Для эффективного руководства персоналом важно не только умелое использование этих преимуществ для обретения авторитета, устранения деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей злоупотребления властью, использования ее не в организационных, а в сугубо личных целях руководителя.



2. Анализ проблем власти и лидерства в ООО "Ромир-Красноярск"

2.1 Краткая организационно-правовая характеристика

Коммерческая организация ООО "Ромир-Красноярск" учреждена в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с законодательством РФ, договором о создании общества с ограниченной ответственностью "Ромир-Красноярск" и на основании Устава, учредителями - физическими лицами.

Целью деятельности ООО "Ромир-Красноярск" является получение прибыли путем осуществления на территории Российской Федерации и других стран производственной, коммерческо-посреднической, а также другой деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ и настоящим Уставом.

Компания стала драйвером развития различных сегментов маркетинговых исследований. Ромир сформировал самую мощную региональную исследовательскую сеть и инфраструктуру, наиболее широкий круг клиентов и проектов. Холдинг сделал ставку на инновационные технологии и продукты, такие как единственная в мире скан-панель домохозяйств.

ООО "Ромир-Красноярск" осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, учредительным договором и уставом.

ООО "Ромир-Красноярск" может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже, третейском суде, в праве от своего имени совершать на территории Российской Федерации и за рубежом любые сделки, не противоречащие законодательству.

Права и обязанности юридического лица общество приобретает с момента его государственной регистрации.

Учредители несут убытки по обязательствам Предприятия в пределах их вкладов. Учредители, не полностью внесшие вклады, отвечают по обязательствам Предприятия невнесенной частью вклада.

Прекращение деятельности предприятия может осуществляться в виде его ликвидации и реорганизации.

Имущество предприятия ООО "Ромир-Красноярск" состоит из основных и оборотных фондов, а также иных ценностей, стоимость которых отражена на самостоятельном балансе предприятия.

Основные события: в 2002 году произошло создание группы компаний Ромир; в 2005 году разработана новая стратегия компании - привлечение инвестиций и развитие инновационных технологий; в 2007 году - запуск уникальной скан-панели домохозяйств Ромир - прорыв в изучении потребительского рынка; в 2008 году - открытие направления "mystery shopping" (таинственный покупатель).

В настоящее время холдинг Ромир является лидером национального рынка. Кроме того Ромир действует независимо от государственных структур и от глобальных исследовательских объединений, что несомненно важно для данной отрасли. Ромир неоднократно признан лучшей исследовательской компанией России по результатам опросов, проводимых Гильдией маркетологов. Важным событием последних лет является открытие в 2010 году тестовой лаборатории в Москве, единственной в стране.

Форма собственности:

"Ромир-Красноярск", Общество с ограниченной ответственностью

ИНН 2464214912

ОГРН 1092468006620

ОКПО 60348749

Регион Красноярский край

ОКАТО 04401373000

Расшифровка ОКАТО

Свердловский

Адрес 660012, г. Красноярск, ул. Семафонная, д. 219

Описание компании, согласно кодам ОКВЭД:

Одежда (розничная торговля)

Обувь и изделия из кожи (розничная торговля)

Данные (обработка)

Базы данных и информационные ресурсы (создание и использование)

Рыночная конъюнктура (исследование)

Изучение общественного мнения

Рекламные услуги

Таким образом, ООО "Ромир-Красноярск" является самостоятельно действующим предприятием с правами юридического лица согласно Гражданского кодекса РФ. Имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный, валютный и другие счета в финансово-кредитных учреждениях как в рублях, таки в иностранной валюте, имеет круглую печать со своим наименованием, свой торговый знак и другие необходимые реквизиты. Имущество предприятия составляют финансовые ресурсы и материальные ценности, находящиеся на балансе и являются собственностью общества.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей.

Организационная структура управления - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за соответствующими структурными подразделениями аппарата управления.

Структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействий и эффективность функционирования организационной структуры в целом.

Организационная структура предприятия ООО "Ромир-Красноярск" может быть представлена следующим образом:

Во главе компании стоит генеральный директор. Ему подчиняется заместитель генерального директора по общим вопросам, под его началом осуществляют менеджер по соц. опросам 1, менеджер по соц. опросам 2, менеджер по соц. опросам 3 и руководитель фокус-групп. Они в свою очередь контролируют подчиненный им оперативный персонал.

Организационная структура предприятия ООО "Ромир-Красноярск" представлена на рисунке 1 ниже.

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия ООО "Ромир-Красноярск"

В качестве единоличного исполнительного органа ООО "Ромир-Красноярск" - генерального директора, может выступать только физическое лицо получившее данные правомочия в связи с заключением соответствующего договора.

Прием и увольнение работников осуществляется в соответствии с законодательством РФ. При этом предоставляются все социальные гарантии для работников.

Миссией компании согласно уставу ООО "Ромир-Красноярск" является оказание маркетинговых услуг в целях максимального удовлетворения запросов потребителей и с целью получения прибыли.

Достижение этой цели требует создания организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий.

