждение со 2-ым, 3-им и т.д. и результат вписать в 1-ю колонку. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым, предпочтительным для себя будет сочтено второе, то в начальную клеточку нужно вписать цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то надо вписать цифру 1. Затем то же самое проделать со вторым утверждением, сравнить его сначала с 3-им, потом с 4-ым и т.д., и вписывать результат во вторую колонку.

Подобным же образом нужно работать с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк.

Во время работы полезно к каждому утверждению вслух проговорить фразу: "Я хочу..."

1. Добиться признания и уважения.

2. Иметь теплые отношения с людьми.

3. Обеспечить себе будущее.

4. Зарабатывать на жизнь.

5. Иметь хороших собеседников.

6. Упрочить свое положение.

7. Развивать свои силы и способности.

8. Обеспечить себе материальный комфорт.

9. Повышать уровень мастерства и компетентности.

10. Избегать неприятностей.

11. Стремиться к новому и неизведанному.

12. Обеспечить себе положение влияния.

13. Покупать хорошие вещи.

14. Заниматься делом, требующим полной отдачи.

15. Быть понятым другими.



Ключ

а) Закончив работу, подсчитать количество баллов (т.е. выборов), выпавших на каждое утверждение.

Необходимо выбрать 5 утверждений, получивших наибольшее количество баллов, и расположить их по иерархии.

Это главные потребности опрашиваемого.

б) Для определения степени удовлетворенности 5-ти главных потребностей, нужно подсчитать сумму баллов по пяти секциям по следующим вопросам:

1. Материальные потребности: 4, 8, 13;

2. Потребности в безопасности: 3, 6, 10;

3. Социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15;

4. Потребности в признании: 1, 9, 12

5. Потребности в самовыражении: 7, 11, 14

Размещено на Allbest.ru