Разработка системы стратегического планирования на предприятии ОАО "Брянскспиртпром"

Поставляемые детали и материалы

Доля закупок

Стоимость,

тыс. руб.

«Кристалл»

Спирт

45

453

«Тютчевъ»

Овсяные хлопья, лен

21

231

Унеческое подсобное хозяйство

Женьшень

34

346

Выявим возможности и угрозы для предприятия со стороны поставщиков (табл. 27).



Таблица 27

Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. длительные деловые отношения с поставщиками	1. увеличение цен на поставки
2. важность предприятия в глазах поставщиков	2. нарушение и частое изменение условий договора
3. гарантия качества поставляемой продукции

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции

Угроза со стороны потенциальных конкурентов слабая, так как барьеры входа на отраслевой рынок достаточны высоки, то есть необходимы большие затраты на достижение эффективного масштаба производства для того, чтобы противодействовать существующим предприятиям ликероводочной отрасли, которые имеют преимущества по технологиям и каналам реализации. Им придется потратиться на прямой маркетинг, стимулирование сбыта, рекламу, чтобы заявить о себе, так как все потребители уже имеют достаточно устойчивое предпочтение к старым предприятиям, с которыми сотрудничают постоянно в течение длительного времени. Все это требует от предприятия больших финансовых затрат, а слабо развитая система инвестирования, кредитования, отсутствие помощи со стороны государства не обеспечивает новые предприятия такими ресурсами.

Выявим возможности и угрозы для предприятия (табл. 28).

Таблица 28

Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. высокие барьеры входа на рынок	1. улучшенный сервис конкурентов
2. большая доля предприятия на рынке	2. предоставление дополнительных услуг конкурентами

5 сила: сила производителей товаров-заменителей

Вероятность переключения покупателей с продукции «Брянскспиртпром» на аналогичную продукцию других предприятий достаточно высока. Для спиртных напитков существует множество товаров-заменителей, так как эта продукция не является уникальной и стандартизированной.

Выявим возможности и угрозы для предприятия (табл. 29).

Таблица 29

Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. появление новых видов продукции у предприятия	1. появление продукции со сходным функциональным значением

Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представим в виде SWOT - анализа, указав при этом факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия. Для проведения количественного SWOT - анализа отбираются по пять реально влияющих (положительно и отрицательно) факторов из внешней и внутренней сред предприятия (табл. 30).

Таблица 30

Количественный SWOT - анализ Удельный вес - от 0 до 1; Оценка - от 1 до 5.

Факторы внешней и внутренней среды предприятия	Удельный вес фактора А	Оценка В	Итоговая оценка С = А*В
1	2	3	4
Сильные стороны 1. наличие финансовой и ресурсной базы для проведения НИОКР 2. увеличение производительности и рентабельности 3. увеличение заработной платы 4. большой опыт руководителей предприятия в управлении 5. наличие системы подбора и обучения кадров	0,1 0,4 0,3 0,1 0,1	5 5 4 3 4	0,5 2,0 1,2 0,3 0,4
Итого	1	21	4,4
Слабые стороны 1. отсутствие отдела маркетинга 2. нехватка высококвалифицированных специалистов 3. предприятие не платёжеспособно 4. большие издержки на производство 5. снижение фондоёмкости и фондовооружённости	0,2 0,1 0,2 0,2 0,3	3 3 4 5 4	0,6 0,3 1,8 1,0 1,2
Итого	1	19	4,9
Возможности 1. расширение территориальных границ деятельности 2. повышение технического уровня и надежности существующей продукции 3. увеличение цен на продукцию конкурентов 4. финансирование научных исследований и проведения опытно-конструкторских работ	0,4 0,1 0,2 0,3	3 4 2 1	1,2 0,4 0,4 0,3
Итого	1	10	2,3
Угрозы 1. расширение ассортимента выпускаемой продукции конкурентами 2. высокие ставки налогообложения 3. появление новых технологий у конкурентов 4. снижение цен конкурентами 5. рост цен на сырье	0,1 0,2 0,3 0,1 0,3	2 3 5 2 4	0,2 0,6 1,5 0,2 1,2
Итого	1	16	3,7

Количественная методика SWOT- анализа позволяет оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. После оценки факторов ситуационного анализа можно сделать вывод о преобладании сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Поэтому предприятие может динамично развиваться и дальше.