Путём успешного применения этих принципов ООО "Ромир-Красноярск" сможет добиться лидирующего положения своих услуг на рынке по доле и прибыли, что приведёт к процветанию дела, рабочих и служащих.

Цель - фундаментальное понятие теории управления. Цели разделяются на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию организации, её миссию и разрабатываются на длительную перспективу. Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и по её подразделениям или дочерним организациям.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - "дерева целей"

Таким образом, дерево целей ООО "Ромир-Красноярск" следует представить следующим образом на рисунке 2.

Рисунок 2 - Дерево целей ООО "Ромир-Красноярск"



Главная цель ООО "Ромир-Красноярск" - это обеспечение прибыльной работы предприятия, а также увеличение получаемой прибыли от деятельности и оказания услуг, а также развитие и расширение собственного производства и выход на качественно новый уровень работы предприятия (выход на международные рынки).

План дальнейшего развития предприятия ООО "Ромир-Красноярск" предусматривает сохранение достигнутых целей на фоне ожесточившейся конкурентной борьбы. Сохранить достигнутые цели можно только при условии стабильности в работе.

2.2 Анализ видов власти и лидерства в организации

Директор ООО "Ромир-Красноярск", как и любой руководитель компании, наделен законной властью, властью основанной на традиции.

Традиция -- привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. В нашей стране и на данном конкретном предприятии традиционный авторитет играет важную роль. Подчиненные подчиняются руководителю в силу занимаемой им должности и значимости в организации.

Итак, на сегодняшний момент генеральным директором предприятия ООО "Ромир-Красноярск" является Гаврилина Мария Олеговна.

Гаврилина М.О. благодаря своим личностным характеристикам обладает властью примера или харизмы, это доказывают результаты опроса сотрудников, в котором 100% опрошенных с уверенностью ответили, что их руководитель является для них примером для подражания.

Основными характеристиками харизматической личности являются обмен энергией: создается впечатление, что он излучает энергию и заряжает ею окружающих их людей; внушительная внешность: этот человек привлекает внимание, прекрасно держится в любой ситуации;независимость характера: данный человек добился много сам, принимал самостоятельные решения и руководит отличной компанией;хорошие риторические способности: трудно не заметить, что данный человек обладает ораторскими способностями, умеет убеждать.

Так же, как в силу занимаемой должности, Гаврилина М.О. обладает властью поощрения и принуждения, последнюю он использует редко и только в крайних случаях.

Данного человека можно охарактеризовать как настоящего лидера своей организации, он умеет эффективно использовать все источники власти для достижения целей организации. При опросе работников ООО "Ромир-Красноярск", 10 работников из 10 с уверенностью ответили, что Гаврилина М.О. является лидером их организации.

Стиль управления Гаврилиной М.О. можно охарактеризовать как демократический, вследствие чего в фирме налажены хорошие коммуникации, в том числе неформального характера, и создана гибкая система контроля, основанная на получении информации.

Таким образом данного человека можно назвать эффективным лидером, т.к. в своей работе она строит систему управленческих отношения "лидер - последователь", а не полагается на традиционную систему управления "начальник - подчиненный". Она имеет способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей, наделяет работников соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы.

Как признают сами работники фирмы, их генеральный директор является энтузиастом по сути, умеет вдохновить подчиненных на работу, любит внедрять новые технологии, например, совсем недавно (осенью 2012 г.) фирма перешла на новое программное обеспечение, связанное с ведением бухгалтерской отчетности - 1C.

Так же еще одной положительной чертой стиля руководства данного человека является то, что он учитывает мнение своих работников при принятии решений: в данной организации существует так называемый "круглый стол", время совещания, в котором принимают участие все работника офиса, т.е. за исключением специалистов по социальным опросам.

Заместитель генерального директора по общим вопросам данного предприятия - Романов Алексей Викторович, обладает экспертной властью или властью через разумную веру и многие вопросы, касающиеся заключения договоров с клиентами прорабатывает сам. Данный человек уже давно работает в сфере торговли промышленными упаковочными материалами и имеет большой опыт работы как с поставщиками, так и с клиентами, поэтому директор прислушивается к советам данного работника и полагается на его знания.

Далее стоит привести сводную таблицу всех форм власти, распределенных по должностям в ООО "Ромир-Красноярск" (см. табл. 1).

Таблица 1 - Наличие власти у каждого работника

	Экспертная власть	Власть примера	Право на власть	Вознаграждения	Принуждения
Генеральный директор		+	+	+	+
Заместитель генерального директора по общим вопросам	+		+	+	+
Менеджер по соц. опросам 1	+		+	+
Менеджер по соц. опросам 2
Менеджер по соц. опросам 3			+
Руководитель фокус-групп	+		+

Из данной таблицы видно, что большей властью на предприятии обладают генеральный директор, Гаврилина М.О., и заместитель генерального директора по общим вопросам - Романов А.В., Менеджер по соц. опросам 1 (Главный менеджер по соц. опросам), Давтян А.А., уступает по объему наделенной власти, далее идут работники среднего звена, которые уступают по объему делегируемой власти. Можно утверждать, что власть распределена сбалансировано в организации по уровням управления и занимаемым должностям.

