Управление мотивацией труда работников как фактором повышения эффективности деятельности организации (на примере ООО НПО "Новатор")

6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Мотивация работников через организацию работ. Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий Лазарева Н.В. Обоснование концепции совершенствования мотивационных механизмов развития персонала // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2009. - №22. - 0,58 п.л..

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Например, секретарь-референт, обладающая разнообразными навыками, может стенографировать, печатать на машинке, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям и т.д.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, примерка и пошив).

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Например, значимость работы хирурга, когда от его работы зависит жизнь или смерть больного, очень высока.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Например, мастер по ремонту мебели может действовать с высокой степенью автономии, определяя продолжительность и график своей работы и как он будет выполнять каждый полученный им заказ.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Например, руководитель службы маркетинга испытывает острую потребность в получении информации о количестве заказов и объеме продаж, чтобы иметь представление, насколько успешна работа его подразделения Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2008 - 528 с..

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Таблица №20 Принципы, обеспечивающие высокий уровень трудовой мотивации

Принципы	Особенности
1. Объединение заданий.	Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.
2.Законченность и целостность рабочих заданий	Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.
3.Установление отношений с потребителями	Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности.
4. Делегирование полномочий	Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.
5. Установление обратной связи	Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

1. Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

2. Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

3. Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

4. Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

5. Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

6. Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.

7. Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение Лазарева Н.В. Совершенствование профессионального развития персонала организации и обеспечения условий для его карьерного роста // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2009. - №22. - 0,58 п.л..

Факторы, влияющие на мотивацию работников

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

- индивидуальные особенности работников;

- социальные характеристики рабочей ситуации;

- условия работы;

- управленческая практика;

- политика в отношении персонала.

Индивидуальные факторы:

1. Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

2. Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

3. Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации.

4. Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации:

1. Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки "мы - они", и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники, скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

2. Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

3. Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно - гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика. Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала. Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации. Например, политика неувольнения на АйБиЭм мотивировала работников к тому, чтобы продолжать работу в компании, хотя для реализации этой политики пришлось "урезать" многие льготы, которые имел персонал компании.

Мотивация через постановку рабочих целей. Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей.

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят "хорошо работать", "стараться изо всех сил" или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели также и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей повышает трудовую мотивацию работников.

Постановка сложных, но приемлемых целей работы. Для того, чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

Активное участие исполнителей в постановке целей. Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей. Во - первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во - вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не потеряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В - третьих, участие работников в постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.

Система материального стимулирования. Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Моральное стимулирование работников. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Изменение рабочего графика. Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

- укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Таблица №21 Плюсы и минусы укороченной рабочей недели

	Для организации	Для работников
Плюсы	* Снижение текучести кадров * Повышение производительности труда * Привлечение новых работников в организацию (поиск и отбор кадров)	* Удовлетворенность работой * Больше возможностей для отдыха
Минусы	* «Кому выходить в пятницу?» * Проблемы с удовлетворением запросов клиентов	* Усталость * Снижение безопасности, повышение риска травматизма * Семейные трудности

Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.

Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя . Это происходит тогда, когда работник имеет возможность переработки в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается, либо за переработки предоставляются отгулы (дополнительные дни к отпуску или в оговоренное время по согласованию с руководством).

Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является надомная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок.

Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. Организация обычно ставит условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой.

Неполный рабочий день - то предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы.

Далеко не всегда технологический процесс и специфика работы позволяют руководителю использовать изменение рабочего графика для воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. Тем не менее, полезно знать о том, что такая возможность существует.

Информирование персонала. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

Каналы распространения информации. В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала могут быть названы следующие:

1. Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

2. Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

3. Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам.

4. Информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.

5. Приказы и распоряжения по организации.

6. Персональная информация (поздравления, поощрения и др.).

7. Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти "информационные" посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).

8. Передачи местного радио, по которому до членов организации с определенной периодичностью доводится необходимая им информация.

9. В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

10. Крупные предприятия, выпускающие многотиражную газету, могут полнее использовать этот канал для доведения до работников информации, в которой они испытывают потребность.

11. Выпуск информационных бюллетеней по той или иной тематике (повышение качества, производительности, экономия энергоресурсов и т.п.) для работников организации.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

4. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО НПО «НОВАТОР»

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты.