3. Стратегическое планирование на предприятии

3.1 Формирование миссии предприятия

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия - комплексная цель - включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация [19, 324 c.].

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания, миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Для ОАО «Брянскспиртпром» расширенный вариант миссии может выглядеть следующим образом:

В состав ОАО «Брянскспиртпром» входят семь спиртовых заводов, расположенные на территории Брянской области, производящие спирты класса «Люкс», «Экстра», «Высшей очистки» и спирт-сырец, которые поставляются для крупнейших ликероводочных заводов, таких как ОАО Московский завод «Кристалл» и многие другие. Кроме того, брянские спирты используются в медицинской, пищевой, парфюмерной и оборонной промышленности.

Мы убеждены, что взаимовыгодные отношения будут способствовать обоюдному процветанию, как наших партнеров, так и нашего предприятия и экономики страны в целом.

Мы стремимся к созданию условий работы, способных привлечь самых достойных людей, обеспечить наиболее полное воплощение и развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд, а также способствующих пониманию каждым работником важности его деятельности и ответственности за выполняемую работу на благо процветания общего дела. Мы совместно трудимся в духе взаимного доверия, независимо от того, какие должности занимаем, каковы наши служебные и профессиональные обязанности и где мы работаем. Мы создаем стимулы и условия для того, чтобы наши работники трудились продуктивно и могли решать сложные и масштабные задачи.

Более чем 100-летний опыт работы на рынке и успешное применение наших принципов позволяет нам быть лидером на российском рынке. Что внушает доверие, как нашим акционерам, так и покупателям и поставщикам.

В узком понимании, миссия - это утверждение, в котором проявляется уникальность данного предприятия. Сокращенный вариант миссии ОАО «Брянскспиртпром» может быть сформулирован следующим образом.

ОАО «Брянскспиртпром» старается обеспечить качественной продукцией нашего потребителя.

Мы стараемся воспитать коллектив единомышленников, профессионалов, обеспечивая сотрудникам предприятия справедливое вознаграждение и возможности профессионального роста.

Стабильное крепкое производство, а главное, трудолюбивые и преданные своей профессии люди позволяют нам с уверенностью смотреть в завтрашний день.

Для ОАО «Брянскспиртпром» лозунговый вариант миссии представлен в следующем виде:

ОАО «БРЯНСКСПИРТПРОМ» - КАЧЕСТВО, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЕ НАДЕЖНОСТЬ ВАШЕГО ВЫБОРА!

3.2 Разработка целей предприятия

Немецкие специалисты считают, что правильно сформулированная цель гарантирует 50% успеха, так как цели дают фирме направление движения.

В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Цели органически увязываются с миссией организации и разрабатываются с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней сред.

Цели должны отвечать SMART требованиям:

Specific - быть конкретными;

Measurable - измеримыми;

Achievable - достижимыми;

Relevant - насущными, актуальными;

Timed - рассчитанными по времени.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность [21, 125 c.].

Все предприятия существуют для достижения определенных целей, и ОАО «Брянскспиртпром» не исключение. Цели: дают организации направление движения, ориентируют на конечный результат. От выбора цели напрямую зависит политика и стратегия развития предприятия, а также корпоративная культура, которая призвана работать на эти цели. На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций. ОАО «Брянскспиртпром» широко занимается только одним видом деятельности, значит, и цели разрабатываться будут только производства спиртосодержащей продукции.

Для начала необходимо сформулировать основную цель, которая затем разбивается на подцели, совокупность выполнения которых и обеспечивает достижение общего результата.

В данной курсовой работе представлены краткосрочные цели ОАО «Брянскспиртпром» на 2008 год. Дерево целей изображено на рисунке 1. В последнее время предприятие ведет активную борьбу со своими конкурентами. Поэтому главной корпоративной целью ОАО «Брянскспиртпром» является увеличение выручки, получаемой от реализации виноводочной продукции.