Гаврилина М.О. осознает, что поскольку подчиненные тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому он как эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, -- непокорности.

2.3 Анализ взаимодействия власти и лидерства, последствия взаимодействия

Для анализа используемых в ООО "Ромир-Красноярск" форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.

Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.

В этой структуре представлены только руководители у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются.

Оценка управленческого персонала.

Описание качественных методов оценки опустим из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:

- знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т.п.;

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расставлять кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

- умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;

- умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;

- проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

- умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

- умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

- умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.

А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

- честность, справедливость;

- умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;

- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

- целеустремлённость;

- принципиальность;

- решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации и т.д.

Количественный метод оценки деловых и организаторских качеств, проводился с помощью экспертных оценок по пятибальной шкале, и выглядит следующим образом:

Таблица 2 - Оценка деловых и организаторских качеств

№п/п	Оцениваемый персонал	Критерии оценки
		Способность организовывать и планировать труд	Профессиональная компетентность	Сознание ответственности за выполняемую работу	Контактность и комуникабельность	Способность к нововведениям	Трудолюбие и работоспособность
1	Ген. директор	5	4	5	4	2	4
3	Зам. ген.дир. по общ. вопросам	5	5	5	4	5	4
4	Менеджер по соц. опросам 1	3	4	4	3	3	4
5	Менеджер по соц. опросам 2	5	4	5	3	3	4
6	Менеджер по соц. опросам 3	4	5	4	4	4	5
7	Руководитель фокус-групп	2	1	3	4	2	1

Также в этом методе производилась оценка с помощью специальных тестов. Было предложено два теста: "Эффективный руководитель" и "Неэффективный руководитель".

Оценка первого теста производилась следующим образом:

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предпологали ответ "да". 40 "да"- результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Слабые места в ответах "нет" . Хороший управленческий потенциал характерезуют более 33-х ответов "да".

Оценка второго теста производилась следующим образом:

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы "нет" на все вопросы. Слабые места в ответах "да".Управление считается достаточно эффективным, если дано не менее 15 ответов "нет".

Ниже представлены результаты тестирования:

Таблица 3 - Результаты тестирования эффективности руководителей

№п/п	Оцениваемый персонал	Результаты 1 теста: дано ответов "да"	Результаты 2 теста: дано ответов "нет"
1	Генеральный директор	17	33
2	Зам. ген. дир. по проектам	32	8
3	Зам. ген. дир. по общим вопросам	16	32
4	Менеджер по соц. опросам 3	33	7
5	Менеджер по соц. опросам 3	30	10
6	Менеджер по соц. опросам 3	25	15
7	Руководитель фокус-групп	35	5

Итак, генеральный директор - женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль - организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наровне с властью по должности имеет личную власть, форма власти - власть примера, слабые места в управлении:

- низкая способность к нововведениям;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- мало занимается самообразованием;

- не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

- чувствует себя орудием в руках других людей;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по социальным опросам - женщина 37 лет, образование среднее техническое, типовая роль - связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти - власть принуждения, слабые места в управлении:

- очень низкая способность к нововвыдениям;

- очень низкая контактность и коммуникабельность;

- низкая способность организовывать и планировать труд;

- при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;

- не помнит имена людей, с которыми общается;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;

- не доверяет своим подчинённым;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;

- нет планов самосовершенствования;

- нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;

- мало занимается самообразованием;

- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по общим вопросам - мужчина 23 лет, образование высшее, типовая роль - организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти - власть связей, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- занимается самообразованием;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

- делает много дел одновременно;

- считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- видит себя главным руководителем компании, стремится к власти.

Начальник фокус-групп - женщина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, слабые места в управлении:

- низкая способность к нововведениям;

- не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- мало занимается самообразованием;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;

- не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- чувствует себя орудием в руках других людей;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

- постоянно идёт на компромисы и уступки;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Итак, данное исследование подтверждает теория великих людей, которая утверждает, что человек, который обладает определенным набором личностных черт, будет хорошим лидером независимо от характера ситуации, в которой он находится. Абсолютным воплощением теории великих людей является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие.

Результаты исследования можно соотнести с отдельными личностными характеристиками и лидерством:

1. Мотивация власти. Выявленные лидеры движимы сильным желанием власти. У них сильна концентрация на собственной персоне, забота о престиже, честолюбие, избыток энергии.

2. Руководителям - лидерам присущи такие черты, как харизма (обаяние), смелость, склонность к доминированию и уверенность в себе, что является показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.

Ориентация на дело и высокий уровень коммуникативных и организаторских склонностей будет основанием для эффективной работы руководителя.

Умение руководителя ненавязчиво и тонко влиять на своих подчиненных особенно необходимо в современных условиях, когда неизмеримо возросли самосознание людей, чувство собственного достоинства, убежденность в ценностях человеческой личности. Вот почему умение руководить людьми надо изучать и преподавать как науку [12, с. 53].