Эффективность управления персоналом ООО НПО «Новатор» характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Вышеизложенные рекомендации позволят руководству ООО НПО «Новатор» рационализировать управление. В прошлое уйдут неэффективные методы руководства.

Изменениям подвергнутся способы подбора персонала. Требования повысятся. Многим сотрудникам придется переквалифицироваться.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

1) Эффект от увеличения текучести кадров за 2009 и 2010гг. в ООО НПО «Новатор»:

Э_т = З_н *Р *( К_т1 - К_т2), (4)

где З_н - затраты на новичка = З_от / Р_от;

З_от - затраты на отбор персонала;

Р_от - количество отобранных кандидатов;

Р - среднесписочная численность персонала

К_т - коэффициент текучести.

Э_т2009 = 800* 39*(0,05-0,03) = 624 тыс. руб.

Э_т2010 = 800 * 40* 0,1 = 3200 тыс.руб.

Из расчетов видно, что эффект от текучести кадров значительно увеличился, по сравнению с 2009 годом.

При этом, если ООО НПО «Новатор» будет формировать резерв из уволенного персонала или пользоваться услугами кадровых агентств, то затраты на поиск нового персонала сократятся до 15%.

2) Процент текучести персонала:

Р = К₁ /R *100, (5)

где К₁ - количество уволенных работников за учетный период.

Р₂₀₀₉ = 5/36 *100 = 13,8

Р₂₀₁₀ = 5/40 *100 = 12,5

А вот процент текучести кадров уменьшился в связи с проведенными мероприятиями. Основными причинами текучести явились: маленькая заработная плата, отсутствие перспективы роста, неудовлетворительная компенсация, плохие условия труда, неинтересная работа и прочие причины.

3) Экономический эффект, связанный с оптимизацией численности персонала предприятия:

Э_о = N/ С_зпо, (6)

где N - количество сокращенных штатных единиц,

С_зпо - средняя величина заработной платы.

Э_о2009 = 5/ 6649 = 0,001,

Э_о2010 = 5/ 6939 = 0,001.

Экономический эффект, связанный с оптимизацией численности персонала организации, не изменился. Это говорит нам о том, что никакие проведенные мероприятия не повлияли на численность персонала за эти 2 года.

4) Эффект от увеличения производительности труда

Э_п = Р *Д_м *(П₂ - П₁), (7)

где Д - количество рабочих дней, отработанных за месяц;

П - производительность труда.

Э_п2009 = 38,25 *228 *265,2 = 531,45 тыс. руб.

Э_п2010 = 45 *232 *504,7 = 526,91 тыс.руб.

Эффект от производительности труда немного снизился, это говорит о том, что прибыль организации уменьшилась.

5) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Э_об = З_зп*Р_сп*N - З_об, (8)

где З_зп - затраты на заработную плату на одного работника,

Р_сп - число работников, обучившихся смежным профессиям,

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность,

З_об - затраты на обучение

Э_{об 2009} = 6649*2*12-8000 = 151,6 руб,

Э_{об 2010} = 6939*1 *12-10000 = 73,27 руб.

Из расчетов видно, что эффект от обучения с последующим совмещением профессий снизился. Это значит, что мероприятия, проводимые в этом направлении не эффективны в данном случае.

6) Эффект от управления:

Э_у = Е_у/У_з, (9)

где

Е_у - результативность управления,

У_з - удельные управленческие затраты.

Таблица №22 Расчет эффективности систем управления

Годы	Прирост производительности труда	Прирост фондовооруженности	Результативность управления	Удельные затраты на управление	Эффективность управления
	величина прироста, руб.	темп прироста Т1	величина прироста, руб.	темп прироста Т2	(Т1 : Т2)
1	2	3	4	5	6	7	8
2009 г	710	0,070	235	0,060	1,16	4,0	0,29
2010 г	420	0,040	237	0,036	1,05	2,81	0,37

7) Суммарная эффективность управления персоналом:

Э_с2009 = 624 + 0,001 + 531,45 + 151,6 + 0,29 = 1307,341 тыс.руб

Э_с2010 = 3200 + 0,001 + 526,91 + 73,27 + 0,37 = 3800,551 тыс. руб.

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации. Статистика человеческих ресурсов представляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы.

Таким образом, оценка эффективности управления персоналом, учитывающая количественные результаты деятельности организации, показывает снижение издержек.