ВР₂₀₀₇ / ВР₂₀₀₆ = 926753/789359= 1,17;

ВР₂₀₀₆ / ВР₂₀₀₅ = 789359/650548 =1,21;

ВР₂₀₀₈ / ВР₂₀₀₇ = 1,24

(1,24-1,17=0,7=7%).

Где ВР - выручка, полученная от реализации техники.

Рыночные цели:

ОР₂₀₀₇ / ОР₂₀₀₆ = 23176/19456 = 1,19;

ОР₂₀₀₆ / ОР₂₀₀₅ = 19456/17609 = 1,10;

ОР₂₀₀₈ / ОР ₂₀₀₇ = 1,45

(1,45-1,19=0,26=26%).

Где ОР - объем рынка ликероводочной продукции.

С учетом того, что темп роста рынка машиностроения растет на 1-2 % в год, то

V₂₀₀₈ = V₂₀₀₇ * 1,02;

V₂₀₀₈ = 1,02 * 23176 = 23629,52;

Соответственно, Доля рынка (ДР)= ВР /ОР;

ДР = 205463 тыс. / 23629,52= 8,69=8 %.

Производственные цели:

Для расчета производственных целей используется объем производства, таким образом, что выручка исчисляется в натуральном эквиваленте.

Vпр-ва₂₀₀₇ / Vпр-ва₂₀₀₆ = 536/434 = 1,23;

Vпр-ва₂₀₀₆ / Vпр-ва₂₀₀₅ = 434/368 = 1,18;

Vпр-ва₂₀₀₈ / Vпр-ва₂₀₀₇ = 1,26

(1,26-1,23=0,03=3%);

Vпр-ва = 536*0,03+536 = 552 ед.

Кадровые цели:

Чтобы определить число работников, которых можно принять на работу составим пропорцию, в которой фигурируют выручка в натуральных единицах исчисления и среднесписочная численность работников на предприятии.

489 (единиц техники) - 2987 (человек);

523 (единицы техники) - Х (человек).

Х = 523 * 2987 / 489 = 3195 (человек)

ОАО «Брянскспиртпром» может принять на работу 3195 - 2987= 208 работников.

Финансовые цели:

Рассчитаем экономическую рентабельность за 2005 - 2007 года.

2005 год: ПР/ВР = 8992/473431 = 0,02;

2006 год: ПР/ВР = 18574/560341 = 0,03;

2007 год: ПР/ВР = 35616/567548 = 0,06.

Где ПР- прибыль от реализации.

Рассчитаем темп роста экономической рентабельности (R):

R2007 / R2006 = 0,06/0,03 = 2;

R2006 / R2005 = 0,03/0,02 = 1,5;

R2008 / R2007 = 3,26 (3,26 - 2 = 1,26 = 126 %).

Определим, сможет ли предприятие достичь корпоративной цели, для этого рассчитаем, на сколько изменится прибыль (табл. 31).

Таблица 31

Определение прибыли и себестоимости в 2007 году

Годы	Выручка, тыс. руб.	Затраты условно-переменные, тыс. руб.	Прибыль от продаж, тыс. руб.
2006	560210	363306	17364
2007	510548	348613	Х
Сила воздействия операционного рычага (СВОР)= Валовая маржа / Прибыль = (560210-363306)/ 17364=11,3
Изменение прибыли = Изменение Выручки * СВОР = 9,1 * 11,3 = 102,8 %

Представленные в таблице расчеты характеризуют силу воздействия операционного рычага, то есть при снижении выручки произойдет увеличение прибыли предприятия и она составит 35248,92 тыс. руб.

3.3. Разработка корпоративной стратегии

Следующий этап стратегического планирования разработка корпоративной стратегии предприятия [4, 227 c.].

Разработка стратегии проводится следующим образом:

· определение количества бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии;

· анализ портфеля бизнесов с помощью матриц БКГ и МакКинзи;

· для каждого бизнеса формулируются:

· стратегические альтернативы;

· эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе;

· конкурентная (маркетинговая) стратегия.



51

На сегодняшний день предприятие ОАО «Брянскспиртпром» работает с одним бизнесом и пока не планирует начинать работать с новыми, поэтому будет разрабатываться стратегии только для существующего бизнеса: производство ликероводочной продукции.