Однако вместе с тем отмечаются определенные проблемы в организации относительно взаимодействия власти и лидерства, а также последствий этого взаимодействия.

В ООО "Ромир-Красноярск", согласно проведенному вопросу. Был выявлен неформальный лидер. Так, если генеральный директор организации согласно мнению подчиненных получил наивысшую оценку своей деятельности и эффективности (17 ответов да и 33 ответа нет соответственно), то заместитель генерального директора по общим вопросам отстал от него всего на один пункт (16 ответов да и 32 ответа нет соответственно).

Данная ситуация говорит нам о том, что в организации присутствует неформальный лидер - заместитель генерального директора, к мнению которого подчиненные прислушиваются не меньше, чем к мнению самого генерального директора. Разумно также отметить, что пост заместителя генерального директора в организации ООО "Ромир-Красноярск" не предполагает серьезных властных полномочий, особая инициатива сотрудника на этом месте также не приветствуется. Так, основные его обязанности - это выполнение поручений генерального директора, работа с отчетностью по основным вопросам ведения генерального директора, помощь генеральному директору и т.д.

Соответственно, при высоких лидерских качествах заместителя генерального директора по общим вопросам и довольно средних управленческих качествах генерального директора можно говорить о том, что эффективность и благополучие управления в организации находится под угрозой.

Итак, некоторые сотрудники убеждены, что сам факт существования неформального лидера - большая удача для компании. Если выявить неформального лидера и заручиться его поддержкой, руководитель может намного облегчить себе жизнь. Неформальный лидер будет проводить идеи, и подкреплять распоряжения начальника. К тому же люди с лидерскими качествами - лучший кадровый резерв, именно сотрудников с такими качествами в первую очередь назначают на руководящие посты. Проще доучить человека, чем сделать из него лидера.

Однако стоит говорить о том, что неформальный лидер появляется там, где руководитель упускает какие-либо функции - неформальный лидер берет их на себя. Чаще всего недостаточное внимание директор уделяет управлению персоналом: мотивации, контактам с сотрудниками. В результате нарушается процесс коммуникации между руководителем и коллективом. Для людей это равнозначно отсутствию лидера как такового, поэтому у них появляется необходимость в лидере неформальном. Так, генеральному директору в этой ситуации нужно как можно быстрее восстанавливать функции и коммуникации, "перехватить" функции у неформального лидера. Так, если ходят слухи - подробнее информировать подчиненных, не хватает общения - устроить корпоративное мероприятие, а главное - постоянно держать обратную связь с сотрудниками. Иначе влияние "неформала" будет усиливаться не по дням, а по часам.

Однако неформальный лидер в данной ситуации может нанести и вред бизнесу. Он может подорвать авторитет руководителя, поставить под сомнение его распоряжения и разложить коллектив. Противостояние двух лидеров постепенно перетекает в плоскость борьбы за власть, когда каждый начинает бороться за влияние на сотрудников. В результате у коллектива снижается мотивация, и люди перестают вкладывать душу в работу.

Очевидно, что данная ситуация в организации ООО "Ромир-Красноярск" требует срочного и эффективного решения. Увольнять неформальных лидеров специалисты советуют в самом крайнем случае: коллектив будет слишком долго переживать уход такого человека. К тому же своим уходом лидер только докажет несостоятельность начальника. Лучше всего неформальных лидеров рассматривать как партнеров, а не как врагов, его нужно заинтересовать. Так, в данном случае руководитель может убедить оппозиционера в правильности своей позиции, приглашая, например, в команду по разработке стратегии. При этом, если правильно и эффективно организовать связь генерального директора и генерального директора по общим вопросам, то второй лидер получит возможность самореализоваться, так он начинает по-другому воспринимать распоряжения руководства и становится распространителем идей в коллективе. Как правило, сотрудник зажигается, начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост, если он обладает и другими компетенциями, необходимыми руководителю. В критических случаях можно планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива.

В случае конфликта с неформальным лидером руководителю ООО "Ромир-Красноярск" нужно попытаться понять, что он делает неправильно, встать на место неформального лидера. Тогда руководитель сможет лучше понять собственные недостатки и слабости. А если начальник не может справиться с неформальным лидером, то, возможно, высшему руководству фирмы стоит задуматься о его лидерских качествах.

Итак, сделаем главный вывод: эффективное руководство необходимо начинать с познания положения и возможностей формального руководителя. Здесь особое значение приобретает способность руководителя анализировать собственное поведение и поступки, их психологические последствия для подчиненных, умение работать с людьми, вдохновлять их на творческий труд, безупречное поведение, нравственное совершенствование, а также умение вытраивать отношения внутри организации со своими подчиненными и соперниками, что особенно важно в случае, если в орнанизации появляется неформальный лидер.