Приведем расчет экономической эффективности от автоматизированного кадрового учета на примере внедрения авоматизированного рабочего места (АРМ) на ООО НПО «Новатор» за 2010 год.

На предприятии ведение учета осуществляют 5 человек. После внедрения АРМ на предприятии будет сокращена 1 штатная единица кадрового работника.

Определим затраты по формуле:

То = Pi 24 8, (10)

где Т_о - затраты труда при исходном варианте, чел.-ч;

Р_i - численность основных исполнителей по ведению кадрового учета;

24*8 - месячный фонд времени.

То = 5 24 8 = 960 чел.-ч.

Определяем стоимостные затраты при ведении учета вручную по формуле

Со = Соп (1+Kн)+Сэл, (11)

где С_о - стоимостные затраты ведения учета при базовом варианте в месяц;

С_оп - сумма основной заработной платы работникам учета кадров;

С_зл - стоимость электроэнергии.

Соп = Оi Pi, (12)

где О_i - среднемесячная заработная плата кадровиков;

К_н - коэффициент накладных расходов, К_н = 0,3.

Соп = 12000 5 = 60000 руб.;

Со = 60000 (1+0,3) = 461531,8 руб.

Во-вторых, произведем расчет затрат труда и стоимости при автоматизированной обработке данных на персональных ЭВМ.

Определим трудовые затраты после внедрения АРМ по формуле:

Т1 = Pi 24 8, (13)

Т1 = 4 24 8 = 768 чел.-ч.

Определим общую сумму затрат при обработке информации на АРМ кадровика:

С1 = Соп + Са + См + Снр + Сэл, (14)

где С_нр - сумма накладных расходов, составляющая 30 % от суммы основной оплаты труда (С_оп).

Соп = 12000 х 4 = 48000 руб.

Са = Ск Па 1/12, (15)

где С_а - сумма ежемесячных амортизационных отчислений по компьютерам;

С_к - стоимость одного компьютера;

П_а - процент амортизационных отчислений;

С_м - стоимость вспомогательных материалов (бумага, дискеты,

картриджи);

С_эл - стоимость израсходованной электроэнергии.

Сэл = 0,2 кВт 5 ч 1,4руб. 24 дн. = 33,6 руб.

C1 = 48000 + 1040 + 1500 +14400 + 33,6 = 64973,6 руб.

Исходя из произведенного исследования затрат по двум способам ведения учета в кадровом деле, можем рассчитать прямую экономию по трудовым ресурсам и экономию в стоимостном выражении от внедрения АРМ кадровика.

Прямая экономия по трудовым ресурсам составит:

Т = То - Т1 = 960 - 768 = 192 чел.-ч.

Прямая экономия в стоимостном выражении за месяц:

Эс = Со - С1 = 461531,8 - 64973,6 = 396558,2 руб.

Прямая экономия в стоимостном выражении за год составит:

Эпс = Эс 12 = 396558,2 12 = 4758698,4 руб.

Кроме того, определим индексы и коэффициенты снижения труда и стоимости обработки при переводе на автоматизированный кадровый учет.

Индекс снижения трудовых затрат:

Ит = То/Т1 = 960/768 = 1,25.

Коэффициент снижения трудовых затрат:

Kт = (То - Т1) / То 100 = 192 /960 100 = 20%.

Индекс снижения стоимости затрат:

Ис = Со/С1 = 461531,8 /64973,6 = 7,1.

Коэффициент снижения стоимостных затрат:

Kс = (Со - С1)/ Со 100 = 396558,2/461531,8 100 = 85,9 %.

Таким образом, при внедрении АРМ кадровика трудовые затраты снизились в 1,25 раз, при этом экономия составит 192 чел.-ч в месяц. Снижение стоимости затрат произошло в 7,1 раза, при этом экономия за месяц составит 396558,2 руб. или можно сказать, что трудовые затраты снизятся в месяц на 20%, а стоимостные - на 85,9%.

Экономическая эффективность составит 4758698,4 руб. в год в стоимостном выражении.

При этом существенно повысится качество управления, то есть учета, планирования, анализа, что приведет к рациональному использованию производственных ресурсов, а соответственно, к экономии материальных, трудовых затрат и снижению себестоимости работ, повышению культуры и производительности труда (табл. №23).