Проведем анализ портфеля данных бизнесов с помощью Матрицы «БКГ» (Рис. 2): вертикальная ось матрицы (темпы роста рынка) определяет меру привлекательности рынка, горизонтальная - прочность положения фирмы на рынке.

Матрица «БКГ» позволяет оценить стратегические элементы бизнеса предприятия с точки зрения темпов роста, их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиций при заключении сделок. Стратегические решения, которые предполагает матрица БКГ, зависят от фактического положения конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве двух координатных осях: темп роста рынка и доля на рынке относительно главного конкурента [15, 361 c.].

Матрица выделяет 4 типа:

· "Звезда";

· "Дойная корова";

· "Трудный ребенок";

· "Грустная собака".

·

Рис. 2 Бостонская матрица при позиционировании продукта на рынке

Ликер «Ленэкспо» производства ОАО «Брянскспиртпром» занимает позицию в квадрате «ЗВЕЗДЫ» (рис. 2). Данная категория продуктов характеризуется высокими темпами роста продаж, значительной прибылью и значительными инвестициями. Следовательно, брянскому виноводочному заводу необходимо принять оборонительную стратегию, чтобы защитить имеющуюся долю рынка. Для этого нужно осуществить инвестирование в модернизациюданного вида ликера, снижать цены на них и повышать эффективность производства.

Построим матрицу МакКинзи, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации [5, 133 c.]. Данная матрица представляет собой матрицу формата 3x3, с двумя переменными:

1. Привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы для работы в нем и его расширения (ось Y).

2. Стратегическое положение фирмы, которое адекватно понятию конкурентоспособности (плохое, среднее, хорошее) или силе бизнеса (ось X). Для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели используются следующие показатели, которые сведены в таблицы 32.

Таблица 32

Стратегическое положение ликероводочной продукции

№	Фактор	Важность	Оценка	Результат
1.	Относительная доля рынка	2	4	8
2.	Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	3	4	12
3.	Способность конкурировать по стоимости и качеству производимой продукции	4	5	20
4.	Технологические преимущества	3	5	15
5.	Маркетинговые преимущества	3	2	6
6.	Уровень менеджмента	3	3	9
ИТОГО	18	70

Координата по оси X: 77/18 = 4,3

Таблица 33

Привлекательность отрасли ликероводочной продукции

№	Фактор	Важность	Оценка	Результат
1.	Воздействие внешней среды	3	4	12
2.	Размер рынка и темп роста	2	4	8
3.	Особенности конкуренции	3	5	15
4.	Прибыльность рынка	4	5	20
5.	Требования к технологии и инвестициям	3	4	12
6.	Барьеры входа и выхода	2	3	6
ИТОГО	17	73

Координата по оси Y: 73/17=4,3

1	2	3
4	5	6
7	8	9

Рис. 3. Модель GE/McKinsey

На основе позиционирования в матрице GE/McKinsey (рис.3) рекомендуется: для ликероводочной продукции необходимо постоянно вкладывать денежные средства для удержания достигнутых позиций и расширения своих возможностей. Для данной категории характерна высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный статус.

Для нашего продукта наиболее целесообразно выбрать стратегию ограниченного роста или стабильного развития, так как это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно, ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.

Выбор эталонной стратегии: эталонная стратегия формулируется в соответствии с ранее выбранной стратегической альтернативой и осуществляется путем анализа ресурсов, рисков, которые берет на себя предприятие.

Для продукта ОАО «Брянскспиртпром» в наибольшей степени соответствует одна из стратегий концентрированного роста - развитие рынка.

1. Постоянной исследование потребительских предпочтений.

2. Усиление рекламы своей продукции.

3. Интенсивное обучение дистребьютеров .

Выбор конкурентной стратегии осуществляется с помощью матрицы Портера. По Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание, и реализацию товаров (рис. 4).

Стратегическая цель	Стратегическое преимущество
		Неповторимость продукта (с точки зрения покупателя)	Преимущества в себестоимости
	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Сегмент рынка	Концентрация на сегменте

Рис.4. Матрица Портера

Для успешного развития, с учетом выше перечисленных факторов, предприятию необходимо принять стратегию лидерства по издержкам, так как цены на водку среднего класса (основной вид продукции) практически одинаковы с ценами конкурента.