3. Совершенствование взаимодействия власти и лидерства ООО "Ромир-Красноярск"

3.1 Разработка мероприятий, направленных на улучшение взаимодействия власти и лидерства

В результате проведенного исследования организации процесса в организации ООО "Ромир-Красноярск" оказалось, что глава компании через своих прямых подчиненных передает свой настрой всей организации, создавая так называемую, цепную реакцию эмоций.

Цепная реакция эмоций приводит как к атмосфере доверия и оптимизма в фирме, когда невозможное осуществляется и мечта становится реальностью, так и к атмосфере постоянной напряженности и недоверия, когда результаты деятельности компании со временем ухудшаются - постоянный страх парализует творчество и желание работать лучше.

Именно поэтому одна из основных задач эффективного руководителя - достичь эмоционального лидерства, которое начинается, прежде всего, с управления своим внутренним миром и передачи позитивного заряда всей организации.

Однако это не означает, что натянутая улыбка или фальшивый оптимизм придут на смену истинным эмоциям.

Напротив, искренность играет важную роль, и поэтому необходимо понять, как рождаются эмоции и насколько они нам подвластны.

Достижение эмоционального лидерства возможно, если руководитель:

• Принимает и ценит индивидуальность подчиненных.

• Честен по отношению к своим подчиненным.

• Слушает своих подчиненных.

• Разрушает формальные барьеры за счет более демократичного стиля общения.

• Практикует церемонии (эмоциональные, организационные).

Не избегая эмоций, а правильно управляя ими, руководитель ускорит достижение сотрудниками необходимого результата.

Успех лидера больше обусловлен эмоциями, чем специальными знаниями. Чем выше должность, тем важнее эмоциональные (а не технические) способности для достижения успеха. Кроме того, успех лидера, как и каждого человека, зависит только от силы желания. И если удачное свершение дела обычного человека, зачастую, важно лишь для узкого круга, то успешность лидера способствует поднятию боевого духа всей команды, появляется уверенность в будущее и в общую победу.

Результатом эмоционального лидерства является здоровая атмосфера в организации и улучшение финансовых показателей.

Поскольку на данном этапе руководитель не в состоянии быстро изменить тип своего поведения, можно предложить назначить заместителя генерального директора из числа оперативно-управленческого персонала.

Заместителем генерального директора стал заместитель генерального директора по общим вопросам - Романов А.В., имеющий стаж работы в компании 3,5 года, так как именно он является неформальным лидером в фирме. Ему были делегированы полномочия по решению проблем, связанных с организацией работы персонала и взаимодействием с клиентами.

В результате внедрения предложенного мероприятия психологическая обстановка в коллективе существенно улучшилась. Более эмпатичный лидер лучше контактирует с персоналом и при необходимости доводит проблемы и просьбы персонала до руководителя.

За счет более высоких эмоциональных характеристик зам. директора воспринимается как более профессиональный и требовательный руководитель, однако повышенная требовательность не вызывает у подчиненных неудовлетворенности, так как требования зам. директора являются адекватными и обоснованными.

Сравнительный анализ эмпатичности заместителя директора и директора фирмы ООО "Ромир-Красноярск" представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Сравнительный анализ эмпатии генерального директора ООО "Ромир-Красноярск"

№ вопроса	Ключ опросника	Ответы директора	Полученные баллы директором	Ответы зам. директора	Полученные баллы зам. директора
1	+	-	0	+	1
2	-	+	0	-	1
3	-	+	0	+	0
4	-	+	0	+	0
5	+	-	0	+	1
6	-	+	0	-	1
7	+	+	1	+	1
8	+	+	1	+	1
9	+	+	1	+	1
10	+	+	1	+	1
11	-	-	1	-	1
12	+	-	0	+	1
13	-	+	0	-	1
14	+	-	0	+	1
15	-	+	0	-	0
16	+	+	1	+	1
17	+	-	0	+	1
18	+	-	0	+	1
19	+	+	1	+	1
20	-	+	0	+	0
21	-	-	1	-	1
22	-	+	0	-	1
23	-	-	1	-	1
24	-	+	0	-	1
25	+	+	1	+	1
26	+	-	0	+	1
27	+	-	0	+	1
28	-	+	0	-	1
29	+	-	0	+	1
30	-	-	1	-	1
31	+	-	0	+	1
32	-	-	1	-	1
33	-	-	1	-	1
Итого	-	-	13	-	29



Проведенный анализ показал, что уровень эмпатии зам.директора в 2,2 раза выше, чем уровень эмпатии генерального директора.

По шкале опросника уровень эмпатии зам. директора является средним, причем 29 баллов - это граничное значение данного уровня с высоким уровнем эмпатии.

Такой уровень эмпатии благоприятно сказался на взаимоотношениях зам. директора с остальными членами трудового коллектива, что наглядно продемонстрировано результатами опроса на совместимость личностных качеств лидера (зам. директора) и подчиненных (таблица 5).