Таблица №23 Экономическая эффективность от комплексной автоматизации кадрового учета на предприятии

Показатели	Затраты
	Трудовые	Стоимостные
Затраты на ведение кадрового учета при базисном варианте (То в чел.-ч и Со в руб.)	960	461531,8
Затраты на ведение кадрового учета при базисном варианте (Т1 в чел.-ч и С1 в руб.)	768	64973,6
Прямая экономия по трудовым ресурсам в месяц Т = То - Т1 (в чел.-ч)	192
Прямая экономия в стоимостном выражении за месяц С = Со - С1 ( в руб.)		396558,2
Индексы снижения трудовых затрат Н1 = То / Т1 (раз)	1,25
Индексы снижения стоимостных затрат Нс = Со / С1 (раз)		7,1
Коэффициент снижения трудовых затрат (%)	20
Коэффициент снижения стоимостных затрат (%)		85,9
Годовой эффект (руб.)		4758698,4

5. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА

Руководству ООО НПО «Новатор» необходимо использовать для более эффективной работы следующее:

- на предприятии уже существует компьютерная программа для автоматизации бухгалтерского учета, к примеру: комплексную программу «Предприятие 1С», включающую в себя следующие аналитические блоки: «Бухгалтерия 1С», , «Кадры 1С» и т.д. Данная программа позволит сократить расходы времени бухгалтерии организации на ведение бухгалтерского учета и составления бухгалтерской отчетности. Данная экономия времени позволит вменить главному бухгалтеру в обязанность осуществление функций финансового планирования деятельности предприятия и проведение ежеквартального анализа финансового состояния предприятия www.consultant.ru. Консультант Плюс. Высшая школа.;

- рассматривая воображаемую "линию жизни" любого предприятия, можно обнаружить на ней чередование пологих отрезков с крутыми поворотами, изломами, ветвлениями. Каждый нелинейный участок пути отражает глубокие перемены в бизнесе, осуществляемые в моменты реформирования предприятия: обновление производства, отказ от каких-либо видов деятельности, выход на новые рынки. Каждый такой поворот связан со стратегическими решениями, которые принимают руководители предприятия в критические моменты его развития. Поэтому руководитель любой компании многое бы дал за то, чтобы предвидеть последствия своих стратегических решений. Во многом данную проблему может решить оперативный, регулярно проводимый, финансовый анализ деятельности предприятия. В последнее время появилось много программных продуктов, позволяющих осуществлять регулярный текущий анализ финансовой деятельности предприятия. Руководству ООО НПО «Новатор» можно предложить следующие программные продукты:

ь ПФО 2009 предназначен для ведения финансового учета и анализа различного вида: управленческого финансового учета, <неформальной> бухгалтерии малых предприятий или домашней бухгалтерии частных лиц. ПФО 2002 прост в настройке и использовании, обладает гибкими возможностями создания отчетов и форм, а также мощной системой стандартных отчетов. Максимальная редакция продукта Pro editon содержит свыше 115 стандартных отчетов, диаграмм и графиков. Она лучшим образом подходит тем, кто занимается активной коммерческой деятельностью. Детальная аналитика финансовых потоков в любом временном разрезе, стандартные годовые и месячные отчеты, выборки и группировки финансовых операций за любой период позволяют получать полную картину Вашего бизнеса. ПФО 2009, Pro edition, Версия 2.4.0104 занял ПЕРВОЕ МЕСТО в конкурсе разработок и дополнений к Microsoft Office за 2-е полугодие 2009 года в рамках программы Microsoft Office Extensions Гагарина Л.Г., Кокорева Е.В., Виснадул Б.Д. Технология разработки программного

обеспечения. -- М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2010..