Ключом к успеху при проведении данной стратегии является снижение трудоемкости и материалоемкости а так же постоянных затрат, которые достигаются необходимой подготовкой производства с последующим серийным освоением опытных образцов.

Низкие ценовые затраты позволяют предприятию получить прибыль даже тогда, когда конкуренты попадут в зону убытка.

Фирме необходимо решить следующие задачи:

1. кроме концентрации на затратах необходимо изучить предпочтения и вкусы потребителей:

2. следить за ценовыми изменениями на рынках сырья, материалов, энергии;

3. исключить возможность заимствования конкурентами методов снижения затрат.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в ходе выполнения курсовой работы были рассмотрены вопросы стратегического планирования на предприятии ОАО «Брянскспиртпром». Для организации в соответствии с целями и задачами были разработаны миссия, общекорпоративная и функциональные стратегии, направленные на усиление позиций в конкурентной борьбе.

Но прежде чем дать конкретные рекомендации, был проведен управленческий анализ внутренней среды предприятия и стратегический анализ внешней среды. В процессе осуществления управленческого анализа определены приоритетные направления деятельности предприятия, оценено его финансово-хозяйственное положение, установлены основные сильные и слабые стороны деятельности организации. К сильным сторонам предприятия ОАО «Брянскспиртпром» можно отнести наличие финансовой и ресурсной базы для проведения НИОКР; увеличение производительности и рентабельности; увеличение заработной платы; большой опыт руководителей предприятия в управлении; наличие системы подбора и обучения кадров.

К слабостям организации, прежде всего, следует отнести нехватка высококвалифицированных специалистов; предприятие не платёжеспособно; большие издержки на производство; снижение фондоёмкости и фондовооружённости. Недостаточно развита на предприятии и система мотивации кадров, а так же практика проведения маркетинговых исследований и наличие четкой маркетинговой стратегии, а также и самого отдела маркетинга.

В ходе выполнения стратегического анализа установлено, что наиболее отрицательное влияние на предприятие ОАО «Брянскспиртпром» оказывают экономические, социальные и экологические факторы внешней среды (низкий уровень производительности труда, неконкурентоспособность российских предприятий на внешнем рынке, низкая инвестиционная привлекательность, удорожание сырьевых ресурсов, политические кризисы, рост импортной продукции, высокие ставки налогообложения). В качестве факторов, открывающих дополнительные возможности для предприятия, следует отметить возможность приобретения продукции в лизинг, оживление международного бизнеса, которое может привлечь инвестиции в ликероводочную отрасль, рост числа специалистов с высшим образованием, увеличение начисленной заработной платы, использование экологически чистого сырья.

Давно сложившиеся отношения с поставщиками обеспечивают стабильность и надежность сырьевой базы. Наличие малого числа поставщиков делает предприятие более зависимым от влияния поставщиков и не дает возможность перехода к другим. Предприятию желательно максимально сократить период банкротства, а также найти пути удержания ценового лидерства на рынке. Было выявлено, что внешняя среда ближнего окружения дает больше возможностей и является благоприятной для предприятия. Проведя количественный SWOT-анализ, выяснили, что ОАО «Брянскспиртпром» следует придерживаться стратегии ограниченного роста.

Далее были разработаны миссия и цели предприятия на 2009 год. Приведенные расчеты показывают, что планируемые изменения на рынках с учетом их темпов прироста, позволяют добиться финансовой цели увеличения прибыль на 102,8%.

Для разработки стратегических альтернатив был использован портфолио-анализ (БКГ, МакКинзи). Ликер «Ленэкспо» производства ОАО «Брянскспиртпром» занимает позицию в квадрате «ЗВЕЗДЫ». Данная категория продуктов характеризуется высокими темпами роста продаж, значительной прибылью и значительными инвестициями. Следовательно, брянскому заводу необходимо принять оборонительную стратегию. Для этого нужно осуществить инвестирование в модернизацию данного вида ликера, снижать цены на них и повышать эффективность производства.