Таблица 5 - Анализ совместимости личностных качеств зам. директора ООО "Ромир-Красноярск" и подчиненных

№ вопроса	Распределение ответов респондентов по предложенным вариантам	Удельный вес ответов респондентов	Оцениваемый параметр
	да	нет	да	нет
1	9	3	75%	25%	П
2	10	2	83%	17%	Э
3	9	3	75%	25%	Т
4	8	4	67%	33%	П
5	12	0	100%	0%	Э
6	7	5	58%	42%	Т
7	6	6	50%	50%	П
8	11	1	92%	8%	Э
9	4	8	33%	67%	Т
10	8	4	67%	33%	П
11	10	2	83%	17%	Э
12	5	7	42%	58%	Т
13	10	2	83%	17%	П
14	9	3	75%	25%	Э
15	6	6	50%	50%	Т
16	9	3	75%	25%	П
17	10	2	83%	17%	Э
18	11	1	92%	8%	Т
19	8	4	67%	33%	П
20	11	1	92%	8%	Э
Итого
П	8,29	3,71	69%	31%	-
Э	10,43	1,57	87%	13%	-
Т	7,00	5,00	58%	42%	-

Таким образом, предложенное мероприятие повышает уровень признания нового лидера трудовым коллективом.

Кроме предложенного выше мероприятия, направленного главным образом на решение проблемы власти и лидерства в организации ООО "Ромир-Красноярск", необходимо также сказать о том, что без совершенствованию существующей системы управления фирмой внедрение разработанных мероприятий просто невозможно.

Так, можно предложить следующие рекомендации.

Во-первых, необходимо усовершенствовать существующую систему мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Во-вторых, рекомендуется создать отдел рекламы и провести рекламную кампанию на предприятии.

В-третьих, требуется повысить квалификацию управленческого персонала. Рассмотрим эффективность и ресурсное обеспечение данных рекомендаций ниже.

3.2 Ресурсное обеспечение мероприятий

Рассчитаем ресурсы, которые необходимо затратить на реализацию предложенных мероприятий.

1. Усовершенствование существующей системы мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Данное мероприятие не требует финансовых затрат. Необходимо только лишь внести коррективы в документы, в которых закреплена существующая на ООО "Ромир-Красноярск" система оплаты труда (штатное расписание и ряд других документов).

2. Создание отдела рекламы и проведение рекламной компании.

Создание отдела маркетинга предполагает следующие затраты:

• единовременные затраты на оборудование отдела: покупка компьютера - 15000 рублей, покупка двух письменных столов - 9000 рублей, покупка двух офисных стульев - 1200 рублей, затраты на канцелярские принадлежности - 1000 рублей. Итого - 26200 рублей.

• затраты на заработную плату сотрудникам за год: начальник отдела маркетинга - 10000 рублей в месяц, менеджер по маркетингу и продажам - 7000 рублей в месяц. Итого - 204000 рублей.

• затраты на рекламу в газете за год: 6000 рублей в месяц. Итого - 72000 рублей.

Однако стоит помнить, что эффект от рекламы следует ожидать только через два - три месяца.

Поэтому, чтобы рекламная компания была эффективной, необходимо проводить ее в течение года.

Следует также понимать, что рекламная компания должна быть максимально интересной и эффективной, поскольку от ее результата будет зависеть привлечение новых заказчиков.

Данные показатели будут зависеть исключительно от компетенции работников отдела маркетинга, а также от уровня их мотивации.

Следует рассчитать рентабельность подобного нововведения. Предполагается, что создание отдела маркетинга повысит объем оказываемых услуг, и, соответственно, выручку от реализации на 10%. Поэтому предполагаемая выручка от реализации за год после внедрения данного усовершенствования составит:

33306000+3330600=36636600 рублей.

Выручка от реализации за 2006 год - 33306000 рублей. 10% от выручки от реализации - 3330600 рублей.

Итоговые затраты на реализацию проекта 302200 рублей. Как видно, итоговые затраты на реализацию создания отдела маркетинга в десять раз меньше 10% выручки от реализации. Поэтому можно с уверенностью заявить, что данное нововведение рентабельно.

Однако не стоит забывать, что увеличение выручки от реализации на 10% еще не говорит об увеличении и чистой прибыли. В данном случае, при создании отдела маркетинга, увеличится себестоимость продаваемых услуг, в которую необходимо будет включить затраты на рекламу и функционирование отдела маркетинга. Себестоимость увеличится примерно на 10%. Увеличится также и фонд заработной платы на 204000 рублей в год.

Помимо этого, несомненно, увеличатся издержки обращения исследуемого предприятия примерно на 5%. Не стоит забывать, что проведение маркетинговых исследований являются очень затратоемкими.

Также затратоемкими являются и затраты на рекламные компании. Поэтому данное усовершенствование предполагает серьезное постоянное финансирование. Данные затраты окупятся, однако, нельзя точно спрогнозировать, насколько эффективной окажется рекламная компания, и сколько новых заказчиков она привлечет. Поэтому внедрение подобного усовершенствования имеет значительную степень риска.

Рассчитаем прогнозируемую чистую прибыль:

36636600 (увеличившаяся на 10% валовая прибыль) - 35623500 (увеличенная на 10% себестоимость проданных товаров) - 381150 (увеличенные на 5% издержки обращения) = 631950 - 151668 (налог на прибыль 24%) = 480282 рублей. В 2006 году чистая прибыль составила 426000 рублей.

