Построение организационной структуры

Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, и сдает свои позиции на рынке, по сравнению со складами класса А и А+.

2.3 Анализ действующей регламентирующей документации

В настоящее время в Экспомаркете система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати, объявление на стенде компании и через сеть Интернет. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в компании.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

При положительном заключении руководителя подразделения, составляется договор подряда на месяц, для адаптации сотрудника. При успешном прохождении испытательного срока, отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу.

Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

Общая численность персонала за последние три года - табл. 1.

Половозрастная структура персонала - табл. 2, рис. 8.

Структура персонала по стажу работы в организации - в табл. 3, рис. 9.

Движение персонала за 2013 год представлена в табл. 4.

Таблица 1

Таблица 2

Рис. 8 Половозрастная структура персонала

Структура персонала ОАО «Экспомаркет» в 2013 году не претерпела существенных изменений по сравнению с 2012 годом. За прошедшие несколько лет мы наблюдаем тенденцию к омоложению персонала нашей компании. Так, с 2012 по 2013 год средний возраст наших сотрудников снизился, составив 33,03 года по состоянию на декабрь 2013 года. При этом большинство составляют работники, находящиеся в наиболее экономически и социально активном возрасте - до 45 лет. Такое сочетание молодых, инициативных работников и опытных, высокопрофессиональных сотрудников, передающих свои знания и умения молодым специалистам, представляет собой оптимальную возрастную структуру персонала. Коллектив состоит из 83 женщин и 90 мужчин.

Таблица 3

Рис. 9 Структура персонала по стажу работы в организации

Таблица 4

В общую численность так же входят работники, которые находятся в декретном отпуске, их 9 чел., из них в Адм. - 4 чел., в РЦ - 2 чел., в ООУиД - 3 чел.

За отчетный период с 01.01.2013 по 31.12.2013 было уволено 43 человека и принят 71 человек, что увеличило списочный состав на 28 человек.

Как и вся работа с кадрами, процесс подготовки и переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих обучающих тренингов для рабочих в компании нет. Обучение осуществляют в основном путем самообразования или с помощью наставников.

3. Совершенствование структуры управления организации

3.1 Определение нормы управляемости и расчет ее сменности руководителей и исполнителей в подразделениях

Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2013 и предложениях по изменению структуры управления можно произвести расчет нормы управляемости и ее сменности руководителей на примере Генерального директора. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 6.

Исходные данные для расчетов.

Таблица 6.

Загрузку руководителя определяют как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на конкретном уровне управления в течение периода времени, по формуле:

где Qp - суммарная трудоемкость, ч;

Ti - трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kij - число повторений i-го решения на i-м уровне;

- количество процедур

Для определения числа руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, применяется формула:

Cp = Qp / Fd,

где Cp - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fd - действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

C помощью расчетов мы определили, что число руководителей, находящихся в непосредственном подчинении Генерального директора не должно превышать четырех человек. Однако на данном этапе невозможно так резко изменить существующую структуру, предлагая свои изменения в существующей структуре компании, мы постепенно к этому будем стремиться.

3.2 Разработка предложений по оптимизации структуры управления

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:

· Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

· Согласование функций управления

· Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

Генеральный директор:

· заместитель Генерального директора

· заместитель генерального директора по эксплуатации

· бухгалтерия

· секретарь референт

· юридический отдел

Из непосредственного подчинения Генерального директора выведен:

· отдел информационных технологий

Это подразделение малочисленно и наличие его в подчинении у Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.

Указанное подразделение необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителя генерального директора.

Введение должности начальника логистической службы вызвано для более эффективной работы компании, сняв часть обязанностей с начальника распределительного центра.

Замечу, что отдел информационных технологий мы вывели из подчинения генерального директора и перевели его в подчинение заместителя Генерального директора.

Таким образом, в подчинении зам Генерального директора будут:

· секретарь делопроизводства

· КПС

· менеджер по работе с клиентами

· отдел информационных технологий

· начальник логистической службы

В свою очередь мы добавили новую штатную единицу, начальник логистической службы, который будет заниматься аналитикой, отслеживание и разработка ценовой политики, анализ продаж услуг, подготовка отчетной документации в соответствии со стандартами компании (ежедневной, ежемесячной). Маркетинговые исследования внешнего и внутреннего рынка с целью определения потенциальных клиентов.

В подчинение, которого передали:

· отдел железнодорожных перевозок

· склад ответственного хранения

· участок ПРР

· начальник распределительного центра

Наличие в подчинении у начальника распределительного центра только трех субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.

В подчинение юридического отдела мы перевели отдел персонала, так как основная работа секретаря референта радикально отличается от кадровой политики.

Таким образом, в подчинении юридического отдела теперь будет:

· отдел кадров

Для более успешной работы склада РЦ, мы создали еще две новые штатные единицы, такие как заместитель начальника РЦ и менеджер по распределению товара, которые будут подчиняться начальнику РЦ.

Соответственно теперь в подчинении начальнику РЦ будут:

· заместитель начальника РЦ

· менеджер по распределению товара

· отдел организации учета и документооборота.

На мой взгляд при правильном подборе кадров, и привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.

Заключение

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной цели и на конкретном конечном результате. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают потенциальных клиентов, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед компанией и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

Литература

Учебник «Менеджмент» И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, <<ЮНИТИ>>, 1995.

2. «Финансовый менеджмент: теория и практика» Е.С. Стоянова Издат-во: <<Перспектива>>, 2003.

3. «Основы менеджмента» Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф.-М:<< Дело >>, 1992.

4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования» // Учебное пособие. - М., 1993.

5. Логунова И.В., Макеева О.Б., Хацкевич Л.Д. Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. М., 2004. №1.

6. Логунова И.В., Непышневский А.В. Методика исследования ОСУП // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.-практ. конф. Воронеж, 2005. С. 87.

7. Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса», М., 1998.

8. Под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. «Менеджмент организации» // Учебное пособие. - М.:, 1995.

9. Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 1998

10. Годовой отчет ОАО «Экспомаркет» за 2013 год.

Размещено на Allbest.ru