На основе позиционирования в матрице GE/McKinsey рекомендуется: для данного продукта наиболее целесообразно выбрать стратегию ограниченного роста или стабильного развития, так как это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Следовательно, ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.

При выборе эталонной стратегии для продукта ОАО «Брянскспиртпром» в наибольшей степени соответствует одна из стратегий концентрированного роста - развитие рынка.

1. Постоянной исследование потребительских предпочтений.

2. Усиление рекламы своей продукции.

3. Интенсивное обучение дистребьютеров.

Выбор конкурентной стратегии осуществляется с помощью матрицы Портера. Для успешного развития, с учетом выше перечисленных факторов, предприятию необходимо принять стратегию лидерства по издержкам, так как цены на водку среднего класса (основной вид продукции) практически одинаковы с ценами конкурента. Кроме того, предприятие имеет доступ к дешевому сырью и рабочей силе. Фирме необходимо решить следующие задачи:

1. кроме концентрации на затратах необходимо изучить предпочтения и вкусы потребителей:

2. следить за ценовыми изменениями на рынках сырья, материалов, энергии;

3. исключить возможность заимствования конкурентами методов снижения затрат.

Финансовая стратегия показала, что при повышенных темпах роста оборота ОАО «Брянскспиртпром» «завидное» предприятие: оно располагает неиспользованными возможностями развития.

Для создания имиджа необходимо:

Работать на благо потребителя.

Всегда реализовывать продукцию высокого качества и по приемлемым ценам.

Постоянно расширять предприятие.

Участвовать в выставках и ярмарках.

В качестве выводов к разработке функциональных стратегий организации приведены программы действий и сумма затрат на конкретные мероприятия, запланированные в 2009 году.

Список используемой литературы

Налоговый кодекс РФ 31 июля 1998 года N 146 - ФЗ - 363 с.

Афанасьев, М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы / М. Афанасьев // М: Финстатинформ. - 2005. - 289 с.

Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов // М.: Гардарика. - 2006. - 528 с.

Гапоненко, А. Л. Общий и специальный менеджмент: Учеб. пособие / А. Л. Гапоненко // М.: РАГС. - 2002. - 580 с.

Герчикова, И.Н. Менеждмент: Учебник. / И. Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

Голубков, Е. П. Основы маркетинга / Е. П. Голубков // М.: Финпресс. - 2007. - 794 с.

Горностаева, А.Н. Современные проблемы управления российскими предприятиями: Учеб.-практ. пособие: Менеджмент / А.Н. Горностаева; БГТУ. - Брянск: Изд-во БГТУ, 2003.

Доиль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Доиль // СПб.: Питер. - 2004. - 512 с.

Дощицын, Ю.Ф. Состояние и перспективы развития отечественного приборостроения: тезисный доклад Управления Минпромнауки России. - Москва, 2005.

Забелин, П.В. Основы стратегического управления: Учебное пособие / П.В. Забелин П.В., Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007.

Казанцев, А. К. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие для вузов / А. К. Казанцев // М.: ИНФРА - М. - 2002. - 319 с.

Кротов, В. Ф. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В. Ф. Кротов, Б. А. Лагома, С. М. Лобанов // М.: Высш. шк. - 2000. - 563 с.

Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов / М.И. Круглов. - М.: Русская деловая литература, 2008.

Медведев, В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие / В. П, Медведев. - М.: ВАВТ, 2006.

Общий и специальный менеджмент: Учебник / Р.А. Белоусов, А.А. Гапоненко, Ю.С. Дульщиков, А.М. Омаров; под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2002. -567с.

Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Зайцев О.А., Радугин А.А, Радугин К.А., Рогачева Н.И.; Науч. ред. А.А. Радугин. - М.: Центр, 2006. - 432с.

Соловьев, Б. А. Основы теории и практики маркетинга / Б. А. Соловьев // М: МИНХ им. Г.В. Плеханова. - 2001. - 405 с.

Устинов, В. А. Экономика управления предприятием / В. А. Устинов // М.: ГАУ. - 2003. - 559 с.

Шмален, Г. Основы и проблемы экономики предприятия / Г. Шмален // М: Финансы и Статистика. - 2006. - 652 с.