Прогнозируемая чистая прибыль должна возрасти на 54282 рублей. Данный рост является не слишком значительным, и все же, в совокупности с остальными мерами, создание отдела маркетинга будет эффективным нововведение. Значительный эффект от введения отдела маркетинга следует ожидать не раньше, чем через год его успешного функционирования.

Рассчитаем окупаемость предложенного улучшения:

302200 (затраты на реализацию нововведения) / 480282 (прогнозируемая чистая прибыль) = 0,63.

Получается, что данное нововведение окупится за семь с половиной месяцев. Подобное заключение было получено из следующих расчетов: 1 год - 12 месяцев, или 360 дней. Примем за 100% один год, то есть 360 дней. В данном случае 63% - 227 дней или 7,5 месяцев.

3. Повышение квалификации управленческого персонала.

Повышение квалификации управленческого персонала предполагает следующие затраты:

• затраты на обучение одного управленца: стоимость обучения одного управленца в месяц - 12000 рублей. Срок обучения - 4 недели. Итого - 48000 рублей.

• затраты на заработную плату директору за проведение семинаров: стоимость одного семинара - 10000 рублей. Предполагается пять семинаров. Итого - 50000 рублей.

Итак, общие затраты на обучение всех управленческих кадров составит 290000 рублей.

Следует рассчитать рентабельность данного нововведения. Подобное нововведение позволит увеличить производительность труда одного управленца на 20%. Исходя из данного заключения возможно рассчитать прогнозируемую выручку от реализации.

Выручка от реализации за 2006 год - 33306000 рублей. Численность аппарата управления - 6 человек. Введем условный показатель - выручка от реализации, приходящаяся на одного управленца



33306000/6=5551000 рублей.

Если известно, что производительность труда повысится на 20%, можно посчитать прогнозируемую выручку от реализации на одного работника

5551000+1110200 (20% от выручки от реализации, приходящейся на одного работника) =6661200 рублей.

Общая выручка от реализации составит

6661200*6=39967200 рублей.

Рассчитаем прогнозируемую чистую прибыль:

39967200 (увеличенная выручка от реализации) - 32385000 (себестоимость услуг) - 363000 (издержки) = 7219200 - 1732608 (налог на прибыль 24%) = 5486592 рублей.

Итак, планируемая чистая прибыль на 5060592 рублей превысит чистую прибыль за 2007 год.

Рассчитаем срок окупаемости предложенного нововведения:

290000/5486592=0,05.

Получается, что данное нововведение окупится примерно за 18 дней.

Подобное заключение было получено из следующих расчетов: 1 год - 12 месяцев, или 360 дней.

Примем за 100% один год, то есть 360 дней.

В данном случае 5% - 18 дней.

Таким образом, реализация всех предложенных мероприятий позволяет устранить существующие в ООО "Ромир-Красноярск" проблемы власти и лидерства в организации и повысить эффективность существующей системы управления.

3.3 Социально-экономическая эффективность и оценка рисков

Итак, для повышения участия персонала в процессе принятия решений заместителем директора ежедневно проводятся оперативные совещания с персоналом фирмы, что позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы.

Результат повторного опроса представлен в таблице 6. Сравнительный анализ результатов, демонстрирующий эффективность предложенных мероприятий представлен и на рисунке 3.

Таблица 6 - Оценка степени удовлетворенности работой после предложенных мероприятий

Параметр	Количество респондентов, выбравших вариант ответа	Средняя взвешенная оценка ответа
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7
1. Размер заработной платы	0	0	4	7	3	3,93
2. Сам процесс выполняемой работы	0	0	5	5	4	3,93
3. Перспективы профессионального и служебного роста	1	2	5	4	2	3,29
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем	0	0	8	5	1	3,50
5. Важность и ответственность выполняемой работы	0	3	5	3	3	3,43
6. Условия труда (шум, освещенность, температура чистота и др.)	0	2	2	4	4	3,29
7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	1	0	4	5	4	3,79
8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей	2	1	7	2	2	3,07
9. То, насколько эффективно организована работа в целом	1	2	2	6	3	3,57
10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе	1	0	2	5	6	4,07
11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	1	1	4	6	2	3,50
12. Режим работы (сменность)	0	1	2	4	7	4,21
13. Полезность, нужность Вашей работы	1	2	7	3	1	3,07
14. Соответствие работы Вашим способностям	1	4	3	3	3	3,21
15. Работа как средство достижения успеха в жизни	2	1	3	4	4	3,50
Итого	11	19	63	66	49	3,56

Зам. директора вовлекает персонал в принятие решений по поводу повышения эффективности работы магазина, прислушивается к мнению сотрудников, советуется с персоналом по поводу из взгляда на сложившуюся ситуацию.

Работники ощущают свою причастность к процессу управления фирмой, что позволяет им видеть перспективы развития фирмы, лучше раскрыть свои творческие способности, использовать свой кадровый потенциал.