ь Audit Expert поможет сформировать сопоставимые финансовые данные для решения аналитических задач. Система позволяет привести данные отечественной бухгалтерской отчетности за разные периоды времени к единому виду. Стандартные бухгалтерские отчеты при этом преобразуются в формы, соответствующие международным стандартам финансовой отчетности IAS и являющиеся базисом для проведения финансового анализа. Audit Expert позволяет быстро оценить финансовое состояние предприятия по его финансовой отчетности. На основании данных бухгалтерских отчетов вы получаете аналитические баланс и отчет о прибылях и убытках, а также 20 основных финансовых показателей, характеризующих ликвидность, платежеспособность, рентабельность и деловую активность предприятия. Эти данные позволяют не только провести анализ текущего финансового состояния предприятия, но и оценить динамику его изменения, а также построить прогноз на ближайший период. При помощи данного программного продукта можно провести углубленное исследование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе собственных методик, базируясь на детализированной информации, имеющейся в распоряжении финансовой службы предприятия, и реализовав в системе ваши собственные методики анализа, можно найти пути повышения эффективности использования производственных ресурсов, снижения себестоимости продукции и потребностей в оборотном капитале, улучшения показателей фондоотдачи. Audit Expert обеспечивает комфортность работы Система автоматически формирует экспертные заключения о финансовом состоянии предприятия, обновляя их при выполнении новых расчетов. Система выпускается в версиях Lite, Standard и Professional, различающихся функциональными возможностями Гагарина Л.Г., Кокорева Е.В., Виснадул Б.Д. Технология разработки программного обеспечения. -- М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2010..

ь Пакет программ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ, предоставляя максимальные возможности, не требует настраивания предприятия под программу. Наоборот, в продукте реализовано все, чтобы упростить процесс работы с пакетом. В частности для получения 200 показателей достаточен ввод всего лишь трех форм бухгалтерской отчетности: Баланса (форма №1), Отчета о прибылях и убытках (форма №2) и Отчета о движении денежных средств (форма №4)! Причем, при работе Пользователя с такими бухгалтерскими программами как "1С", "Инфо-бухгалтер", "БЭСТ" и "Парус" ввод данных может осуществляться автоматически, с помощью импорта. Гибкость настраивания режимов представления программы заставит ломать голову не над тем, как осуществить ту или иную операцию в продукте, а над тем, что делать и как проанализировать тот объем итоговых данных, которые программа выдаст за несколько минут работы с ней. Пакет состоит из двух программ: программы "База Данных" и программы "Анализ". Первая предназначена для ввода данных, вторая для их обработки, получения необходимых показателей и работы с ними. Кроме того, в пакете программ реализован целый комплекс дополнительных особенностей, облегчающих, но в тоже время углубляющих и расширяющих финансово-экономический анализ, проводимый на предприятии.

ь Программа Финансовый анализ 3.0. позволяет определить состояние предприятия в динамике, произвести вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерской отчетности с учетом инфляции и без него, рассчитать более 50 финансовых коэффициентов, автоматически составляет около 40 аналитических таблиц, поможет спрогнозировать дальнейшее развитие предприятия, избежать неприятных отношений с акционерами и контрагентами имеющими доступ к балансовому отчету и т.д. Версия 3.0. программы позволяет анализировать не только новые формы отчетности, но и трансформировать старые, согласно минфиновскому приказу от 13.01.2011 № 4н. Программа изготовлена на платформе Microsoft Excel - что делает возможности аналитика, использующего данную программу очень обширными, так как при необходимости он может изменить все находящиеся в программе формулы, а также макросы по своему усмотрению, не говоря уже о внешнем виде программы. "Финансовый анализ" позволяет определить состояние парка оборудования и нематериальных активов на предприятии, провести анализ кредиторской и дебиторской задолженности - выявить реальную стоимость долгов дебиторов. Применяя программу, Вы также сможете определить реальную стоимость имущества и других статей баланса в динамике, так как в программе введена возможность корректировать стоимость имущества с учетом инфляции Гагарина Л.Г., Кокорева Е.В., Виснадул Б.Д. Технология разработки программного обеспечения. -- М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2010..

ь "МАСТЕР ФИНАНСОВ" включает более чем десятилетний опыт работы в сфере анализа финансово - хозяйственной деятельности и отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым сегодня к программному обеспечению данной направленности. Модель разработана в среде пакета электронных таблиц Microsoft Excel для Windows и является открытой, т.е. доступной для изменения и индивидуальной настройки пользователем. Функционально программа "МАСТЕР ФИНАНСОВ: Анализ и планирование" состоит из двух частей: модуль финансового анализа и модуль финансового планирования. Исходными данными для обоих модулей являются обычные формы бухгалтерской и статистической отчетности, такие как баланс и отчет о прибылях и убытках. Функциональные особенности компьютерной модели "МАСТЕР ФИНАНСОВ": более 80 автоматически рассчитываемых коэффициентов и показателей позволяют получить максимально объективную картину финансового положения организации. Группировка рассчитанных данных по таблицам обеспечивает наглядность и сопоставимость результатов анализа. 16 автоматически строящихся графиков и диаграмм описывают все ключевые моменты деятельности предприятия. Уникальная возможность программы "МАСТЕР ФИНАНСОВ" - это отчет-резюме Word, который строится автоматически по данным листа экспресс-анализа. Вам потребуется не более пяти минут чтобы ввести исходные данные и получить полноценный двадцатистраничный текстовый документ в формате MS Word, содержащий расчетные таблицы, графики, диаграммы, а также текстовые пояснения и комментарии к выполненным расчетам и полученным результатам.