Эффективность предложенных мероприятий была оценена путем повторного опроса сотрудников по поводу их удовлетворенности работой через месяц после внедрения мероприятий.

Таким образом, социальная эффективность предложенных мероприятий выражена повышением удовлетворенности работников:

• Размером заработной платы на 5,8%.

• Самим процессом выполняемой работы на 19,6%.

• Перспективами профессионального и служебного роста на 39,4%.

• Взаимоотношениями с непосредственным руководителем на 44,1%.

• Важностью и ответственностью выполняемой работы на 6,7%.

• Надежностью места работы, дающей уверенность в завтрашнем дне на 12,8%.

• Эффективностью организации работы в целом на 22,0%.

• Взаимоотношениями, сложившимися с товарищами по работе на 3,6%.

• Возможностями для проявления самостоятельности и инициативы в работе на 25,6%.

• Режимом работы (сменность) на 126,9%.

• Соответствием работы способностям работника на 9,8%.

• Восприятием работы как средства достижения успеха в жизни на 28,9%.

В целом, удовлетворенность работой повысилась у персонала на 18,8%.

Рисунок 3 - Сравнительная оценка степени удовлетворенности персонала работой до и после внедрения мероприятий

Далее необходимо оценить возможности возникновения рисков у ООО "Ромир-Красноярск" при реализации предложенных мероприятий.

Риск - это потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков.

Рассмотрим основные риски, с которыми может столкнуться организация в результате реализации намеченного проекта. В процессе оценки используются три показателя:

1. Вероятность возникновения риска - это вероятность того, что в результате реализации проекта произойдут потери для предпринимательской фирмы, т.е. вероятность нежелательного исхода (шкала: 0-1).

2. Степень влияния риска - сила возможных потерь для предпринимательской фирмы в результате наступления рискового события (шкала: 1-10).

3. Ранг риска - значимость данного риска для деятельности предпринимательской фирмы (шкала: 1-5).

Интегральная оценка рассчитывается по формуле:

I = Pi * Ci * Ri

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация намеченных мероприятий будет сопровождаться относительно высокими рисками, большую часть из которых можно избежать на основе мероприятий самой программы, а также с помощью проведения мероприятий подготовительного характера. Поэтому с большой долей вероятности можно говорить о том, что внедрение предложенных мероприятий пройдет успешно по всем пунктам и позволит за счет реализации своей цели значительно упростить процесс воплощения намеченной стратегии в действительность и приблизить организацию к достижению генеральной цели.



Заключение

Итак, в результате проведенного исследования можно говорить о том, что проблемы власти и лидерства в организации на сегодняшний день являются ключевыми для достижения организационной эффективности.

С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа "лидер - последователь", чем "начальник - подчиненный". Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

В рамках дипломной работы был проведен анализ эффективности лидерства руководителя ООО "Ромир-Красноярск", проведена оценка влияния стиля руководства на качество работы персонала фирмы. Проведенный анализ показал, что низкое качество работы персонала в первую очередь связано с недовольством работников своим руководителем. Диктаторский стиль руководства не позволяет сотрудникам в полной мере проявить свои способности, проявлять инициативу. Преимущественно женский эмпатичный коллектив, наталкиваясь на "холодность" и "черствость" руководителя не в состоянии эффективно взаимодействовать с ним не только в неформальной обстановке, но и при решении рабочих моментов. Высокие требования руководителя без мотивирования работников на достижение конкретных целей воспринимается сотрудниками как необоснованные придирки и излишнее давление, что создает в коллективе сложную, напряженную обстановку и является причиной частой сменяемости кадров.

Повышение качества работы персонала требует комплексного подхода за счет применения ряда мероприятий, направленных на:

Улучшение взаимодействия лидера и подчиненных (развитие эмоционального лидерства) за счет введения должности заместителя директора и назначения на эту должность неформального лидера фирмы, обладающего большей по сравнению с руководителем эмпатией.

Изменения режима и условий работы - переход на сменный режим работы существенно повысил степень удовлетворенности персонала режимом труда.

Вовлечения персонала в процесс принятия решений, связанных с функционированием фирмы за счет делегирования части полномочий руководителя подчиненным путем проведения оперативных совещаний с персоналом фирмы, что позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы. Зам. директора вовлекает персонал в принятие решений по поводу повышения эффективности работы фирмы, прислушивается к мнению сотрудников, советуется с персоналом по поводу из взгляда на сложившуюся ситуацию.

Предложенные мероприятия позволили повысить эффективность лидерства, что проявилось в повышении удовлетворенности персонала своей работой в целом на 18%.

Таким образом, новый стиль лидерства существенно повысил качество управления и работу персонала ООО "Ромир-Красноярск".



Список использованных источников

1. Авилов А.В. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители / А.В. Авилов // Кадровик. - 2014. - №12. - С. 6-16.

2. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. - 275 с.

3. Аникин Б.А.: Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / Б.А. Аникин. - Москва: ИНФРА-М. 2011. - 377 с.