ь программный продукт “Альт-Финансы” предназначен для выполнения комплексной оценки деятельности предприятия (организации), выявления тенденций его развития, определения причин ослабления финансового состояния организации, а также рычагов его оптимизации. Исходными данными для анализа являются стандартные формы бухгалтерской отчетности - Баланс и Отчет о финансовых результатах. Финансовое состояние предприятия описывается с помощью показателей и коэффициентов, а также в виде графиков и диаграмм. Показатели и коэффициенты выбраны и оформлены таким образом, чтобы учесть требования руководства организации, собрания акционеров, российских и зарубежных кредитующих организаций. В “Альт-Финансы” включены те показатели, которые имеют реальную экономическую интерпретацию и способствуют принятию корректных управленческих решений. В программе обобщены российские и международные подходы к анализу финансового состояния предприятия, а также отражены уникальные методики расчета показателей ликвидности и финансовой устойчивости, допустимых (нормальных) для данной конкретной организации. С помощью программного продукта “Альт-Финансы” возможно дать характеристику сложившихся на предприятии (организации) принципов управления оборотным капиталом; условий взаимоотношения организации с поставщиками и покупателями; -выбранных приоритетов инвестирования средств (характеристика самофинансирования); степени влияния различных факторов на изменение прибыльности и рентабельности деятельности. Управленческая интерпретация полученных результатов позволяет разработать эффективную программу финансового оздоровления организации. Анализ финансового состояния проводится по направлениям, характеризующим структуру баланса, ликвидность, финансовую устойчивость, прибыльность, рентабельность, оборачиваемость, движение денежных средств Гагарина Л.Г., Кокорева Е.В., Виснадул Б.Д. Технология разработки программного обеспечения. -- М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2010..

Помимо описанных программных продуктов существует порядка 200 - 300 русифицированных программ оценки и анализа финансового состояния предприятия, но далеко не все предприятия используют на текущий момент возможность оперативного управления своей финансовой деятельностью на базе программного компьютерного обеспечения.

Рассчитаем бюджет внедрения программного обеспечения на предприятии ООО НПО «Новатор» (см. таблицу №23.)

Таблица №23. Расчет бюджета внедрения программного обеспечения на ООО НПО «Новатор»

№	Статьи затрат	Сумма, руб.
1	2	3
1.	Покупка лицензионного продукта программного обеспечения «Предприятие 1С»	3 000
2.	Покупка лицензионного продукта по финансовому анализу	15 000
3.	Установка программ	10 000
4.	Обучение сотрудников бухгалтерии	3 000
	Итого	31 000

Как показывают результаты расчетов, бюджет автоматизации бухгалтерской и финансовой деятельности предприятия составит по максимальным расчетам около 31 000 рублей. Каким же может оказаться эффект от потраченных на приобретение и установку программного обеспечения средств?

Из-за отсутствия функции финансового контроля на предприятии произошло увеличение как дебиторской , так и кредиторской задолженности, что повлекло за собой снижение коэффициентов оборачиваемости, характеризующих деловую активность предприятия и коэффициента финансовой устойчивости предприятия, что может серьезно повлиять на его дальнейшие финансовое состояние. При регулярном анализе финансового состояния предприятия, этого могло бы и не произойти.

6. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений www.consultant.ru. Консультант Плюс. Высшая школа..

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации, В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

1. Разработка проектов нормативных актов организации.

2. Правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их.

3. Организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею.

4. Информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде.

5. Разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Под "локальными нормативными актами" принимаются разрабатываемые и принимаемые органами управления организации в соответствии с их компетенцией, определенной действующим законодательством и Уставом организации, внутренние документы, устанавливающие нормы (правила) общего характера, предназначенные для регулирования производственной, управленческой, финансовой, коммерческой, кадровой и иной функциональной деятельности внутри организации.